Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

19.08.2026

WANDELFÄHIGKEIT

Vom Editor zur KI: Wie Neuron Automation aus St. Pölten durch vier Jahrzehnte Tech-Wandel navigierte

Aus einer kleinen Softwareschmiede ist in den vergangenen vier Jahrzehnten ein international tätiges Unternehmen für Industrieautomatisierung entstanden. Mit Fokus auf funktionale Sicherheit, KI und wiederkehrende Softwareerlöse will Neuron Automation nun die nächste Wachstumsphase einläuten. Die drei Gründer erzählen von diversen Wandlungsphasen der vier Dekaden, Krisen und hybrid-basierten Plänen zur weiteren Steigerung der Profitabilität.

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✨ AI Kontextualisierung

Wir schreiben das Jahr 2006. Irgendwo über den Wolken sitzt Michael Kübeck in einem Flugzeug. Der Private-Equity-Investor, der nach Jahrzehnten bei Philips in Wien eine eigene Firma gegründet hat, sucht nach spannenden Zielen für seine Privatinvestoren. Eine Startup-Szene, wie wir sie heute kennen, existiert in Österreich noch nicht. Im Flieger schlägt das Schicksal zu und er kommt mit einem Bekannten ins Gespräch. Der erzählt ihm von einer kleinen, hochspezialisierten Wiener Softwarefirma im Bereich der Industrieautomatisierung.

Zwei der Gründer wollen aussteigen, ein anderer – Heinrich Steininger – will weitermachen. Kübeck wird hellhörig. Er ahnt damals noch nicht, dass dieser Flug der Startschuss für eine bemerkenswerte Transformationsgeschichte der österreichischen Tech-Industrie werden wird: die Evolution eines stillen Hidden Champions zum international vernetzten Unternehmen.

Die Anfänge von Neuron Automation

Die Wurzeln des 2025 auf Neuron Automation (bis vor kurzem noch als logi.cals firmierend) umbenannten Unternehmens reichen tief in die 80er Jahre hinein. Heinrich Steininger, damals Student der technischen Mathematik, programmiert nebenbei Steuerungen für Kläranlagen und Mischfutterwerke. Als 1986 die Anfrage kommt, ein Programm zu schreiben, das aus, in einem CAD-Programm gezeichneten, Funktionsplänen den Code für eine Steuerung generiert, weigert er sich im „jugendlichen Übermut“, wie er erzählt. „Das kann man schon so tun, aber ich halte das für keine gute Idee“ war seine damalige Antwort. „Wenn, dann sollte man das ordentlich machen.“ So entwickelte über den Sommer einen kompletten Editor.

Ein mutiger Schritt, der sich auszahlt. Ein großer Kunde wird aufmerksam, gibt Geld, und die Firma wird gegründet. Das Unternehmen (Anm.: damals noch Kirchner Soft, ab 2007 logi.cals) wächst organisch, stets nah am Kunden. Ohne Venture Capital, aus dem eigenen Cash Flow heraus, etabliert sich die Firma als Hidden Champion.

© zVg – Die drei Kirchnersoft-Gründer (v.l.): Gründer: Thomas Mayer, Heinrich Steininger und Friedrich Kirchner.

Ein Drittel aller globalen Wasserkraftwerke wird bald mit ihrer Software laufen – ebenso wie ein Großteil der Tachos und Zentralsteuergeräte in Autobussen weltweit. Ein interessantes Detail am Rande ist die Marktstellung eines führenden internationalen Anbieters von Fahrzeugelektronik. Das Unternehmen hält bei Tachos und Zentralsteuergeräten in Bussen einen Marktanteil von 80 Prozent. In der Praxis bedeutet dies: Wer in Wien mit einem Bus fährt und den Haltewunsch Knopf drückt, löst mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit eine Funktion aus, die mit dem Editor von logi.cals programmiert wurde.

„Ganz wichtig war, dass wir relativ rasch erkannt haben, dass wir das System öffnen mussten“, erinnert sich Steininger. „Uns war klar, dass wir anderen Steuerungsherstellern die technische Anbindung ihrer Steuerungen erleichtern müssen. Das war damals nicht unbedingt üblich. Deshalb haben wir uns überlegt, wie wir das umsetzen können, welches Framework dafür geeignet ist, und dabei einige spannende Dinge entwickelt. Das hat uns ermöglicht, über die nächsten Jahre und Jahrzehnte zwar moderat, aber kontinuierlich gut zu wachsen. Und auch mehr als 20 Jahre später ist das Unternehmen nach wie vor profitabel.“

2007: Das Jahr der Weichenstellung

Mit dem Einstieg von Michael Kübecks Investorennetzwerk 2007 werden somit die Weichen auf Wachstum gestellt – doch dann schlägt 2008 die globale Finanzkrise ein. Von einem Tag auf den anderen brechen zwei Drittel des Umsatzes weg.

Zusperren ist in dieser Situation dennoch keine Option. Stattdessen nutzt das Team die Krise für einen radikalen Schnitt. Das Kernprodukt wird technologisch komplett neu aufgesetzt (Re-Engineering), erneut gestemmt durch die finanzielle Rückendeckung von Privatinvestoren, die an die Substanz der Firma glauben.

Diese Überlebensfähigkeit in Krisenzeiten zieht sich wie ein roter Faden durch die Unternehmensgeschichte – getragen von Vertrauen und Beziehungspflege. Als das Unternehmen später Kredite benötigt, verzichtet man auf vage Versprechungen und legt den Banken stattdessen 15-seitige, schonungslos transparente Sanierungs- und Entwicklungspläne vor. Das Resultat: Die Banken vertrauen dem Team, die Kreditlinien fließen und Transparenz schlägt Pitch-Deck-Geschwaffel.

2016 folgt der nächste essentielle Schritt des Unternehmen: Es kommt Michael Plankensteiner als neuer CEO an Bord. Und bringt frischen Wind mit sich: Nach Stationen bei Boston Consulting Group (BCG) und als Sanierer der Industriegruppe Industrie Holding Operations suchte Plankensteiner Anfang 2016 eine neue unternehmerische Herausforderung. „Ich habe gemerkt: Nach all den Jahren Beratung und Sanierung habe ich keine Lust, dauernd als Söldner in Projekte rein- und dann wieder rauszugehen“, sagt er. Der Unternehmergeist war für ihn nicht neu: Sein Großvater führte einen Greißler-Betrieb in der Südsteiermark, zudem gründete er bereits vor seiner Zeit bei BCG gemeinsam mit Partnern das Karriereservice der Universität Wien.

Das Abhängigkeitsproblem

So tat er sich mit Steiniger und Kübeck zusammen und hatte eine strategische Antwort auf das Abhängigkeitsproblem der beiden: Fokussierung durch M&A (Mergers & Acquisitions). Der erfahrene Berater und Sanierungsexperte analysiert die Lage schonungslos: Das Unternehmen hat zwar eine technologisch brillante Basis, macht aber einen Großteil des Umsatzes mit wenigen großen Kunden. Eine gefährliche Abhängigkeit. Zudem drückt ein deutscher Mitbewerber auf den Markt, der zehnmal so groß ist.

„Das Spannende war, die logi.cals hatte zu dem Zeitpunkt fünf Kunden, mit denen sie 80 Prozent ihres Umsatzes gemacht hat – und alle fünf waren Weltmarktführer“, sagt Plankensteiner. Darunter sehr prominente Unternehmen, deren Namen jedoch ungenannt bleiben sollen. „Alle haben auf unseren Engineering-Editor geschworen. Und trotzdem hatten wir knapp über zwei Millionen Euro Umsatz und waren so am Rande der Profitabilität. Die Frage war: Wo ist eigentlich der Hebel?“

Der Grund für diese Situation lag u.a. in der damaligen Entwicklungsstruktur. Der Editor war zwar ab 2011 durch die gemeinsame Initiative von Steininger und Kübeck neu entwickelt worden, aber 2016 fehlte es an Ressourcen, um das Produkt weiter zu skalieren.

© zVg – Alter Bildschirm mit logiCAD Programmiereditor.

Eine Nische in der Nische

„Wir hatten zehn Entwickler, aber eigentlich keine Investitionen, um die Entwicklung zu pushen. Vieles ist mit den fünf Kunden passiert, dadurch ist relativ viel in die Kundenarbeit geflossen und wenig ins Produkt“, so Plankensteiner. Gleichzeitig war klar, dass ein direkter Wettbewerb mit dem größeren Konkurrenten Codesys nicht sinnvoll war. „Die waren damals ungefähr zehnmal so groß wie logi.cals und hatten rund 100 Entwickler. Hinter denen herzufahren, machte keinen Sinn. Deswegen habe ich gesagt: Wir brauchen eine Fokussierung. Wir brauchen eine Nische in der Nische, damit wir mit weniger Firepower schneller zeigen können, dass wir mehr draufhaben als der Mitbewerber.“ Diese Nische wurde folglich 2017 in Deutschland gefunden.

Die Firma ISH, 1989 gegründet von Axel Helmert, hatte sich auf auf Funktionale Sicherheit (Functional Safety) spezialisiert. Helmert war auf der Suche nach einem Nachfolger – und fand ihn in dem österreichischen Team. 2019 wurde die ISH gekauft und gilt bis heute firmenintern als ein strategisches Masterpiece: Das Engineering-Know-how der Österreicher verschmilzt mit der Safety- und TÜV-Kompetenz der Deutschen. Und so wurde das Unternehmen plötzlich Experte für „Functional Safety“.

Functional Safety

Zur Erklärung: funktionale Sicherheit ist der Teil der Automatisierung, der dafür sorgt, dass eine Maschine abschaltet, bevor Menschen oder die Umwelt zu Schaden kommen. Ein japanischer Automatisierungs-Chef formulierte es bei einem Abendessen in Siegen, Deutschland, gegenüber Investor Kübeck einst so, wie er erzählt: „Safety is a pain in the ass“, hatte jener salopp formuliert.

„Sie betrifft vielleicht nur 15 Prozent einer Anlage, frisst aber dreimal so viel Aufwand. Alles muss redundant ausgelegt sein, jeder Fehler muss vorab überlegt, dokumentiert und beherrschbar gemacht werden. Für Techniker, die Maschinen eigentlich zum Laufen bringen wollen, ist die Programmierung von Not-Aus-Szenarien und Fehlerbeherrschung extrem frustrierend und teuer. Funktionale Sicherheit sagt man immer so leicht daher. Es ist ein Feature der Automatisierung, das eigentlich jeden nervt, aber total wichtig ist, weil es überall dort gebraucht wird, wo es um Menschenleben geht“, betont Kübeck.

Ein zentrales Prinzip dabei sei Redundanz: Steuerungen werden mehrfach ausgelegt, damit Ausfälle verhindert werden. Eine Besonderheit des Marktes: Die Zertifizierung funktionaler Sicherheit erfolgt weltweit über den deutschen TÜV. „Der Japaner muss sich mit dem deutschen TÜV auseinandersetzen, der Franzose und auch der Amerikaner. Das ist für viele die Hölle.“

Vorteil durch Netzwerk

Genau hier sieht Kübeck einen Wettbewerbsvorteil von logi.cals: Mit Helmert habe das Unternehmen nicht nur technisches Know-how, sondern auch ein tiefes Verständnis für die TÜV-Prozesse und ein gewachsenes Netzwerk aufgebaut. „Er kennt dort alle , ruft an und sagt, ‚wir haben die und die Idee‘. Das ist unglaublich viel wert.“

Funktionale Sicherheit stellt technisch besondere Anforderungen an die Entwicklung. „Für einen Programmierer ist es psychologisch gar nicht so einfach, sich da hineinzudenken“, erklärt Plankensteiner. „Während klassische Automatisierung darauf abzielt, Anlagen zuverlässig am Laufen zu halten, muss funktionale Sicherheit sicherstellen, dass Systeme im Gefahrenfall kontrolliert abschalten.“

Zwei zentrale Säulen

Die beiden zentralen Säulen seien dabei Fehlervermeidung und Fehlerbeherrschung. „Bei der Fehlervermeidung geht es darum, im Entwicklungsprozess sicherzustellen, dass möglichst wenige Softwarefehler entstehen. Die Anforderungen an Entwicklung und Tests sind dadurch deutlich höher.“ Gleichzeitig müsse ein System auch dann sicher bleiben, wenn Fehler auftreten – etwa durch technische Defekte oder unerwartete Ereignisse“, so der CEO weiter.

Mit der Übernahme der ISH 2019 baute logi.cals genau diese Kompetenz weiter aus und entwickelte daraus ein breiteres Angebot. Heute verbindet das Unternehmen Dienstleistungen mit eigenen Technologien und arbeitet an einer Transformation hin zu einem stärker lizenzbasierten Geschäftsmodell. „Unser Ziel ist, funktionale Sicherheit schneller, günstiger und investitionssicherer zu machen“, so Plankensteiner. Auch KI spielt dabei eine Rolle: Mit einem neuen Ansatz will das Trio die Entwicklung sicherer Automatisierungslösungen weiter vereinfachen und hat dafür bereits ein Patent beantragt.

Man muss wissen, dass Künstliche Intelligenz in der funktionalen Sicherheit lange als unmöglich galt, da KI von Natur aus indeterministisch (also in ihren exakten Ergebnissen schwer vorhersehbar) sei. Doch dem Team ist es gelungen, einen Ansatz zu entwickeln, der KI-gestütztes Programmieren in diesen starren Zertifizierungsrahmen presst.

Das Ende der Bewegung

„Denken wir an humanoide Roboter, wie sie derzeit von großen Tech-Visionären entwickelt werden. Damit so ein Roboter einem Menschen im Alltag nicht den Arm bricht, müssen seine Gelenke über Sensorik erkennen, wenn ein Mensch zu nah kommt. Das Gelenk muss die Bewegung verlangsamen und notfalls blockieren“, sagt Plankensteiner. „Ein Kunde in der Schweiz liefert für einen namhaften Humanoiden die Automatisierung im Gelenk. Die Entwicklung der Hardware dazu, die Firmware und die funktionale Sicherheit kommen von uns“, präzisiert er.

Diese komplexe, sicherheitskritische Programmierung für das Gelenk übernimmt künftig (Anm.: ab nächsten Jahr am Markt) der „Neuro Transformer“ von Neuron Automation. Er nimmt, eigenen Angaben nach, dem Programmierer 90 Prozent der repetitiven, fehlervermeidenden Code-Arbeit ab. Der menschliche Ingenieur steige so in die Rolle des Architekten und Reviewers auf, während die KI zunehmend die Umsetzung übernimmt.

Der geplante Wandel von Neuron Auromation

Dass Technologie allein jedoch nicht reicht, das weiß das Team. Jahrzehntelang war das Unternehmen stark im Projektgeschäft tätig. Das bedeutet: 70 Prozent einmalige Dienstleistungsumsätze (Non-Recurring), 30 Prozent Lizenzen (Recurring). Der Plan bis 2030 sieht eine komplette Umkehrung vor.

Durch hardwareunabhängige Sicherheitslösungen und KI-Tools wie den „Neuro Transformer“ möchte sich das Unternehmen in ein hybrides Modell transformieren: Die Zielvorgabe lautet 70 Prozent Recurring Revenue (wiederkehrende Lizenzen) und 30 Prozent Dienstleistung. Die Projektarbeit bleibt dabei die Antenne zum Markt, um Innovationen überhaupt erst zu erkennen, während das Softwaregeschäft die Profitabilität jenseits der 20-Prozent-Marke treiben soll. So der Plan.

Die DNA des Erfolgs

Allgemein ist festzustellen, dass sich besonders ein Faktor durch die Historie von Neuron Automation zieht. Es ist eine DNA der Zusammenarbeit: Ob es der Einstieg von Kübeck war, die Übernahme von Axel Helmerts Lebenswerk oder das Halten von Schlüsselfiguren über Jahrzehnte hinweg: Alles basiert auf einem tiefen Verständnis von Beziehungen und Partnerschaften.

„Bei uns gibt es keine Schauspieler“, sagt Plankensteiner. „Wenn die Eigentümer, die Entwickler, die in St. Pölten sitzen und die Zukäufe in Deutschland nicht auf einer extrem vertrauensvollen, menschlichen Basis kommunizieren würden, wäre ein solcher Wandel unmöglich gewesen. Innovation entsteht hier oft im Joint-Development – Hand in Hand mit den Kunden, die wir nicht als reine Käufer, sondern als Entwicklungspartner sehen.“

Blick ins nächste Jahrzehnt

Heute steht Neuron Automation, bei 16 Millionen Euro Umsatz und 135 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Der Vorsprung der einst übermächtigen Konkurrenz sei drastisch geschmolzen. Durch M&A, sensibles Cash-Flow-Management, Branchenvertrauen und eine besondere KI-Lösung für funktionale Sicherheit .

„Der Wettbewerber ist – statt zehnmal – heute nur noch dreimal so groß. Und sein Vorsprung ist deutlich kleiner geworden. Wir sind technologisch aus unserer Sicht, und das bestätigen unsere Kunden (und auch die des Konkurrenten), deutlich voraus“, sagt Plankensteiner. „Wir haben nicht mehr ‚zehn Jahre Nachteil‘. Als ich 2016 zu Steiniger und Kübeck dazugestoßen bin, war er (Anm.: Der Konkurrent) seit 2006 mit seinem Engineering-Tool breit im Markt unterwegs. Jetzt hat er nur mehr ein Jahr Vorsprung. Schauen wir, was beim nächsten Sprung passiert.“

Die Pipeline von Neuron Automation sei zudem bereits gut gefüllt: Erste Kunden starten noch vor der geplanten Zertifizierung´, wie Planeksteiner mitteilt: „Der erste Schritt unserer Transformation passiert dann zwischen 2028 und 2030. In dieser Zeit wollen wir die 20-Millionen-Euro-Umsatz-Grenze deutlich überschreiten und uns auch klar über 20 Prozent Profitabilität bewegen. Mit dem zunehmenden Anteil des Lizenzgeschäfts soll dann die Marge auch weiter steigen.“

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Martin Pacher

21.09.2026

Funktion statt nur Funkeln: Wie Swarovski in Wattens Innovation organisiert

Die Marke kennt jeder, die Fertigung dahinter kaum jemand. In Wattens will Swarovski aus 130 Jahren Glas-, Schleif- und Beschichtungskompetenz neue Geschäftsfelder machen. Head of Technology & Innovation Gerhard Schwarz und Head of Innovation Simon Laubscher erklären bei einem Besuch von brutkasten in Wattens, warum Innovation bei ihnen direkt an der Fertigung sitzt und weshalb ein Stopp kein Scheitern ist.

/artikel/swarovski-reportage-wattens

Martin Pacher

21.09.2026

Funktion statt nur Funkeln: Wie Swarovski in Wattens Innovation organisiert

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Hoch an der Wand der Halle hängt ein Satz in verspiegelten Lettern: „Everything you want is on the other side of fear.“ Darunter, auf hellem Holzboden, Werkbänke, eine Fräsmaschine, Vitrinen mit Kristallapplikationen, Bildschirme, Prototypen, eine Sitztreppe mit bunten Polstern. Links, hinter einem Gitter, eine größere Anlage. Von einem Fenster im Gebäude geht der Blick über die Werksdächer auf die Felswände des Karwendels. Wattens, Tirol, ein Freitagmorgen im September.

Der Ort heißt Swarovski Manufaktur. Das Unternehmen beschreibt sie als Kreativ- und Innovationsort am Standort Wattens, der Design, Handwerk, Forschung und Fertigung unter einem Dach vereint. Hier arbeitet der B2B-Entwicklungsbereich von Swarovski: Textil, Mode, Sonderlösungen, Mobility. Es geht um die Applikation von Kristall auf Stoffe, auf T-Shirts, in allen möglichen Formen.

Im selben Raum sitzen Kolleginnen und Kollegen aus der internen Schmuckentwicklung und dem Prototyping. Und hier werden auch Kristalle geschliffen. Neben einer Fräseinheit steht eine selbst entwickelte Einheit. Maschinen, die Kristall schleifen und polieren, gibt es auf keinem Markt zu kaufen. Swarovski war nach eigener Darstellung lange einer der größten Maschinenbauer und ist heute Maschinenentwickler. Bestimmte Komponenten dieser Maschinen gelten im Haus als das, was die Einzigartigkeit des Unternehmens in den vergangenen 130 Jahren ausgemacht hat. Deshalb wird dieses Know-how geschützt, Fotografieren ist nur in bestimmten Bereichen erlaubt.

Wie das Produkt entsteht, lässt sich an ein paar Objekten nachvollziehen. Ein Glasrohling, mit Anguss und Körper, so wie er aus der Form kommt. Am Anfang steht das Wissen um die Ingredienzien und ihre Zusammensetzung, dann die Schmelze und das Umformen. Durch erneutes Erhitzen lässt sich aus einer Farbe eine andere machen. Dann wird der Rohling auf Werkzeugaufspannungen geschliffen und poliert, bis er funkelt. Kleiner als ein Millimeter ist das kleinste Format, 40 Zentimeter das größte. Zuletzt die Frage, ob die Oberfläche noch einen Effekt braucht: hinten verspiegelt, oder komplett beschichtet, dann sieht derselbe Kristall völlig anders aus. Höchste Transparenz, präzise Bearbeitung, optische Veredelung: Verfahren, die es im Grundprinzip auch in der Hochtechnologie gibt, hier eingesetzt für den Effekt. Und inzwischen auch für eine Funktion.

Was das bedeutet, erklären an diesem Vormittag zwei Männer. Gerhard Schwarz, gelernter Physiker, ist Head of Technology & Innovation bei Swarovski. Sein Bereich umfasst Produkttechnologie, also die Technologie für die Produkte selbst, vom Schmuck bis zu den neuen Zweigen wie Automotive und Mobility, und Produktionstechnologie, also das, was diese Produkte in die Fertigung bringt, als Eigenentwicklung oder gemeinsam mit Partnern. Simon Laubscher, zuvor in der Automobil- und Elektronikindustrie tätig, ist seit einem Jahr Head of Innovation, unter Schwarz‘ Verantwortung, mit Schwerpunkt B2B. Seine Aufgabe: aus dem, was das Fertigungsumfeld an Fähigkeiten hervorbringt, neue Felder identifizieren und aufbauen.

Wo das endet, sagt Schwarz gleich zu Beginn: „Wir identifizieren Geschäftspotenziale, erarbeiten daraus Businesskonzepte und validieren diese mit Kunden am Markt. Auf dieser Basis prüfen wir, ob ein marktfähiges Produkt oder ein Service entstehen kann. Die Entscheidung, ob und wie diese Geschäftsfälle anschließend umgesetzt werden, liegt schlussendlich beim Top-Management.“ Es ist eine Grenze, die man kennen muss, um zu verstehen, worüber die beiden sprechen und worüber nicht.

Schön und Funktion

Swarovski kennt man als Marke, vom Schmuck, von den Figurinen, vom Endkunden. Das ist das B2C-Geschäft. Das B2B-Geschäft, so Schwarz, geht an Kunden, die die Artikel weiterverarbeiten: in Schmuck, in Textil, aber auch in der Automobilindustrie. Und genau dort beginnt, was die Innovationsabteilung interessiert. „Man kennt Kristall mit seiner funkelnden Wirkung. Da gehen wir einen Schritt weiter, da haben wir funktionale Wirkung. Ich tippe auf einen Kristall, und das ist dann ein Schalter.“ Kristallglas an sich kann das nicht. Mit einer optischen Schicht kann es das. Lichtleitung sei eine zweite solche Funktion, „neben schön“.

„Innovation ist ein sehr standardisierter Prozess. Er ist sehr klar, sehr strukturiert und folgt gewissen Regeln.“ | Simon Laubscher

Die Kombination aus dekorativ und funktional sei im Automotive-Bereich ein Erfolgsmodell geworden, sagt Laubscher. Jetzt gehe es darum, in welche anderen Segmente sich das übertragen lässt. Man sei in der Validierung, teste an verschiedenen Kundensegmenten, was einen Mehrwert bringen kann. Der Schwerpunkt liege derzeit auf der Hightech-Branche, weil man dort den Vorteil aus Material, Fertigungs- und Technologiekompetenz sieht.

Warum Innovation in der Forschung sitzt

Bei vielen Konzernen sitzt die Innovationsabteilung losgelöst vom Rest, manchmal an einem anderen Ort. Bei Swarovski nicht. Innovation ist Teil der Forschung, und der Grund dafür ist die enge Verzahnung mit der Technologie. Forschung und Entwicklung auf der einen Seite, Technologie und Innovation (T&I) auf der anderen: Bei Swarovski ist das eines. Die Organisation ist projektorientiert, das Innovationsportfolio fließt mit dem Gesamtportfolio zusammen, Personal wird über die Portfolioplanung den Projekten zugeordnet.

Simon Laubscher | (c) Martin Pacher / brutkasten

Für Laubscher war das ein Grund, nach Wattens zu kommen. 15 Jahre hat er sich in anderen Unternehmen mit Innovation beschäftigt und hat, wie er sagt, einen Überblick darüber, was funktioniert und was nicht. „Ein schlagendes Argument für mich bei Swarovski war: Man sitzt sehr nah an dieser Kompetenz.“ Im Englischen nennt er das Capability-led Approach. Die Fähigkeit bestimmt, wo innoviert wird.

Und diese Fähigkeit hat einen Ort. „Wir sitzen sehr tief in der Wertschöpfungskette“, sagt Laubscher. „Wir schmelzen unser eigenes Glas, wir prozessieren es, wir schleifen, wir polieren, wir veredeln es mit Beschichtungen und haben dann eine fertige Komponente.“ Alles an einem Standort, aus einem Guss, bis hin zu den selbst entwickelten Maschinen, die in der Halle stehen. Technologieentwicklung und Maschinenentwicklung, sagt Schwarz im Gespräch, mache man zum Teil selbst, zum Teil mit Partnern.

Pull, Push und ein Trichter

Wie kommt eine Idee bei Swarovski ins Portfolio? Es gibt zwei Wege. Laubscher beschreibt den ersten, Schwarz wird ihn später Pull nennen: explorativ Zukunftstrends und Technologien anschauen, dann relativ schnell prüfen, ob es einen Fit zur eigenen Fähigkeit gibt. „Haben wir ein Recht mitzuspielen, also das berühmte Right to Play.“ Danach der Technologie-Check, dann der Markt-Check: Gibt es potenzielle Kunden, und sind sie bereit, für den Mehrwert zu zahlen? „Dann ist das für uns schon eine gute Indikation.“

Der zweite Weg, Push, kommt von innen. „Jeder liest, jeder sieht Trends“, sagt Schwarz. Die Technologieexperten im Haus melden, was etwas sein könnte, und das landet im Technologieradar. Keine Ideendatenbank über alle, betont er, sondern Experten, wobei Ideen einzelner Mitarbeiter ebenfalls willkommen seien. Ergänzt wird das inzwischen von KI-Agenten, die das Netz nach Trends absuchen. Ein Spezialist bestätigt, dann kommt es aufs Radar. Und dann gibt es noch den ganz rudimentären Weg, wie Schwarz sagt: „Man trifft sich und spricht.“

KI spielt auch in der Fertigung eine Rolle, aber Schwarz bleibt nüchtern. „Im Prozessbereich ist es früher Regelungstechnik gewesen.“ Jetzt verarbeite man mehr Daten, halte Temperatur und Mechanik genauer, werde schneller. Und in der Maschinensoftware, die Swarovski teils selbst, teils mit Partnern entwickelt, gehe es mit KI-Einsatz ebenfalls schneller. Laubscher ergänzt aus Innovationssicht: Die Recherche werde deutlich kürzer, aber „am Ende des Tages kriege ich eine Liste von Annahmen. Die Annahmen muss ich testen.“ Am Kunden. „Die künstliche Intelligenz bringt Geschwindigkeit. Das Tun und das Machen liegt im Menschen.“ Man arbeite in einem festgelegten, geschützten Cloud-Rahmen, den die Digital-Abteilung vorgibt.

Gerhard Schwarz | (c) Martin Pacher / brutkasten

Was über beide Wege ins Portfolio kommt, muss durch einen Trichter. Stages und Gates, an denen gefragt wird, wo das Projekt steht und wie es sich am Ende materialisiert. Im Kerngeschäft oder außerhalb? Das entscheidet sich fallweise in Portfolio-Meetings mit dem Topmanagement. „Wichtig ist Disziplin, diese Stages, und Transparenz“, sagt Schwarz. Jedes Projekt ist gelistet, offen einsehbar, auch für die Nachbarabteilungen. Controlling, Produktentwicklung und Produktmanagement sitzen im Portfolio-Steering-Team.

Laubscher wehrt sich gegen ein Missverständnis: „Innovation wurde gerade im Hype 2013, 2014 immer verwechselt mit kreativen Prozessen. Innovation ist ein sehr standardisierter Prozess. Er ist sehr klar, sehr strukturiert und folgt gewissen Regeln.“ Eines seiner Key Learnings nach einem Jahr: die Kollegen aus der Linie früh einbinden, umso früher, je näher ein Thema am Kerngeschäft liegt. Damit das, was als Potenzial identifiziert wurde, am Ende auch übergeht und man nicht genau dort stoppt, wo man schnell sein will.

Ein Stopp ist kein Scheitern

Der Satz, der an diesem Vormittag am häufigsten fällt, lautet: Innovation ist kein Selbstzweck. „Innovation muss am Ende auch rentabel sein, damit wir langfristig erfolgreich sind“, sagt Laubscher. Das heißt auch: „Nicht alles geht weiter. Wir müssen ganz klare Stopps setzen.“ Gestoppt wird, wenn eines von drei Themen nicht abgedeckt werden kann: Technologie, Markt, Kunde und dessen Bedarf. „Da müssen wir ganz klar und ehrlich zu uns sein.“ Ob man darin noch besser werden könne? „Sicherlich, das kann jede Organisation.“

Aber: „Ein Stopp ist kein Scheitern.“ Prozesswissen bleibe hängen, was für einen Kunden nicht funktioniere, könne für einen anderen laufen. Der größte Erfolgsfaktor sei, so schnell wie möglich am Kunden zu sein. „Nicht in unserer Bubble zu bleiben. Wir wollen nach außen hin eine Klarheit haben, auch wenn das manchmal wehtut, das ehrliche Feedback.“

Niemand kann alles

Beim Thema Partnerschaften wird Laubscher grundsätzlich. „Der Punkt ist: Niemand kann alles.“ Der Aufbau eines Innovationsökosystems sei Teil der strategischen Initiative aus der Innovation heraus: Vernetzung mit Industriepartnern, Startups, Universitäten. Wie, das entscheide sich von Fall zu Fall. Universitäten für Ideen und Forschungsthemen, Startups für Technologieerweiterungen. Schwarz sieht darin auch eine Frage der Einschätzung: Weil Swarovski Technologie so breit einsetze, könne man die Technologien von Startups gut beurteilen. „Man muss einschätzen können: Was ist der gemeinsame Nutzen?“

„Innovation muss am Ende auch rentabel sein, damit wir langfristig erfolgreich sind.“ | Simon Laubscher

Beteiligungen? „Grundsätzlich sind wir für alles offen“, sagt Laubscher, es lasse sich aber nicht pauschal beantworten. Wer welche Fähigkeit oder welche IP einbringe, bestimme das Modell. Wichtig sei der Bezug zur eigenen Technologie. „Nicht in einem Bereich schwimmen, der uns fremd ist, nur weil es ein Trendthema ist.“ Schwarz formuliert es so: „Für mich legt der Inhalt immer das Beteiligungsmodell fest.“ Auch IP wird von Fall zu Fall geregelt: ablösen über Bezahlung, beim Partner belassen oder lizenzieren. Die Rechtsabteilung, sagt Schwarz, denke da sehr innovativ mit.

Was Swarovski in eine solche Partnerschaft einbringt, ist für Laubscher klar: „Wir sind Industrialisierungsexperten. Wir haben industrialisierte Prozesse, wir haben das Know-how, und wir können skalieren.“ Das habe man 130 Jahre lang bewiesen, so habe die Geschichte des Unternehmens begonnen. Schwarz: „Die Firmengründung war eine technische Innovation.“

Nach außen ist man aktiv, auf Veranstaltungen, bei denen Startups pitchen, und an Universitäten im DACH-Raum. Und an der EPFL in Lausanne. „Die EPFL ist für mich sehr innovativ, weil diese Loslösung von der Universität dort besser stattfindet als woanders“, sagt Schwarz. Entrepreneurship sei dort ein großer Schwerpunkt, ergänzt Laubscher, man bekomme früh Transparenz, was an der Universität läuft. Und Innsbruck, wo Quantentechnologie ein Schwerpunkt ist? „Muss man sich anschauen“, sagt Schwarz. Mit der Universität und dem MCI gibt es Zusammenarbeit, Master- und Diplomarbeiten, die in Lösungen eingeflossen sind.

Und wenn ein Gründer diesen Text liest und eine Lösung hat? Schwarz nennt eine Mailadresse ([email protected]), Laubscher ergänzt: „Gerne direkt schreiben.“ Schwarz: „Oder LinkedIn.“ Es seien die Menschen, die entscheiden, sagt er. Man müsse nicht formalisieren, was sich einfach lösen lässt.

Aus Bruch wird Produkt

Ein Beispiel, bei dem Fähigkeit und Geschäftsmodell bereits zusammengefunden haben, sind die ReCreated Kristalle. Wenn die Glasschmelze anläuft, hat das Glas nicht sofort die nötige Qualität. Es entsteht Anlaufglas, Bruch, der eingeschmolzen werden müsste. Bis jemand die Idee hatte, damit anders umzugehen. „Eigentlich könnte ich das upcyceln, wieder ein Produkt draus machen und in die Farbglasproduktion reingehen“, sagt Schwarz. Heute ist das eine eigene Produktlinie für B2B und B2C. „Kommt beim Kunden sehr gut an.“

Für Laubscher schließt sich hier der Kreis. Chemische Verfahrenstechnik sei das Know-how des Hauses, also frage man, aus welchem Materialstrom ein Wertstrom werden kann, und diskutiere früh über Geschäftsmodelle. Meist mit Partnern, weil erst dann Synergie entstehe. „Es darf nicht zum Selbstzweck passieren“, sagt er auch hier. „Aber wenn aus der Nachhaltigkeit ein Geschäftsmodell entsteht, ist das für uns ein Punkt, auf den wir aufspielen wollen.“

Am Ende des Gesprächs sagt Laubscher, worum es ihm geht: „Wir sind ein Unternehmen mit einem sehr einzigartigen Produkt. Für uns ist es wichtig, als Innovation relevant zu bleiben und diese Einzigartigkeit immer wieder neu zu finden, in neuen Themen.“ Innovation werde hier nicht aus Spaß betrieben, sondern mit Seriosität. Und, sagt er nach einem Jahr in Wattens: „Es macht viel Spaß.“

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