30.09.2025
GASTBEITRAG

Vom Pilot zum Business: Warum erfolgreiche PoCs oft im Tal der Tränen landen

In ihrer neuen Corporate-Venturing-Kolumne geht Viktoria Ilger der Frage nach, warum gerade die vielversprechenden Pilotprojekte oft an der Weiterführung scheitern - und was das für Corporate Venturing heißt.
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Viktoria Ilger
Viktoria Ilger | Foto: Viktoria Ilger/Adobe Stock (Hintergrund)
Corporate Venturing

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Warum wir Piloten brauchen

Pilotprojekte oder Proof of Concepts (PoCs) haben im Innovationsmanagement eine wichtige Funktion. Sie helfen, komplexe und riskante Vorhaben herunterzubrechen, Hypothesen zu testen und Risiken frühzeitig zu minimieren.

Ein gut aufgesetzter Pilot geht dabei weit über die technologische Machbarkeit hinaus. Er prüft Annahmen zu Markt, Geschäftsmodell und ökonomischer Tragfähigkeit. Richtig eingesetzt, können Piloten uns helfen, frühzeitig umzudenken, Annahmen zu verändern und Entwicklungen zu verbessern – ohne gleich massenhaft Budget zu verbrennen.

Das Tal der Tränen

Trotzdem kennen viele das Phänomen: Nach dem erfolgreichen PoC folgt nicht die Skalierung, sondern das „Tal der Tränen“. Damit sind nicht die gescheiterten Piloten gemeint – im Gegenteil. Piloten, die zeigen, dass eine Idee sich nicht trägt, sind wertvoll. Sie bewahren Unternehmen davor, viel Geld in die falsche Richtung zu investieren.

Das eigentliche Problem sind die erfolgreichen PoCs. Jene, die Euphorie auslösen, weil sie Potenzial zeigen – und die dann nach Abschluss im Sand verlaufen. Für viele Innovations-Teams, Startups und Mitarbeitende ist das die größte Frustration: nicht das Scheitern, sondern das Ausbleiben des nächsten Schritts.

Oft wird die Schuld beim Startup oder den Mitarbeitenden gesucht, die den PoC umgesetzt haben. Doch in vielen Fällen liegt das Problem nicht dort. Entscheidend ist vielmehr, wie Piloten ausgewählt und aufgesetzt werden.

Corporate Innovation: Mehr als Markt, Technologie und Geschäftsmodell

Für Startups gilt oft: Wenn Technologie, Markt und Geschäftsmodell stimmen – und das Team stark aufgestellt ist, spricht vieles für eine erfolgreiche Umsetzung.

In Corporate Innovation muss man das „Team“ größer denken: Es umfasst nicht nur die Projektbeteiligten, sondern auch Strukturen, Entscheidungswege und die Organisation selbst. Neue Ideen müssen in bestehende Systeme passen oder sehr bewusst verfolgt werden. Genau hier scheitern vielversprechende PoCs: nicht an der Machbarkeit, sondern an der fehlenden Einbettung in Strukturen und strategische Überlegungen.

Piloten strukturiert auswählen und richtig aufsetzen

Piloten sind enorm wertvoll – doch sie entfalten ihre Wirkung nur dann, wenn sie in einen strategischen Rahmen eingebettet sind und mit klarem Commitment verfolgt werden.

Das bedeutet: Piloten müssen bewusst ausgewählt werden – entlang von Themen, die für die Zukunft des Unternehmens relevant sind. Dafür braucht es eine klare Innovationsstrategie, die regelmäßig überprüft wird, externe wie interne Ideen integriert, clustert und priorisiert. Dabei ist entscheidend, nicht nur inkrementelle Weiterentwicklungen zu betrachten, sondern auch Innovationen, die weiter in die Zukunft reichen: etwa neue Technologien mit Disruptionspotenzial oder Geschäftsfelder, die langfristig Teil der Unternehmensstrategie werden sollen.

Wichtig ist: Scheitern darf und soll Teil der Innovationsarbeit sein. Piloten, die zeigen, dass etwas in dieser Form keinen Erfolg hat, sind kein Misserfolg, sondern ein Erkenntnisgewinn.

Ich denke ebenfalls, dass experimentieren wichtig ist, aber innerhalb einer Innovationsstrategie die Piloten ermöglicht, aber bewusst mit committment startet und mit einer Struktur die am Ende eine Aussage über das Ergebnis zulässt.
Das bedeutet:

  • Klare Hypothesen, die im Pilot überprüft werden sollen.
  • KPIs und Metriken, die am Ende eine Bewertung ermöglichen.
  • Treiber im Unternehmen identifizieren, die das Thema strategisch für die Zukunft verankern.
  • Next Steps, die vor dem Start geklärt sind: Was passiert, wenn der Pilot erfolgreich ist?

Dieses Setup macht einen Unterschied. Es schafft Klarheit – nicht nur für das Projekt, sondern auch für Mitarbeitende und Startups. Es verhindert, dass Piloten in einem „Wachkoma“ enden, bei dem niemand genau sagen kann, ob sie erfolgreich waren und wie es weitergehen soll.

Mehr Klarheit, weniger Frust

Denn das Tal der Tränen betrifft nicht nur Projekte, sondern auch Menschen. Wenn Mitarbeitende erleben, dass vielversprechende Piloten trotz Euphorie versanden, entsteht Frust und Demotivation. Und auch Startups verlieren Vertrauen in das Corporate, wenn ihre Lösungen nach einem erfolgreichen PoC und ohne erkennbaren Grund nicht weitergeführt werden.

Corporate Venturing lebt aber von Vertrauen, Partnerschaft und der Fähigkeit, aus Experimenten echte Geschäftsmöglichkeiten zu machen. Dafür braucht es nicht weniger, sondern besser aufgesetzte Piloten – mit Strategie, Struktur und einem klaren Blick auf das, was danach kommt.

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Andreas Blumauer, bislang CEO von Semantic Web Company und nun SVP Growth bei Graphwise | (c) Graphwise
Andreas Blumauer | (c) Graphwise

Im Oktober 2024 fusionierte das Wiener Unternehmen Semantic Web Company (2004 von Andreas Blumauer und Martin Kaltenböck gegründet) mit Ontotext aus dem bulgarischen Sofia und wurde zu Graphwise. Blumauer, bis dato CEO von Semantic, wurde SVP Growth, Atanas Kiryakov, davor CEO von Ontotext, wurde Präsident. Details zum Deal wurden damals nicht genannt – brutkasten berichtete.

Nun hat das britische Private-Equity-Haus Oakley Capital die Mehrheit an Graphwise übernommen. Auch hier wurden die Höhe der Summe und der verkauften Anteile nicht aktiv kommuniziert, Gründer Blumauer erklärte dem brutkasten jedoch, dass man sich nun weltweit gesehen in den Top 3 – was die Evaluation von KI-Infrastrukturunternehmen betrifft – befände.

Graphwise: Ein Meilenstein in Bulgariens IT-Historie

„Durch den Merger hat die Firma eine besondere Konstellation mit Standorten bzw. Strukturen in Wien, Sofia und den USA geschaffen“, sagt Blumauer. „Die Bewertung basiert wesentlich auf dem ARR. Das heurige Jahr ist dabei zäher als die Jahre zuvor, dennoch ist es uns gelungen, uns im Markt zu behaupten und einen Multiple über dem 2026er Marktdurchschnitt zu erzielen. Daher liegt die Bewertung im neunstelligen Bereich und ist damit signifikant. Für Bulgarien bedeutet das sogar, dass es sich nun um die dritthöchste Bewertung eines IT-Unternehmens in der Geschichte des Landes handelt.“

Auf die Frage, wie es zu diesem Deal kam, war für Blumauer die Marktdynamik ganz entscheidend. „In den vergangenen zwei Jahren hat sich KI in Unternehmen zunehmend langsam in den operativen Einsatz entwickelt. Es gibt zwar immer wieder pointierte Erfolgsmeldungen, gleichzeitig besteht weiterhin Unsicherheit darüber, welche LLM-Ansätze sich tatsächlich durchsetzen werden. Gerade bei Multi-Agentic- und autonomen Systemen ist ein breiter Roll-out noch meilenweit entfernt“, erklärt er.

Kontakt über Messen in London

Umso wichtiger seien deswegen Referenzkunden, bei denen sich anhand konkreter Anwendungen demonstrieren lässt, wie KI vertrauenswürdiger und in bestehende Unternehmensstrukturen integriert werden kann. „Das lässt sich auch mit Company Rules verknüpfen: Ein wesentlicher Teil der Story ist die Frage, wie KI in Unternehmen kontrolliert und gleichzeitig hochskalierbar ausgerollt werden kann“, führt er aus. „Das hat auch Oakley erkannt und verstanden. Über Messen in London kam der Kontakt zustande, woraufhin unser Business genauer analysiert und das Potenzial erkannt wurde. Begleitet wurde die Entwicklung unter anderem von Deloitte, EY und Bain, die bestätigen konnten, dass Graphwise eine zentrale Rolle in diesem Umfeld spielen kann.“

Heute wird die Graphwise-Technologie von Banken und großen Pharmakonzernen in Europa eingesetzt, darunter beispielsweise Roche und weitere prominente Unternehmen in Österreich, die nicht genannt werden wollen: „Gleichzeitig gibt es gute Statements und Bewertungen aus dem Markt“, führt Blumauer weiter aus. „Mit der Entwicklung der Sprachmodelle und insbesondere GraphRAG (Anm.: Retrieval-Augmented Generation mit Graphen) stehen nach dem Merger sehr zentrale Komponenten zur Verfügung, um die nächste Entwicklungsstufe von KI in Unternehmen abzubilden. Das zeigt sich auch in unseren operativen Kennzahlen: Der ARR wächst organisch um rund 30 Prozent, bei inzwischen mehr als 200 Blue-Chip-Kunden. Damit verfügen wir über eine relevante Kundenbasis und konkrete Referenzen, die die technologische Positionierung und die Skalierbarkeit des Geschäftsmodells untermauern.“

Gründer bleiben im Management

Für den Founder ist der neue Eigentümer ein Investor mit einem langfristigen und klar auf Wertschöpfung ausgerichteten Ansatz: „Oakley, mit Gründer Peter Dubens, hat unter anderem in die Sigmund Freud Privat-Universität investiert und Dubens selbst war mehrfacher Startup-Gründer. Er hat sich immer wieder gefragt, warum sich klassische VCs teilweise so wenig mit den Gründern selbst auseinandersetzen. Für ihn geht es letztlich darum, Ideen zur Welt zu bringen und Unternehmen langfristig aufzubauen. Martin Kaltenböck und ich verstehen uns weiterhin klar als Gründer. Wir sind nach wie vor im Management-Board aktiv und bringen damit unsere Erfahrung und unsere ursprüngliche Gründerperspektive weiterhin unmittelbar in die Entwicklung des Unternehmens ein. Das ist ausdrücklich so gewünscht und Teil der langfristigen Konstellation.“

Oakley baut auf Graphwise auf

„Wir freuen uns sehr über diese neue Partnerschaft mit Oakley, da ihr Team sowohl unsere Technologie als auch unsere Ambitionen versteht. Oakley hat eine herausragende Erfolgsbilanz darin, gründergeführte Software-Unternehmen zu Unicorns zu machen. Mit Oakley als paneuropäischem Investor im Rücken sind wir besser denn je positioniert, um global als KI-Enabling-Plattform aufzutreten und Unternehmen dabei zu unterstützen, souveräne und vertrauenswürdige KI in großem Maßstab zu implementieren“, sagt Kiryakov.

KI-Souveränität im Fokus

In einer Zeit, in der Unternehmen zunehmend unabhängig von einzelnen großen Tech-Plattformen agieren wollen, gewinnt das Thema „KI-Souveränität“ an Bedeutung. Der Einstieg von Oakley als paneuropäischer Investor sei deswegen ein starkes Signal für den europäischen Technologie-Standort und stärke die Rolle von Graphwise als unabhängige KI-Plattform.

„Der Wert von Künstlicher Intelligenz hängt direkt von der Qualität und Zuverlässigkeit der zugrunde liegenden Daten ab. Large Language Models (LLMs) sind extrem leistungsfähig bei der Sprachverarbeitung, haben aber entscheidende Schwächen: Sie neigen zu faktischen Fehlern („Halluzinationen“) und können oft nicht nachvollziehbar erklären, wie sie zu einem Ergebnis gekommen sind“, liest man in der Aussendung.

Graphwise mit Rückgrat

Graphwise löst dieses Problem durch den Aufbau eines sogenannten „Semantic Backbone“ (semantisches Rückgrat) in Form eines Knowledge Graphs. Diese Wissensgraphen verknüpfen isolierte Unternehmensdaten, geben ihnen Kontext und stellen großen KI-Modellen eine Faktenbasis zur Verfügung. Das Ergebnis: Die KI soll nicht mehr halluzinieren, Ergebnisse würden revisionssicher und die Token-Kosten drastisch sinken, so der Claim. Dies sei besonders in regulierten und datenintensiven Branchen wie Finanzdienstleistungen, im Gesundheitswesen (Life Sciences) und im öffentlichen Sektor unverzichtbar.

Dubens, Gründer und Managing Partner von Oakley Capital, dazu: „KI verändert die Art und Weise, wie jede Organisation arbeitet. Das macht vertrauenswürdige, gut verwaltete Daten heute wichtiger denn je.“

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