Vom Pilot zum Business: Warum erfolgreiche PoCs oft im Tal der Tränen landen
In ihrer neuen Corporate-Venturing-Kolumne geht Viktoria Ilger der Frage nach, warum gerade die vielversprechenden Pilotprojekte oft an der Weiterführung scheitern - und was das für Corporate Venturing heißt.
Pilotprojekte oder Proof of Concepts (PoCs) haben im Innovationsmanagement eine wichtige Funktion. Sie helfen, komplexe und riskante Vorhaben herunterzubrechen, Hypothesen zu testen und Risiken frühzeitig zu minimieren.
Ein gut aufgesetzter Pilot geht dabei weit über die technologische Machbarkeit hinaus. Er prüft Annahmen zu Markt, Geschäftsmodell und ökonomischer Tragfähigkeit. Richtig eingesetzt, können Piloten uns helfen, frühzeitig umzudenken, Annahmen zu verändern und Entwicklungen zu verbessern – ohne gleich massenhaft Budget zu verbrennen.
Das Tal der Tränen
Trotzdem kennen viele das Phänomen: Nach dem erfolgreichen PoC folgt nicht die Skalierung, sondern das „Tal der Tränen“. Damit sind nicht die gescheiterten Piloten gemeint – im Gegenteil. Piloten, die zeigen, dass eine Idee sich nicht trägt, sind wertvoll. Sie bewahren Unternehmen davor, viel Geld in die falsche Richtung zu investieren.
Das eigentliche Problem sind die erfolgreichen PoCs. Jene, die Euphorie auslösen, weil sie Potenzial zeigen – und die dann nach Abschluss im Sand verlaufen. Für viele Innovations-Teams, Startups und Mitarbeitende ist das die größte Frustration: nicht das Scheitern, sondern das Ausbleiben des nächsten Schritts.
Oft wird die Schuld beim Startup oder den Mitarbeitenden gesucht, die den PoC umgesetzt haben. Doch in vielen Fällen liegt das Problem nicht dort. Entscheidend ist vielmehr, wie Piloten ausgewählt und aufgesetzt werden.
Corporate Innovation: Mehr als Markt, Technologie und Geschäftsmodell
Für Startups gilt oft: Wenn Technologie, Markt und Geschäftsmodell stimmen – und das Team stark aufgestellt ist, spricht vieles für eine erfolgreiche Umsetzung.
In Corporate Innovation muss man das „Team“ größer denken: Es umfasst nicht nur die Projektbeteiligten, sondern auch Strukturen, Entscheidungswege und die Organisation selbst. Neue Ideen müssen in bestehende Systeme passen oder sehr bewusst verfolgt werden. Genau hier scheitern vielversprechende PoCs: nicht an der Machbarkeit, sondern an der fehlenden Einbettung in Strukturen und strategische Überlegungen.
Piloten strukturiert auswählen und richtig aufsetzen
Piloten sind enorm wertvoll – doch sie entfalten ihre Wirkung nur dann, wenn sie in einen strategischen Rahmen eingebettet sind und mit klarem Commitment verfolgt werden.
Das bedeutet: Piloten müssen bewusst ausgewählt werden – entlang von Themen, die für die Zukunft des Unternehmens relevant sind. Dafür braucht es eine klare Innovationsstrategie, die regelmäßig überprüft wird, externe wie interne Ideen integriert, clustert und priorisiert. Dabei ist entscheidend, nicht nur inkrementelle Weiterentwicklungen zu betrachten, sondern auch Innovationen, die weiter in die Zukunft reichen: etwa neue Technologien mit Disruptionspotenzial oder Geschäftsfelder, die langfristig Teil der Unternehmensstrategie werden sollen.
Wichtig ist: Scheitern darf und soll Teil der Innovationsarbeit sein. Piloten, die zeigen, dass etwas in dieser Form keinen Erfolg hat, sind kein Misserfolg, sondern ein Erkenntnisgewinn.
Ich denke ebenfalls, dass experimentieren wichtig ist, aber innerhalb einer Innovationsstrategie die Piloten ermöglicht, aber bewusst mit committment startet und mit einer Struktur die am Ende eine Aussage über das Ergebnis zulässt. Das bedeutet:
Klare Hypothesen, die im Pilot überprüft werden sollen.
KPIs und Metriken, die am Ende eine Bewertung ermöglichen.
Treiber im Unternehmen identifizieren, die das Thema strategisch für die Zukunft verankern.
Next Steps, die vor dem Start geklärt sind: Was passiert, wenn der Pilot erfolgreich ist?
Dieses Setup macht einen Unterschied. Es schafft Klarheit – nicht nur für das Projekt, sondern auch für Mitarbeitende und Startups. Es verhindert, dass Piloten in einem „Wachkoma“ enden, bei dem niemand genau sagen kann, ob sie erfolgreich waren und wie es weitergehen soll.
Mehr Klarheit, weniger Frust
Denn das Tal der Tränen betrifft nicht nur Projekte, sondern auch Menschen. Wenn Mitarbeitende erleben, dass vielversprechende Piloten trotz Euphorie versanden, entsteht Frust und Demotivation. Und auch Startups verlieren Vertrauen in das Corporate, wenn ihre Lösungen nach einem erfolgreichen PoC und ohne erkennbaren Grund nicht weitergeführt werden.
Corporate Venturing lebt aber von Vertrauen, Partnerschaft und der Fähigkeit, aus Experimenten echte Geschäftsmöglichkeiten zu machen. Dafür braucht es nicht weniger, sondern besser aufgesetzte Piloten – mit Strategie, Struktur und einem klaren Blick auf das, was danach kommt.
„Der Transfer ist das Schwierigste“: Ex-BMW Tech-Scouting-Leiter Frank Möbius über Technologie-Früherkennung
Technologie-Trends zu erkennen ist heute einfach, sie ins Kerngeschäft zu übersetzen bleibt die eigentliche Hürde. Frank Möbius hat BMWs Tech-Früherkennung sechs Jahre verantwortet und erklärt im brutkasten-Gespräch, woran der Transfer scheitert und wie er gelingt.
„Der Transfer ist das Schwierigste“: Ex-BMW Tech-Scouting-Leiter Frank Möbius über Technologie-Früherkennung
Technologie-Trends zu erkennen ist heute einfach, sie ins Kerngeschäft zu übersetzen bleibt die eigentliche Hürde. Frank Möbius hat BMWs Tech-Früherkennung sechs Jahre verantwortet und erklärt im brutkasten-Gespräch, woran der Transfer scheitert und wie er gelingt.
Knapp 30 Jahre war Frank Möbius bei BMW. Zuletzt leitete er in der Konzernforschung den Bereich Technologiemanagement und -prognose und koordinierte das weltweite Netzwerk der BMW Technology Offices vom Silicon Valley bis Tokio. Seit 2023 gibt er seine Erfahrung als Senior Innovation Advisor bei der UnternehmerTUM GmbH in München, Europas größtem Gründerzentrum, weiter. Im Interview erklärt er, wie systematische Technologie-Früherkennung funktioniert, warum die meisten Unternehmen am Transfer der daraus gewonnenen Erkenntnisse scheitern und wie KI die Tech-Trenderkennung vereinfacht hat.
brutkasten: Sie waren fast 30 Jahre bei BMW. Wie sind Sie dort zum Thema Innovation gekommen?
Frank Möbius: Ich habe an der Uni Stuttgart Maschinenbau, Fachrichtung Fahrzeugtechnik studiert und nach dem Diplom Anfang 1990 meinen ersten Job bei der Lufthansa Technik in Frankfurt gefunden. Dort durfte ich die damals neuartigen stangenlosen Flugzeugschlepper mitentwickeln und 1992 den neuen Flughafen München damit ausrüsten – meine erste Berührung mit Innovationen und ihrer Einführung im Massengeschäft. Ich verließ die Lufthansa nach ein paar Jahren, um an der Uni Kaiserslautern über Robotik zu promovieren. Nach der Promotion kam ich 1996 zu BMW, meiner Wunschfirma in meiner Wunschstadt. Dort konnte ich viele unterschiedliche Funktionen übernehmen: erst arbeitete ich vier Jahre im Versuchsfahrzeugbau, dann vier Jahre im Personalwesen, ein lehrreicher “Side Step” für einen Ingenieur!
(c) BMW Group
Mitte 2004 durfte ich eine Abteilung für Vorentwicklung und Innovationsmanagement im Bereich Antriebsproduktion übernehmen. Daraus entstand meine Rolle im damals neuen elektrifizierten Antrieb für BMW – von der strategischen Inhouse-Entscheidung und fachlichen Befähigung der Firma bis zur Großserie: über zehn Jahre lang war ich für die Industrialisierung und später Entwicklung von Hochvoltbatterien verantwortlich, vom ersten A-Muster mit einem sehr kleinen Team bis zu 100 Mitarbeitenden. 2017 bin ich schließlich in die Forschung gewechselt und habe dort das Team “Technologiemanagement und -prognose” übernommen, das später in die Einheit “Open Innovation” integriert wurde.
Was macht so eine Open-Innovation-Einheit in einem Konzern konkret?
Mit Open Innovation Methoden erkennt und verwertet man frühzeitig innovative Signale und Trends, die außerhalb der eigenen Unternehmensgrenzen stattfinden. Wir schauen bewusst in Branchen jenseits des Automobilbaus: Consumer Electronics, Luft- und Raumfahrt, Medizin, Computing, Biomaterialien, etc. Immer mit der Frage im Hinterkopf: Was können wir davon für das eigene Kerngeschäft nutzen? Konkret: Technologische Trends aus der Cross-Industrie frühzeitig erkennen, verstehen, bewerten, ein Proof-of-Concept-Projekt durchführen, z. B. mit einem Startup, einer Uni, einem Fraunhofer-Institut, etc. und diese Ergebnisse dann in die Firma für die eigenen Produkte, Services und Prozesse transferieren.
(c) BMW Group
BMW hat dafür eine eigene Abteilung aufgebaut. Wie hängen die einzelnen Bausteine zusammen?
2015 wurde die Technologie-Früherkennung mit dem Technologie-Trendradar ins Leben gerufen, fast gleichzeitig wurde die BMW Startup Garage gegründet. Das Radar ist zunächst ein Visualisierungs- und Kommunikationstool: wir platzieren die erkannten Technologien nach Kategorien und Reifegraden, um frühzeitig aufzeigen zu können, was sich technologisch weltweit tut. Aber diese Erkenntnisse stehen erstmal nur auf dem Papier. Entscheidend ist nach Bewertung und Priorisierung die Verwertung dieser Erkenntnisse, der sogenannte Transfer. Dieser erfolgt dann oft mit Startups.
Hier kommt die BMW Startup Garage zum Einsatz. Sie betreibt Venture Clienting, d. h. sie investiert nicht, sondern scoutet im Netzwerk der internationalen BMW Tech Offices die besten Startups und koordiniert Innovationsprojekte mit den betroffenen BMW-Fachbereichen, die meist das Budget dafür stellen. Diese Startups müssen schon reifer sein, also ein stabiles Team, eine robuste Finanzierung, ein fertiges Produkt – ggf in anderen Branchen – und am besten schon erste Kunden haben. Das Ziel dabei ist immer, dass das Startup ein regulärer Lieferant für BMW werden kann, wir nennen das “startup as a supplier”. Erst wenn die Lösung des Startups wirklich bei BMW zum Einsatz kommt – in Produkt, Service oder Prozess -, entsteht Impact!
Daneben gibt es das Team BMW iVentures als klassischer Risikokapital-Investor, der ebenfalls über das BMW Tech Office Netzwerk auch in ganz frühphasige Startups investiert. Außerdem gehört dazu ein BMW-interner Incubator und eine Crowd Innovation Plattform.
Wie läuft systematische Tech-Trenderkennung bzw. Tech-Scouting im Alltag ab?
Es gibt vier Prozessschritte: Scouten und Strukturieren, Diskutieren und Bewerten, Visualisieren und Vorbereiten und dann der Transfer in die passenden BMW-Fachbereiche und die dortige Umsetzung. Den ersten Schritt haben früher Mitarbeitende und Werkstudierende gemacht, heute erledigen das maßgeschneiderte KI-Agenten. Für den zweiten Schritt braucht man die Experten: Fachleute von intern und extern. Ggf wird zu einem bestimmten Tech-Trend eine Studie erstellt. Für den dritten Schritt sitzt man in Workshops zusammen und erarbeitet einen Vorschlag für das nächste Trendradar und mögliche Scouting- oder Prototypen-Projekte. Von einer Liste mit über hundert Themen bleiben dann vielleicht vierzig übrig, die auf das Trendradar kommen und fünf, die dann tiefergelegt werden.
(c) BMW Group
Und dann kommt der Teil, an dem viele scheitern.
So ist es! Die ganzen modernen Technologien und Trends kann man heute recht einfach im Netz recherchieren, Generative AI hilft dabei. Das Entscheidende aber ist am Ende: Was leitet das Unternehmen daraus ab? Nur neues Wissen, eine Produktverbesserung oder gleich ein neues Geschäftsmodell? Einfacher gesagt: was mache ich damit morgen besser als heute? Das ist das Schwierige, der Transferprozess. Dieser hat inhaltliche, strukturelle, finanzielle aber auch menschliche Aspekte. Der Transfer einer neuen, erstmal riskanten Technologie aus einer anderen Branche in die eigene Firma ist oft schwierig. Auch bei BMW hat es ein paar Jahre gedauert, bis erste Erfolge kamen und das Vorgehen akzeptiert war.
Was ist das Rezept, damit es funktioniert?
Man holt die Personen, die später die Erkenntnisse umsetzen sollen, frühzeitig in den Prozess mit hinein. Sie dürfen die Startups mit bewerten, sie erfahren sofort, wenn eine neue Technologie für ihren Fachbereich tiefergelegt werden soll, diese wird dann gemeinsam bewertet. Dafür gibt es in der BMW Startup Garage für jedes Ressort einen konkreten Schnittstellenpartner. Dann geht man gemeinsam in den betroffenen Fachbereich, organisiert die Ressourcen und plant das Projekt, damit das Startup den Prototypen bauen kann. Wichtig: für das Startup-Projekt wird oft das Geld des späteren Fachbereichs verwendet. Das erzeugt zusätzliches Commitment! Und das Zweite ist die Hierarchie: Wenn Du einen Bereichsleiter oder Geschäftsführer hast, der voll hinter Open Innovation steht und auch mal in oberen Etagen politisch unterstützt, dann funktioniert es deutlich besser, auch in Krisenzeiten mit Budgetknappheit.
(c) BMW Group
Was raten Sie einem Unternehmen, das ohne viel Budget mit Technologiemanagement starten will?
Man muss nicht gleich zehn Leute einstellen. Oft genügt erstmal eine Person mit den nötigen Ressourcen und Befugnissen, dazu evtl. einen Studierenden und ein paar Teilkapazitäten in den relevanten Fachbereichen als Unterstützung. Ggf hilft am Anfang auch eine externe Trendagentur oder ein passender Toolanbieter. KI-Kenntnisse sind wichtig, um einen KI-Agenten nutzen oder einen eigenen aufbauen zu können. Ein gutes, internationales Netzwerk in alle relevanten Industrien ist ebenso wichtig, denn inzwischen betreiben die meisten großen Firmen Technologie-Früherkennung im Rahmen von Corporate Foresight, man kann von ihnen lernen und Best Practices übernehmen. Ich habe aus meinen über 6 Jahren in dieser Rolle eine Liste mit den zehn wichtigsten Lessons Learned zusammengeschrieben. Da steht alles drin, was man braucht, man muss es halt nur noch machen.
Was machen Sie heute bei UnternehmerTUM?
UnternehmerTUM hat drei Zielgruppen: Talente, Startups und Unternehmen – vom großen Corporate und Mittelstand bis zum Familienunternehmen. Meine Hauptarbeit liegt in der Innovationsberatung, wo ich meine BMW-Erfahrung einbringen kann. Daneben bin ich Startup-Mentor, halte Vorlesungen, unterstütze die Internationalisierung der UnternehmerTUM und betreue Delegationen. Und ich baue gerade einen KI-gestützten Technologie-Trendradar-Prozess für die UnternehmerTUM, die TUM Venture Labs und ihre Partner und Kunden auf. Der ist nochmal deutlich umfangreicher als ein Radar für die Automobilindustrie. Wir haben dafür einen KI-Agenten gebaut, der weltweit schwache Tech-Signale erkennt, also Technologien, die noch kein messbarer Trend sind. Diesen KI-Agenten trainiere ich täglich. Gerade für Mittelständler und Familienunternehmen ist das sehr hilfreich, weil sie in der Regel nicht das Netzwerk und die Möglichkeiten großer Firmen haben.
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Gibt es ein Beispiel aus Ihrer BMW-Zeit, das zeigt, was Open Innovation bewirken kann?
Aus der Tech-Trenderkennung und der Startup-Arbeit wurden in den letzten Jahren schon viele Projekte zu Quantum Computing, Fahrzeug-Satelliten-Kommunikation, Gesundheitsdaten-Monitoring im Fahrzeug, Panorama-Displays, In-Car-Gaming u.v.m. erfolgreich transferiert. Einiges davon ist schon im Auto zu erleben, manches wird noch kommen. Mein Lieblingsbeispiel ist das farbwechselnde Auto: keine klassische Trenderkennung, aber ein erfolgreicher Cross-Industry-Transfer und vielleicht sogar ein Trendsetter! Eine Mitarbeiterin von mir hatte vor vielen Jahren die mutige Idee, die Display-Funktionen eines E-Readers aufs Auto zu übertragen. Sie hat sich die E-Ink-Panels besorgt, einen Prototypen entwickelt und damit nach vielen Experimenten mit einigen Helfern den BMW iX Flow aufgebaut – übrigens anfangs im MakerSpace der UnternehmerTUM. Mit diesem Auto war sie mit BMW 2022 in der Schwarz-Weiß-Version und ein Jahr später mit dem BMW i VISION Dee in der Farbversion mit großem Erfolg auf der CES in Las Vegas: The Color-Changing Car! Das ist für mich der perfekte Cross-Industry-Transfer: Ich übertrage eine erfolgreiche Technologie aus einer Industrie in eine völlig andere und habe einen Nutzen daraus. Ob das in irgendeiner Form mal in Serie kommt? Wer weiß …
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