15.05.2018

Versandapotheke Vamida: Mitgründer Vitula kehrt als Geschäftsführer zurück

Im Interview beschreibt Marco Vitula, wie er Vamida im stark umkämpften Online-Handel gegen Player wie Amazon positionieren will.
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Versandapotheke
(c) Vamida: Mitbegründer Marco Vitula übernimmt die Geschäftsführung der Versandapotheke

Sechs Jahre nach der Gründung holt Vamida Mitgründer Marco Vitula als Geschäftsführer zurück. Die Versandapotheke mit Sitz in Brünn entstand 2012 aus dem E-Health-Unternehmen Diagnosia, das sich als “täglicher Begleiter” für MedizinerInnen definiert. Teil des Gründungsteams war unter anderen auch Hansi Hansmann.

+++ Diagnosia: “Hoher sechsstelliger Betrag” für E-Health-Startup +++


Sie haben Vamida 2012 mitbegründet, waren in den vergangenen Jahren aber operativ nicht für das Unternehmen tätig. Was sind die Hintergründe des neuen Engagements?

Vamida war eine Gründung aus dem ebenfalls von mir mitbegründeten Unternehmen Diagnosia heraus, für das ich damals schon als Geschäftsführer agierte. Grund war, dass viele Kunden der Diagnosia bei uns anfragten, ob sie auch Arzneimittel über unsere Website erwerben können. Der Online-Handel war aber nicht unser Business, und die rechtlichen Rahmenbedingungen waren gerade für den Handel mit Medikamenten stark reglementiert. Ende 2011 zeigte aber ein Gutachten Möglichkeiten auf, wie wir das angehen könnten, und 2012 wurde Vamida gegründet. In den ersten Monaten war ich stark operativ involviert und auch Teil des Boards, aber dann habe ich mich wieder auf meine Position bei Diagnosia zurück gezogen. Seit Ende 2017, als sich der Abgang von Herbert Pfeiffer abgezeichnet hat, habe ich mich auf diesen Wechsel vorbereitet,

Warum kommt es zum Geschäftsführer-Wechsel?

Herbert Pfeiffer, der drei Jahre lang zum Erfolg von Vamida beigetragen hat, will sich beruflich in eine andere Richtung entwickeln. Für mich ist der Zeitpunkt, operativ zurück zu kehren, ideal. Mein Antrieb ist, auf das starke Fundament – mit insgesamt 150.000 Kunden und etwa 10.000 Paketsendungen pro Monat – aufzubauen und unser Portfolio zu erweitern. Vamida soll keine klassische Versandapotheke mehr sein, sondern mehr. Wir werden nicht nur mit Arzneimitteln handeln, sondern das Sortiment mit weiteren Produkten aus den Bereichen Gesundheit und Lifestyle ergänzen. Die Infrastruktur, die Vamida aufgebaut hat, bietet diese Ressourcen, und die verschiedenen Kundensegmente, die wir ausmachen können, haben viele verschiedene Bedürfnisse, die wir abdecken werden.

Der Handel mit rezeptfreien Medikamenten, wie ihn Vamida als Versandapotheke betreibt, wurde vom klassischen Mitbewerb stark bekämpft. Wie haben sich die Rahmenbedingungen verändert?

Als wir 2012 begonnen haben, war das europäische Kundenbewusstsein für ein solches Online-Angebot noch nicht sehr entwickelt. Vor allem in der DACH-Region war man skeptisch, was dieses Geschäftsmodell angeht. In diesem Sinn mussten wir von Beginn an sehr auf die Vertrauensbildung setzen. Auch die österreichische Bürokratie machte es einer Versandapotheke nicht so einfach, und zusammen mit den angesprochenen Mitbewerbern ergab das schon ordentlich Gegenwind. Das haben wir aktiv wahrgenommen. Allerdings hat sich einiges zum Besseren gewandelt: Seit Juni 2015 gibt es in Österreich eine rechtliche Grundlage, die den Handel mit rezeptfreien Arzneimitteln über das Internet regelt. Dies nicht zuletzt, weil auch die klassischen Apotheken eingesehen haben, dass das sinnvoll ist und an dem Geschäft teilhaben wollten.

Dennoch agiert Vamida aus der Tschechischen Republik, von Brünn aus…

Das erklärt sich schlicht aus den Rahmenbedingungen, die bei der Firmengründung bestanden haben. Wir haben ein österreichisches Management, sind hier mit einem Büro angesiedelt und handeln mit österreichischen Produkten, die über österreichische Lieferanten verteilt werden. Wir agieren also genau so wie jede andere Versandapotheke in Österreich.

Wenn Sie, wie gesagt, neue Kundenbedürfnisse abdecken wollen – wie werden die valide festgestellt?

Für die Entwicklung unserer „Targeted Audience Shops“ besinnen wir uns auf die Herangehensweise von Startups: Wir gehen direkt zu den Kundinnen und Kunden und fragen sie als Expertinnen und Experten, wie wir ihre Kundenzufriedenheit erhöhen können. So haben wir etwa ausgemacht, dass der Bereich der Naturkosmetik stark im Wachsen ist – aber um zu verstehen, welche spezifischen Bedürfnisse damit befriedigt werden, müssen wir die spezifischen Kundenbedürfnisse noch viel besser verstehen.

Im Online-Handel kommt man nicht an Amazon vorbei, wo man als Kunde z.B. Aspirin C mit nur einem Klick anfordern kann. Wie grenzen Sie sich gegenüber diesem Platzhirsch ab – wie kann Vamida auf Dauer dagegen bestehen?

Zalando hat aus meiner Sicht gezeigt wie ein Versandhändler neben Amazon bestehen und jährlich wachsen kann – nämlich durch die Schaffung eines einzigartigen Einkaufserlebnisses, durch eine exzellente Sortimentspolitik gepaart mit personalisiertem Online-Marketing und einer klaren Positionierung. Vamida hat sich von Beginn an einen telefonischen Kundenservice geleistet und das Sortiment an die Kundenbedürfnisse angepasst. Wir haben heute ein Sortiment, das zu 60 Prozent auf Basis von Kundenanfragen entstanden ist. Unsere Kunden schätzen das neben unseren schnellen Lieferzeiten sehr. Wir müssen jedoch zukünftig noch viel stärker eine digitale Vorreiterrolle einnehmen. Das haben wir bisher noch nicht gemacht. Aus diesem Grund will ich Vamida zu einem IT-Unternehmen machen, das Versandhandel im Gesundheitsbereich betreibt. Das wird nicht kurzfristig möglich sein, sondern eine gewisse Zeit und Unterstützung von Partnern erforderlich machen. Damit wir weiterhin erfolgreich sein können, streben wir zudem enge Kooperationen in unserer Branche an. Dazu gibt es sicherlich schon im nächsten Quartal News.

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Vor einem Jahr war man noch skeptisch: Nicht mal ein Viertel der heimischen Bevölkerung nutzte Generative KI rund um ChatGPT am Arbeitsplatz. Eine neue Studie von EY – namentlich die EY Work Reimagined Studie – zeigt nun, wie schnell sich das Blatt wenden kann.

Wie die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft am heutigen Montag vermeldet, sollen unter den von ihnen befragten Arbeitnehmer:innen mittlerweile drei Viertel – genau 75 Prozent – zu generativer KI am Arbeitsplatz greifen. Am häufigsten greift man zu KI-Tools im Technologiesektor. Dort liegt die Nutzungsrate schon bei 90 Prozent. Der öffentliche Sektor bildet mit einer Nutzungsrate von 60 Prozent das Schlusslicht.

EY: KI-Schulung sei “überdurchschnittlich” und “exzellent”

Von den drei Vierteln all jener, die KI regelmäßig am Arbeitsplatz nutzen, merkt ein Drittel bereits positive Auswirkungen durch den Einsatz von Generativer KI. Folgen genannt werden etwa gesteigerte Produktivität (37 Prozent) sowie die Möglichkeit, sich auf stärker wertschöpfende Aufgaben zu konzentrieren (36 Prozent).

Darüber hinaus beobachten KI-Nutzende einen starken Kompetenzaufbau: 58 Prozent der Befragten bewerten die themenbezogenen Entwicklungs- und Schulungsprogramme ihres Unternehmens als “überdurchschnittlich” oder “exzellent”.

Boomer hinken hinten nach

Wenig überraschend macht sich allerdings eine Alterskluft bei der Nutzung von KI am Arbeitsplatz bemerkbar: So nutzen 27 Prozent der befragten Millennials KI regelmäßig, während dies nur bei sieben Prozent der Babyboomer der Fall ist.

Dass die Einführung von KI im Unternemen auch einen wesentlichen Einfluss auf das Standing im Arbeitsmarkt und das Mithalten im Wettbewerb hat, weiß Regina Karner von EY Österreich. der EY-Partnerin zufolge habe GenAI “Wichtige Themen für die Belegschaft in den Fokus gerückt”. Darunter Technologie- und Kompetenzinvestitionen, Unternehmenskultur, Vertrauen und Mitarbeiterbindung.

GenAI sei überdies essenziell für die Talentestrategie von Arbeitgeber:innen – und beeinflusse damit deren Standing am Arbeitsmarkt.

KI beeinflusst Blick auf Karriere

Allerdings zeigt EY mit seiner neuen Studie auch, dass sich KI nicht nur auf die Arbeit selbst, sondern auch auf arbeitsbezogene Sichtweisen auswirkt. So vermeldet die Wirtschaftsprüfung das Stimmungsbild, dass sich Mitarbeitende zwar als “motivierte Unterstützung” ihres Arbeitgebers sehen, gleichzeitig dennoch “nach höheren Verdienstmöglichkeiten” Ausschau halten (81 Prozent der Befragten).

Zudem rückt KI und dessen Effizienzsteigerung die Themen “Work-Life-Balance” und “Karriereaussichten” (79 Prozent) sowie die Nachfrage nach einer “besseren Führungskultur” (76 Prozent) in den Vordergrund. Auch die Möglichkeit, remote arbeiten zu können, ist für drei Viertel der befragten Belegschaft ein essentielles Kriterium, das durch den Einsatz von GenAI stärker in das Rampenlicht gerückt ist.

Im Rennen um das Gewinnen und Halten von Talenten sind Unternehmen dazu angehalten, sich auf die eben genannten “Soft”-Aspekte zu bemühen. Allen voran: Unternehmenskultur, Anreizsysteme und Bildungsangebote, sagt Karner, “um so die gewünschten Geschäftsergebnisse zu erreichen”.

Lust zur Kündigung steigt – vor allem bei jungen Männern

Außerdem hebt EY die Haltung jüngerer Generationen – allen voran die GenZ (geboren 1996 und 2012) und Millennials (geboren zwischen 1980 und 1995). Die beiden Jung-Generationen am Arbeitsmarkt haben eine fast doppelt so hohe Kündigungsabsicht wie Babyboomer. Außerdem sind Männer im Vergleich zu Frauen um ein- bis zweimal eher bereit, ihren Job zu kündigen.

Diese Bereitschaft sei allerdings nicht schlichte Utopie, sondern ein konkreter Plan: Denn die jüngste EY-Studie verzeichnet, dass rund 38 Prozent der befragten Mitarbeitenden in “den nächsten zwölf Monaten kündigen wollen”. Von diesen planen 26 Prozent, so EY, “einen Wechsel in ihrer aktuellen Sparte”. Ein Viertel der Kündigungs-Sympathisanten plant allerdings den Wechsel in eine andere Branche.

Am ehesten stünden Millennials der Kündigung nahe – ganze 40 Prozent denken laut EY darüber nach. Unter Babyboomern sei es nur ein knappes Viertel – konkret 23 Prozent.

Die Kündigungsabsicht ist im Vergleich zum Vorjahr im Allgemeinen gestiegen – um ganze vier Prozent, heißt es von EY. Auch über einen Wechsel des primären Arbeitsortes wird immer mehr nachgedacht (37 Prozent).

Individualismus im Vordergrund

“Individuelle Erwartungen stehen immer mehr im Vordergrund, und traditionelle Ansätze zu Karriere, Belohnungen und Arbeitsort greifen nicht mehr”, stellt Karner in Bezug auf die Studienergebnisse klar. Ein häufiger Wechsel des Arbeitgebers bringe neue Erfahrungen, andere Fähigkeiten und zudem die Möglichkeit auf Flexibilität. Für Personalverantwortliche sei ein Fokus auf Werte und Erfahrungen indes ein Vorteil, so Karner.

Dass KI dezidiert zur Kündigungsbereitschaft von jungen Generationen beiträgt, wird so in der Studie nicht dargelegt. Dennoch könnte der technologische Fortschritt, flexibleres Arbeiten und das Schaffen neuer Geschäftsbereiche – in Kombination mit der immer größer werdenden Bedeutung von Individualismus und Selbstbestimmtheit – zur Wechselbereitschaft der Generation beitragen.

Talente-Management soll in den Fokus

Angesichts der präsentierten Studienergebnisse empfiehlt Karner, sich als Unternehmen einen Vorsprung im Talente-Management zu erarbeiten. Dafür sei ein Fokus auf folgende Bereiche notwendig: Gesundheit, Technologie und GenAI, faire Vergütung sowie Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten und Unternehmenskultur. Bei 70 Prozent der Befragten bleibt dahingehend allerdings noch Luft nach oben, heißt es.


*Im Rahmen der Studie befragte EY weltweit 17.350 Mitarbeitende und 1.595 Arbeitgeber:innen aus 23 Ländern und 27 Branchen.

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