Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

10.12.2024

VERBUND X Ventures und NECTURE: “Unser Hauptaugenmerk ist eine tragfähige Partnerschaft”

Im Frühjahr investierte VERBUND X Ventures zum zweiten Mal in das Wiener Startup NECTURE. Im Doppelinterview erzählen VERBUND X Ventures Managing Director Franz Zöchbauer und NECTURE-Founder & CEO Christian Adelsberger über die Partnerschaft und sprechen über die weiteren Pläne.

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✨ AI Kontextualisierung

Mit insgesamt sechs Startup-Investments baute VERBUND X Ventures sein Portfolio dieses Jahr kräftig aus. Eines der Investments ging im Rahmen von dessen Series A-Finanzierungsrunde an das Wiener Climate-Tech-Startup NECTURE – brutkasten berichtete. Das 2015 gegründete Unternehmen setzt seinen Fokus im Bereich Flottenmanagement mittlerweile auf E-Mobility.

Welche gemeinsamen Möglichkeiten sich dadurch ergeben und wie die Zusammenarbeit konkret aussieht, besprachen wir mit VERBUND X Ventures Managing Director Franz Zöchbauer und NECTURE-Founder & CEO Christian Adelsberger im Doppelinterview.

brutkasten: Meine erste Frage geht an Christian. Ihr habt bereits 2015 gestartet. NECTURE hat schon unterschiedliche Themen im Mobility-Bereich bearbeitet. Der aktuelle Fokus liegt klar auf E-Autos. Was sind die Gründe dafür?

Christian Adelsberger: Seit Anbeginn gestalten wir Systeme effizienter. Angefangen haben wir mit dem Thema Parkplätze für Flotten. Die Beschäftigung mit Flotten hat unweigerlich dazu geführt, dass wir mit E-Fahrzeugen konfrontiert wurden – und zwar mit einer stark wachsenden Anzahl von E-Fahrzeugen in diesen Flotten. Das hat uns dann dazu gebracht, uns sehr stark mit dem Thema Elektrifizierung auseinanderzusetzen.

Unternehmen sind beim Thema Elektromobilität aktuell noch mit massiven Hürden konfrontiert. Es ist nicht nur ein Wollen, sondern auch ein Können. Sehr viele Unternehmen wollen, aber in der Umsetzung gibt es eine Unmenge an Herausforderungen. Hohe Kosten für die Lade-Infrastruktur zum Beispiel. Genau dort sehen wir unsere Rolle: Wir wollen es ihnen leichter machen, Elektromobilität anzunehmen und zu einem fixen Bestandteil zu machen.

brutkasten: Franz, Elektrifizierung ist ein Bereich, in dem VERBUND X Ventures auch sehr engagiert ist. Ihr habt im Frühjahr zum zweiten Mal bei NECTURE investiert. Was hat euch am meisten überzeugt?

Franz Zöchbauer: Ganz einfach: Wir glauben an die Fähigkeiten der Gründer und des Teams, Probleme zu lösen. Christian hat gerade schon treffend formuliert, dass NECTURE Systeme effizienter gestalten will. Das deckt sich mit unserem eigenen großen Ziel, der Gestaltung der Energiezukunft. Dabei geht es auch sehr stark genau darum, effizientere Systeme aufzubauen und zu organisieren. NECTURE bringt hier einen anderen Blickwinkel ein, der für uns sehr interessant war – für eine Kooperation und auch ein Investment. Mit den Technologien, die NECTURE im Portfolio hat, können Lösungen für aktuelle Herausforderungen rascher und effizienter umgesetzt werden.

brutkasten: Es gibt aktuell viele gesamtwirtschaftliche Herausforderungen. Welche langfristigen Vorteile kann die Unterstützung von Startups wie NECTURE für die europäische Wirtschaft bringen?

Franz Zöchbauer: Ich denke, da reicht ein Blick in den Draghi-Report [Anm. viel diskutiertes Positionspapier zur europäischen Wirtschaft von Ex-EZB-Präsident Mario Draghi]. Darin wird ein zentrales Anliegen thematisiert: Wir müssen die Innovationslücke zwischen Europa und den USA schließen. Auch die Dekarbonisierung voranzutreiben und Abhängigkeiten zu reduzieren, sind wichtig. Genau in diesen Bereichen tragen die Startups, in die wir investieren, maßgeblich bei – insbesondere Necture, das Technologien in Europa entwickelt und in die Skalierung bringt.

Uns muss bewusst werden, dass Europa sich aktuell in einer entscheidenden Phase befindet– und zwar für den gesamten Kontinent. Startup-Investments sind nicht “nice-to-have”, sondern entscheidend, um gemeinsam mit den Innovatoren die Wirtschaft voranzutreiben und neue Werte zu schaffen. Darum investiert VERBUND in Startups und ich bin überzeugt, dass wir in Europa viel mehr in Startups investieren und mit Startups zusammenarbeiten sollten. Der Draghi-Report hat ganz klar aufgezeigt, dass es in Europa an Zusammenarbeit mangelt und wir uns auf zu viele verschiedene Themen fokussieren. Wir sollten eine klare Priorisierung vornehmen, welche Themen für uns wichtig sind und viel stärker kooperieren.

Wir müssen also auch unser Mindset verändern – weg von “not invented here” hin zu “proudly found elsewhere”. Bei “proudly found elsewhere” geht es genau darum, bei einer Technologie wie jener von Necture zu sagen: “Hier haben mutige Entrepreneure eine gute Technologie geschaffen – das unterstützen wir.” Und das sollte in Europa nicht nur einmal, sondern tausendfach oder hunderttausendfach gemacht werden.

brutkasten: Du hast gerade die Wichtigkeit von Kooperation betont. VERBUND X Ventures ist ja nicht nur ein reiner Finanzinvestor. Im Gegenteil: Für euch spielt Zusammenarbeit eine entscheidende Rolle. Deswegen die Frage an euch beide: Was ist im Rahmen der Kooperation zwischen Verbund und NECTURE seit dem Start bereits passiert?

Christian Adelsberger: Was wir aktiv tun, ist, die Themenfelder, die wir bearbeiten, mit viel Expertenwissen aus dem Energie-Ökosystem zu spiegeln. Ich glaube, das ist ein großer Mehrwert unserer Kooperation. Wir kommen nicht aus dem Energiebereich, was wir tun, hat aber Relevanz dafür. Deswegen ist es extrem wichtig, dass wir unser Tun reflektieren und auf Plausibilität checken, die sich abzeichnenden Trends erkennen und in die Gesamtentwicklung einordnen können. Wir haben letztes Jahr aktiv begonnen, uns aus unserem Kerngeschäft, dem Car-Sharing, heraus in Richtung Elektrifizierung von Unternehmensflotten zu entwickeln. Dort gibt es viele Möglichkeiten, weil VERBUND auch sehr viele Business-Kunden mit Flotten hat. In diesem Bereich haben wir einen gemeinsamen Pfad, auf dem wir uns gegenseitig stärken können.

Franz Zöchbauer: Ich kann das unterstreichen. Bei VERBUND X Ventures geht es darum, Türöffner zu sein – und zwar nicht nur zu unseren eigenen Business-Units, sondern auch zu unseren Partnern und Netzwerken sowie zu unseren Kunden. Ganz zentral ist, dass wir neben dem Finanzinvestment auch diese Zugänge ermöglichen und unterstützen. Da ist schon einiges passiert und wir haben in der Zukunft noch viel mehr vor.

brutkasten: Könnt ihr schon etwas verraten, wo die Reise hingeht und was die weiteren geplanten Projekte zwischen Verbund und NECTURE sind?

Franz Zöchbauer: Über konkrete Projekte kann ich noch nicht im Detail reden. Generell ist es uns wichtig, langfristige Partnerschaften aufzubauen. Uns geht es nicht nur darum, dass die Startups, in die wir investiert sind, Pilotprojekte mit unseren Business-Units umsetzen. Das ist zwar wichtig, aber unser Hauptaugenmerk ist eine tragfähige Partnerschaft. Dadurch können wir eine Win-win-Situation schaffen. Dafür haben wir uns stark aufgestellt und ein strukturiertes Portfolio-Management aufgebaut.

Christian Adelsberger: Was wir an den gemeinsamen Plänen der Zusammenarbeit mit VERBUND und VERBUND X Ventures sehr schätzen, ist, dass es nicht ein konkretes gemeinsames Projekt geben muss. Es ist eher ein Mäandern der Themen, wo es konstant Überschneidungen in der Entwicklung gibt.

Ein ganz konkretes Thema, das für uns und für die Energiewirtschaft hohe Relevanz hat, ist Nachfrageflexibilisierung. Das heißt, mit dem zunehmenden Anteil von erneuerbaren Energien im Gesamtmix steigt auch die Notwendigkeit, die Nachfrage flexibler zu gestalten, um sie besser steuern zu können. Wir haben für die Elektromobilität ein System entwickelt, das es möglich macht, die Ladeinfrastruktur besser und zielgerichteter auszulasten. Unser Prototyp schafft diese Nachfrageflexibilität bei Lademengen, Ladezeitpunkt und Ladeleistung. Das ist ein Thema, bei dem es strategische Überschneidungen gibt, die wir gemeinsam mit VERBUND und VERBUND X Ventures vorantreiben wollen.

brutkasten: Franz, du hast vorher erzählt, dass ihr ein strukturiertes Portfolio-Management aufgebaut habt. Wie kann ich mir das konkret vorstellen? Und Christian, wie wirkt sich das auf euch aus?

Christian Adelsberger: Das kann ganz unterschiedlich sein. Ein sehr gutes Beispiel ist das Wissen als auch das Netzwerk von VERBUND innerhalb der Energiewirtschaft – europaweit und darüber hinaus. Sie erkennen, wenn es einen Player in Europa oder den USA gibt, der genau nach unseren Lösungen sucht, und öffnen dann diese Türen. Üblicherweise ist es sehr schwierig, jemanden in diesem Bereich anzusprechen. Durch eine „warm introduction“ hat man die Möglichkeit, das auf einem höheren Level zu besprechen. Das ist schon ein riesiger Baustein, der sehr viel beeinflussen kann.

Und indem wir die Ergebnisse reflektieren und daraus wertvolle Erkenntnisse gewinnen, schaffen wir die Grundlage, den Business-Case gezielt weiterzuentwickeln. Gleichzeitig liefern wir VERBUND X Ventures klare Beweispunkte für den Erfolg.

Franz Zöchbauer: Auf unserer Seite verfolgen wir einen strukturierten Ansatz und beachten dabei, was Christian und das NECTURE-Team von uns brauchen. Wir werden uns Anfang des Jahres mit unseren Business-Units und mit NECTURE treffen, um zu schauen, wo Bedarf in den einzelnen Business-Units liegt und NECTURE Lösungen beschleunigen kann, bzw wo NECTURE in der Lage ist, Lösungen zu bauen, die noch nicht bestehen.

Genauso haben wir letztes Jahr gemeinsam eine Innovationsreise nach Zürich unternommen. Dort haben wir als VERBUND das Ökosystem im Innovations- und Venture-Bereich in Zürich adressiert und gleichzeitig unseren Portfolio-Startups eine Bühne gegeben, um sich weiter zu vernetzen. Ähnliches machen wir nächstes Jahr in Deutschland. Auch haben wir NECTURE bei ihrem Rebranding-Launch unterstützt, indem wir gemeinsam im April am Energy Tech Summit in Bilbao teilgenommen haben.

Insgesamt nehmen wir uns zwei, drei Themen an, die wir dann konkret umsetzen wollen. Denn es ist wichtig, dass aus den Kontakten auch tatsächlich ein greifbarer Output resultiert. Das gilt nicht nur für die Geschäftsentwicklung von NECTURE, sondern ist auch für uns als Investor von Bedeutung.

brutkasten: Du hast gerade schon von den Vorhaben für nächstes Jahr gesprochen. Zum Abschluss noch einmal unabhängig von eurer Kooperation: Was sind jeweils eure größten Ziele für 2025?

Franz Zöchbauer: Für VERBUND X Ventures war 2024 ein wirklich extrem erfolgreiches Jahr. Wir haben sechs Startup-Investments getätigt und betreuen nun ein umfangreiches Portfolio. Eine große Zielsetzung für 2025 ist es, ein guter Business-Development-Partner und Investor für die Firmen zu sein, in die wir investiert sind. Wir wollen ihnen bei der Skalierung helfen und sie unterstützen.

Darüber hinaus ist es natürlich unser Ziel, unser Portfolio weiter auszubauen. Das heißt, dass wir einige gezielte Ergänzungen zu unserem bestehenden Portfolio machen, um näher zu unserem Ziel von 15 Startup-Beteiligungen bis Ende 2026 zu gelangen.

Ein weiterer Schwerpunkt für VERBUND und für die Energiezukunft sind neue Speichertechnologien. Denn es gilt einen Ausgleich bei den volatilen erneuerbaren Erzeugungsformen zu schaffen. Hier haben wir zum Ziel, einige Pilotprojekte in die Umsetzung zu bringen. Kürzlich haben wir etwa in den Niederlanden ein Pilotprojekt mit AQUABATTERY, einem niederländischen Startup, eröffnet. Weitere Pilotprojekte sind in Spanien, in Österreich und anderen Ländern geplant.

Wichtig ist uns und auch mir persönlich – um noch einmal auf den Draghi-Report zurückzukommen, einen aktiven Beitrag zu leisten, um das Innovationsökosystem in Österreich und Europa zu stärken. Damit wir in Europa mutiger werden und wirklich aufwachen. Wir müssen jetzt investieren, jetzt Innovation vorantreiben – nicht nur für die Energiezukunft, sondern auch für den Wirtschaftsstandort und für unsere eigene Zukunft.

Christian Adelsberger: Unser wichtigstes Ziel für nächstes Jahr: Wir streben die Profitabilität an und wollen einen großen Schritt dahin machen. Es geht uns also nicht nur um Wachstum, sondern auch um gesundes Wachstum und Profitabilität dahinter. Darauf basierend wollen wir unsere Möglichkeiten im Unternehmensflotten-Bereich voll ausspielen. Wir haben dieses Jahr bereits einige Pilotprojekte gestartet und wollen nächstes Jahr konkret 500 Fahrzeuge im Unternehmensflotten-Bereich betreuen. Dieser Meilenstein wird uns dann ermöglichen, weiter in die Skalierung zu gehen.

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2026 „Aufbrechen“ erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

brutkasten: Sie haben Mercedes durch eine lange Phase großer Erfolge geführt, dann kamen schwierige Jahre. Was war Ihr wichtigstes Learning darüber, wie Organisationen nach Rückschlägen wieder in die Spur finden?

Toto Wolff: Die Formel 1 ist eine Welt der ständigen Evolution, nichts steht je still. Zum Beispiel haben die Regeländerungen 2022 schonungslos Schwächen in unseren Entwicklungsfähigkeiten und unserem Verständnis offenbart. Wir haben diese Ära klar hinter unseren Wettbewerbern gestartet und es über vier Saisonen hinweg nicht wirklich geschafft, diese Defizite auszubügeln.

Der eine oder andere Rennsieg waren die Highlights, wir haben es geschafft, zweimal in vier Jahren den zweiten Platz in der Konstrukteursmeisterschaft zu erringen; aber wir haben nie um den Titel gekämpft. Wir haben im Hintergrund größere Änderungen in unserer technischen Ausstattung, beim Personal und den Strukturen vorgenommen, um das Team stärker und wettbewerbsfähiger zu machen. Wir haben auch die Führungskultur adaptiert, weil wir das Team motivieren mussten, das begann, sich nach so vielen Jahren des Erfolgs selbst infrage zu stellen. Es war jedenfalls eine wichtige und wertvolle Phase für uns.

Sie sprechen in diesem Sinne wiederholt von einer „No Blame Culture“. Wie baut man eine Kultur auf, in der Fehler nicht versteckt oder angeprangert, sondern als Lernchance genutzt werden?

Es geht hier fast ausschließlich um psychologische Sicherheit. Niemand wird bei der Fehlersuche die Hand heben, wenn er Angst hat, gefeuert zu werden. Wir müssen aber zu unseren Fehlern stehen können. Und das fängt bei den Führungskräften an. Nur so können auch andere zu ihren Fehlern stehen. Eine „No Blame Culture“ funktioniert jedoch nur im Zusammenspiel mit einem hohen Verantwortungsbewusstsein. Man braucht Teammitglieder, die Verantwortung übernehmen, auch wenn es um Fehler geht.

In der Formel 1 hat jeder Fahrer eigene Ingenieure und Mechaniker. Wie verhindert man, dass interne Konkurrenz gegen die gemeinsame Strategie arbeitet?

Das ganze Team hat das gleiche Ziel: Die Meisterschaft für Mercedes zu gewinnen. Nicht mit dem einen oder anderen Fahrer, sondern für die Marke und das Team. Alle Mitarbeiter sind gleich incentiviert: Ausschlaggebend ist der Gewinn der Konstrukteursmeisterschaft, nicht der Fahrerwertung. Das ist die Grundlage unserer Entscheidungsfindung. Auch die Ingenieure und Mechaniker, die einem der Fahrer zugeteilt sind, arbeiten zuallererst für das Team. Beide Seiten der Garage machen jeden Boxenstopp gemeinsam. Alle technischen Daten werden zwischen den Ingenieuren der Fahrer geteilt, damit wir so wettbewerbsfähig wie möglich sein können. Das Motto ist klar: Das beste Team gewinnt, der beste Fahrer gewinnt; und zwar in dieser Reihenfolge.

Viele Gründerinnen und Gründer kämpfen damit, schnell zu wachsen und dabei die Kultur zu bewahren. Lassen sich Prinzipien aus der Formel 1 auf Startups und Scaleups übertragen?

Wir haben seit dem Cost Cap 2021 starkes Wachstum in der Formel 1 gesehen. Wir mussten uns überlegen, ob wir die Geschäftsfelder erweitern wollen, wie wir es etwa mit unserem Engagement im America’s Cup beim Segeln gemacht haben. Der Headcount ist gewachsen, vor allem in den Support-Bereichen außerhalb der technischen und operationellen Hauptbereiche. Aber dann haben wir uns wieder auf unser Kerngeschäft fokussiert, mit einem klaren Ziel: die Formel-1-Weltmeisterschaft zu gewinnen. Und bei jedem neuen Projekt stellen wir uns die Frage: Bringt uns das Projekt diesem Ziel näher, hilft es uns, Rennen und Meisterschaften zu gewinnen?

Wenn die Antwort Ja ist, dann investieren wir in das Projekt; wenn nicht, dann nicht. Ich denke, es geht vor allem darum, das Hauptziel nicht aus den Augen zu verlieren, da mit dem Unternehmenswachstum viele Elemente komplexer werden. Wenn man in einem so kompetitiven Umfeld wie der Formel 1 tätig ist, dann ist das Hauptziel relativ klar. Aber jedes Startup muss sich ein Ziel geben können und dann genau wie wir darauf fokussieren.

Wie treffen Sie strategische Entscheidungen, wenn nicht alle Informationen vorliegen? Gibt es ein Erfolgsgehmeinis?

Mein Freund und Geschäftspartner Niki Lauda hat immer auf die rasche Entscheidungsfindung gepocht – es ist besser, eine mangelhafte Entscheidung jetzt zu treffen, als darauf zu warten, alle Informationen zusammengetragen zu haben, wenn es dann zu spät ist. Man kann Entwicklungen immer noch korrigieren, wenn eine Entscheidung nicht ganz richtig war. Persönlich versuche ich die Upside und Downside bei den großen Entscheidungen zu erkennen: Wenn ich mit der Downside, dem Worst Case, leben kann, dann gibt es keinen Grund, vor der Entscheidung zurückzuschrecken.

Welche Leadership-Lektion hätten Sie gerne früher gelernt?

Meine wichtigste Erfahrung ist wohl, in Konfliktsituationen neugierig zu bleiben, zu versuchen, die Perspektive der anderen Seite zu verstehen, und auch manchmal zu akzeptieren, dass man nicht einer Meinung ist oder unterschiedliche Interessen hat; ein „agree to disagree“ als Ergebnis zu akzeptieren. Bei Leadership geht es ja vor allem darum, andere Menschen zu verstehen, sich auf eine gemeinsame Linie zu einigen, sie mit etwas zu incentivieren, das für sie auch wirklich relevant ist. Nur wer motiviert ist und sich wohlfühlt, kann 100 Prozent geben. Ziele klar formulieren, Mitarbeitern Verantwortung übertragen, ihnen dabei helfen, Herausforderungen zu meistern, und Ergebnisse offen analysieren – das ist meine Arbeitsweise.

Gibt es Ihrer Ansicht nach die eine Eigenschaft, die erfolgreiche Unternehmerinnen und Unternehmer brauchen? Und welche Fähigkeiten werden durch den zunehmenden Einsatz von KI wichtiger?

Das eigene Geschäft verstehen und die Leute kennen und verstehen, mit denen man arbeitet. Ein großes Ziel verfolgen und das Auge fürs Detail, das Gleichgewicht in allen relevanten Bereichen nicht verlieren. KI wird viel in unserer Welt verändern. Aber sie wird hoffentlich vor allem ein Instrument sein, das den Menschen dabei helfen wird, bessere Entscheidungen zu treffen. Die fähigsten Leute werden das Beste aus AI herausholen, die Stärken nutzen und sich von den Gefahren und Schwächen nicht beeinträchtigen lassen. Wir stehen sicher am Anfang einer rasanten Entwicklung, deren Ergebnis kaum vorhersehbar ist.

Und im Rennsport selbst: Kann KI helfen, die Ideallinie, die optimalen Bremspunkte oder das perfekte Setup zu entschlüsseln?

Wo die richtigen Bremspunkte sind, sollten wir eigentlich schon wissen; auch, dass, wenn es regnet, ein Reifen ohne Profil nicht so toll funktioniert. Aber im Ernst: Wir müssen AI zur Entscheidungsfindung einsetzen, wo hochkomplexe Datenmodelle es verlangen. Aber AI wird in keinem Bereich eigenständig entscheiden. Sie wird immer eine Unterstützung für unsere Ingenieure bleiben; zumindest in absehbarer Zeit.

Welche Innovationen aus dem Motorsport könnten in den kommenden Jahren für andere Industrien relevant werden?

Es gibt in der Geschichte viele Beispiele für Technologietransfer, und das geht auch heute weiter. Wir als Industrie lernen gerade viel über Batteriesysteme, über Steuerungselektronik und elektrische Motoren, aber auch über nachhaltige Treibstoffe und innovative Composite-Materialien; alles wichtige Entwicklungsbereiche für die Automobil- und Transportindustrie.

Es gibt aber auch ganz andere Bereiche, die mit dem Fahrzeug an sich nichts zu tun haben. So haben wir etwa vor ein paar Jahren Pionierarbeit beim Einsatz von 5G-Technologie an der Rennstrecke geleistet. Die Formel 1 ist in ihrer Grundcharakteristik interessant für Entwicklungen unterschiedlicher Technologien, weil sie ein sehr kompetitives Umfeld mit einer enorm hohen Entwicklungsgeschwindigkeit bietet. Das ist für Innovation und Entwicklung wertvoll.

Sie sind ja an mehreren Unternehmen beteiligt. Was sind Ihre Kriterien dabei?

Nuki und Instahelp sind ja nicht mehr Startups im eigentlichen Sinn, beide sind profitabel. Nuki macht über 50 Millionen Euro Umsatz und ist Marktführer in Europa; Instahelp hat seit zwei Jahren einen zweistelligen Millionenumsatz und verdient Geld. Unsere Kriterien waren damals, als wir die beiden Firmen mit unseren Partnern in der Up to Eleven, den Brüdern Martin und Jürgen Pansy und René Berger, gegründet haben, dass wir unsere bestehende Kompetenz bei mobiler Kommunikation, die wir mit sms.at und ucp über Jahre aufgebaut hatten, für innovative Geschäftsmodelle einsetzen wollen.

Dass wir direkt in Startups investiert haben, die wir nicht selbst gegründet haben, ist ja schon lang her; das war zu Zeiten von Marchfifteen beziehungsweise ganz vereinzelt vor über 15 Jahren. Das wichtigste Kriterium war jedenfalls immer, dass die Gründer gute Leute waren, denen man vertrauen kann. Einer davon war übrigens Oliver Holle. Auch heute vertrauen wir ihm, und zwar indem wir bei Speedinvest und damit auch weiterhin indirekt in Startups investieren.

Abschließend: Wie sieht bei Ihnen eigentlich ein Sonntag aus, an dem kein Rennen stattfindet?

Meistens bin ich in Italien, an einer Kartstrecke. Da sind Susie und ich dann die größten Fans unseres jungen Sohns. Der Apfel ist nicht weit vom Stamm gefallen.

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