Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

30.01.2023

VERBUND X Ventures: „Uns geht es nicht um die Anzahl, sondern um die Wirkung“

Mit VERBUND X Ventures betreibt Österreichs größter Energieanbieter VERBUND seit kurzem einen Corporate VC. Wir sprachen mit Managing Director Franz Zöchbauer über die Hintergründe und Ziele.

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In der Startup- und Scaleup-Finanzierung nimmt Corporate Venturing eine immer wichtigere Rolle ein. Seit kurzem baut auch Österreichs größter Energieanbieter VERBUND mit VERBUND X Ventures einen Corporate VC auf. Und dieser weist im Vergleich zu anderen einige Besonderheiten auf. Mit Managing Director Franz Zöchbauer sprachen wir über die Hintergründe und Ziele, das schwierige Marktumfeld und eine außergewöhnliche Corporate Startup-Strategie.

Warum hat VERBUND einen eigenen Corporate VC gestartet? Was war die Motivation dahinter? Was sind die Ziele?

Man muss sich dazu die aktuelle Situation am Energiemarkt vor Augen führen. Die Transformation des Energiesystems ist momentan von einer außerordentlichen Dynamik geprägt. Es gibt kaum einen anderen Wirtschaftsbereich, der gleichzeitig mit so viel Veränderung und Verantwortung konfrontiert ist, wie der Energiebereich. Im vergangenen Jahr ist diese Dynamik noch intensiver geworden. Die Zielsetzungen der Europäischen Union und der österreichischen Bundesregierung bis 2030 bzw. 2040 hätten bereits ausgereicht, um eine enorme Beschleunigung der Energiewende zu benötigen. Mit dem Krieg in der Ukraine und der Energiekrise wurde das nochmal angeschoben und hat eine neue Dimension erreicht.

Innovationen müssen nicht in zehn, 15 oder 20 Jahren auf die Straße gebracht werden, sondern bereits jetzt.

VERBUND leistet bereits jetzt einen großen Beitrag zum Gelingen der Energiewende. Wir merken aber, dass im Innovationsbereich viel mehr Speed und Skalierung erforderlich ist. Innovationen müssen nicht in zehn, 15 oder 20 Jahren auf die Straße gebracht werden, sondern bereits jetzt. Daher haben wir uns entschlossen, VERBUND X Ventures als neues Inovationsinstrument zu gründen. Das ist für uns auch ein logischer nächster Schritt. Es gibt bereits den VERBUND X Accelerator, den wir 2019 gegründet haben. Damit haben wir in den letzten Jahren mehr als 2000 Startups gesehen. Wir haben mit vielen davon Pilotprojekte und Kooperationen gestartet. Jetzt möchten wir unseren Impact noch weiter steigern. Wir wollen auch Finanzierungen anbieten, um gemeinsam mit schnell wachsenden Startups die Probleme der Energiewende besser lösen zu können.

Du hast das komplexe Marktumfeld angesprochen. Was hat das für einen Einfluss auf VERBUND X Ventures?

Sowohl am Energiemarkt als auch am Kapitalmarkt sind die Rahmenbedingungen aktuell sehr herausfordernd. Die Herausforderungen ,vor denen wir stehen, sind uns bewusst. Wir kennen die Technologien, um die Energiewende erfolgreich auf den Boden zu bringen und auch die Höhe der notwendigen Investitionen. Es ist eher eine Frage der systematischen Implementierung mit Geschwindigkeit und Skalierung. Und das sollten wir mit großem Optimismus angehen.

In den vergangenen Jahren ist bereits extrem viel passiert in der Frage, wie Innovation für die Energiewende auf die Straße gebracht werden kann. 80 Prozent der weltweiten Investitionen im Energiesektor fließen in erneuerbare Energien, Netze und Speicher. Vor gerade einmal zehn Jahren wurde noch primär in fossile Energien investiert. Auch in der E-Mobilität ist die Entwicklung unübersehbar. Hier wird es besonders spannend, wenn wir nicht in Monaten oder Jahren, sondern in Dekaden denken. 2012 wurden weltweit 120.000 E-Fahrzeuge verkauft. Jetzt sind es vergleichbar viele pro Woche. Auch im Venture Capital-Bereich sehen wir, dass extrem viel Kapital in ClimateTech fließt – nicht nur in den USA, sondern auch in Europa.

Stichwort Venture Capital. Auch in diesem Bereich war das Marktumfeld zuletzt herausfordernd.

Die aktuelle Situation auf den Finanzmärkten macht Finanzierungen für Startups schwieriger. Gerade in diesen Zeiten ist es wichtig, dass Corporate Venture-Einheiten einen Teil auffangen und gute Startups mit innovativen Geschäftsmodellen weiterbringen. Blackrock CEO Larry Fink meint, die nächsten 1000 Unicorns werden im ClimateTech-Bereich sein. Hier gibt es eine extrem starke Dynamik. Hier wird extrem viel passieren.

Für uns bei VERBUND ist es auch eine Art „Frühwarnsystem“: Wo entstehen die neuen Dynamiken? Wo entstehen die rasch wachsenden Unternehmen? Wie können wir diese unterstützen? Und wie können wir damit die Energiewende beschleunigen? Unser VERBUND-Motto, „Wir sind die Kraft der Wende“, wollen wir nun noch viel breiter im Innovations- und Venture-Bereich verwirklichen.

Bringen sich die Teilnehmer-Startups des VERBUND X Accelerators in eine besonders gute Position für ein Investment durch VERBUND X Ventures?

Selbstverständlich! Das sind Startups, die wir bereits kennen. Die werden wir natürlich auch in Bezug auf mögliche Finanzierungsrunden sehr gut prüfen. Wenn man bereits Pilotprojekte oder Proof of Concepts mit ihnen umgesetzt hat, weiß man, welche Kraft und welche Kompetenz sie haben. Aus der Brille von VERBUND X Ventures schauen wir dann nicht mehr nur auf die Kooperationsmöglichkeiten, sondern auch auf das Geschäftsmodell, die Vision und das Wachstumsszenario.

Wie viel Kapital steht bei VERBUND X Ventures für Startup-Investments bereit?

Im Gegensatz zu klassischen VCs oder auch manchen andern Corporate VCs haben wir keine fixe Fondslaufzeit und kein Gesamtvolumen. Wir sind in einer Evergreen-Struktur organisiert. Es gibt Budgetmittel, die wir für Investments abrufen können. Das hat auch den Vorteil, dass wir nicht gezwungen sind, zu einem bestimmten Zeitpunkt wieder zu verkaufen, wie es bei Fonds ja üblich ist. Damit können wir die Startups bestmöglich auf ihrer Wachstumsreise begleiten.

Und ist eine übliche Investmenthöhe definiert worden, oder wird auch das flexibel gestaltet?

Da haben wir unsere Investment-These schon gut durchdekliniert. Wir zielen auf Investments von der Seed-Stage bis Late Series A ab. Die Ticketgröße ist mit 250.000 bis maximal fünf Millionen Euro für ein Erstinvestment definiert. Unser Ziel ist dabei, nicht nur Erstinvestments zu tätigen, sondern die Startups dann auch längerfristig zu begleiten und Follow-up-Investments durchführen zu können.

Was sind die Branchen, in denen gesucht wird? Geht es nur um Energiestartups oder auch um andere Bereiche?

Es geht primär um den Energiesektor. Denn VERBUND X Ventures ist auch ein Instrument, um einen Beitrag zur Erfüllung der Zielsetzungen von VERBUND als Energiekonzern zu leisten. Wir suchen also nach Startups im Energie- und ClimateTech-Umfeld. Einen besonderen Fokus legen wir auf Themen wie dezentrales Energiesystem, E-Mobilität und Digitalisierung im Energiesektor. Diesen Scope haben wir bewusst etwas breiter gelassen, um einen möglichst guten Dealflow zu generieren.

VERBUND gründet auch eigene Corporate Startups. Diese sind ebenfalls VERBUND X Ventures untergeordnet. Warum diese Kombination und was ist die Zielsetzung?

Genau, VERBUND X Ventures investiert nicht nur in externe Startups, sondern will mit Investitionen in „Corporate Startups“ auch innovative Geschäftsideen, die aus dem Unternehmen kommen, beim Wachstum und den Markteintritt unterstützen und so die Energiewende beschleunigen. Hierzu ist das passende Governance-Umfeld notwendig, um als Enabler für schnelle Entscheidungsfindungsprozesse zu Venture Building und Startup Engagement zu agieren, aber auch den Rahmen bieten, um neue Geschäftsideen abseits des VERBUND Kerngeschäfts mit der notwendigen Geschwindigkeit umzusetzen. Es soll also ein Beitrag sein, Skalierung neu zu denken, Themen rascher auf die Straße zu bekommen und das ganze Unternehmen zu transformieren, indem wir Dinge auch kulturell anders machen.

Kommt auch für ein Corporate Startup des VERBUND ein Exit infrage?

Genau. Unser erstes Corporate Startups etwa ist zu Beginn in 100 Prozent-Besitz des VERBUNDS. Aber wir wissen, um es längerfristig wie ein Startup führen zu können, würde VERBUND sich auch von der Mehrheit trennen und andere Investoren hereinholen. Dieser Ansatz ist vielleicht ungewöhnlich. Aber wir haben schon bei der Gründung des VERBUND X Accelerators beschlossen, dass wir das nicht alleine, sondern gemeinsam mit anderen Corporate Partnern machen wollen. Dort hatten wir gleich von Beginn an andere führende österreichische Unternehmen und Ecosystem-Partner wie Speedinvest dabei.

„VERBUND würde sich auch von der Mehrheit trennen und andere Investoren hereinholen.

Ähnlich ist es bei VERBUND X Ventures. Wir wollen bevorzugt nicht alleiniger Investor, sondern lieber Co-Investor sein. Und wenn wir denken, andere Investoren sind sinnvoll, um die besten Voraussetzungen für das Startup oder Corporate Startup zu schaffen, damit es erfolgreich am Markt skalieren kann, dann versuchen wir, diese hereinzuholen.

Eines eurer Corporate Startups ist bereits bekannt: HalloSonne. Worum geht es da?

Mit HalloSonne wollen wir einen Beitrag leisten, die dezentrale Energiewende in Österreich zu beschleunigen. Es geht dabei um ein Geschäftsmodell, das nicht unbekannt ist, das wir im VERBUND auch in einer Business Unit haben: Miet-PV, also eine Möglichkeit für Hausbesitzer:innen, möglichst unkompliziert Photovoltaik-Anlagen zu bekommen.

Dieses Geschäftsmodell wollen wir mit HalloSonne skalieren. Denn wir haben im europäischen Umfeld gesehen, dass es eine Menge Startups in dem Bereich gibt, die momentan rasch skalieren und teilweise innerhalb kürzester Zeit Milliardenbewertungen erreichen. Unser Ziel ist es, mit HalloSonne ein ähnlich schnell wachsendes Startup im dezentralen PV-Bereich aufzubauen. Wir wollen ein sehr einfaches Full-Service-Paket für die Kund:innen bieten und gleichzeitig den Installationsbetrieben ein Angebot machen, mit dem sie die dezentrale Energiewende in den Regionen ermöglichen können.

VERBUND X Ventures ist noch jung. Es wurde noch kein Investment publik gemacht. Was können wir für dieses Jahr erwarten?

Die erste Zielsetzung ist, unser eigenes Startup in die Skalierung zu bringen. Die zweite ist es, ein kleines, fokussiertes Portfolio aufzubauen. Wir wollen zu Beginn bewusst nur einige wenige Investments tätigen, um den Startups dann auch die nötige Unterstützung bei ihrem weiteren Wachstum bieten zu können. Uns geht es nicht um die Anzahl, sondern um die Wirkung. Wir wollen einen Impuls setzen, die Energiewende zu beschleunigen.

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2026 „Aufbrechen“ erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

brutkasten: Sie haben Mercedes durch eine lange Phase großer Erfolge geführt, dann kamen schwierige Jahre. Was war Ihr wichtigstes Learning darüber, wie Organisationen nach Rückschlägen wieder in die Spur finden?

Toto Wolff: Die Formel 1 ist eine Welt der ständigen Evolution, nichts steht je still. Zum Beispiel haben die Regeländerungen 2022 schonungslos Schwächen in unseren Entwicklungsfähigkeiten und unserem Verständnis offenbart. Wir haben diese Ära klar hinter unseren Wettbewerbern gestartet und es über vier Saisonen hinweg nicht wirklich geschafft, diese Defizite auszubügeln.

Der eine oder andere Rennsieg waren die Highlights, wir haben es geschafft, zweimal in vier Jahren den zweiten Platz in der Konstrukteursmeisterschaft zu erringen; aber wir haben nie um den Titel gekämpft. Wir haben im Hintergrund größere Änderungen in unserer technischen Ausstattung, beim Personal und den Strukturen vorgenommen, um das Team stärker und wettbewerbsfähiger zu machen. Wir haben auch die Führungskultur adaptiert, weil wir das Team motivieren mussten, das begann, sich nach so vielen Jahren des Erfolgs selbst infrage zu stellen. Es war jedenfalls eine wichtige und wertvolle Phase für uns.

Sie sprechen in diesem Sinne wiederholt von einer „No Blame Culture“. Wie baut man eine Kultur auf, in der Fehler nicht versteckt oder angeprangert, sondern als Lernchance genutzt werden?

Es geht hier fast ausschließlich um psychologische Sicherheit. Niemand wird bei der Fehlersuche die Hand heben, wenn er Angst hat, gefeuert zu werden. Wir müssen aber zu unseren Fehlern stehen können. Und das fängt bei den Führungskräften an. Nur so können auch andere zu ihren Fehlern stehen. Eine „No Blame Culture“ funktioniert jedoch nur im Zusammenspiel mit einem hohen Verantwortungsbewusstsein. Man braucht Teammitglieder, die Verantwortung übernehmen, auch wenn es um Fehler geht.

In der Formel 1 hat jeder Fahrer eigene Ingenieure und Mechaniker. Wie verhindert man, dass interne Konkurrenz gegen die gemeinsame Strategie arbeitet?

Das ganze Team hat das gleiche Ziel: Die Meisterschaft für Mercedes zu gewinnen. Nicht mit dem einen oder anderen Fahrer, sondern für die Marke und das Team. Alle Mitarbeiter sind gleich incentiviert: Ausschlaggebend ist der Gewinn der Konstrukteursmeisterschaft, nicht der Fahrerwertung. Das ist die Grundlage unserer Entscheidungsfindung. Auch die Ingenieure und Mechaniker, die einem der Fahrer zugeteilt sind, arbeiten zuallererst für das Team. Beide Seiten der Garage machen jeden Boxenstopp gemeinsam. Alle technischen Daten werden zwischen den Ingenieuren der Fahrer geteilt, damit wir so wettbewerbsfähig wie möglich sein können. Das Motto ist klar: Das beste Team gewinnt, der beste Fahrer gewinnt; und zwar in dieser Reihenfolge.

Viele Gründerinnen und Gründer kämpfen damit, schnell zu wachsen und dabei die Kultur zu bewahren. Lassen sich Prinzipien aus der Formel 1 auf Startups und Scaleups übertragen?

Wir haben seit dem Cost Cap 2021 starkes Wachstum in der Formel 1 gesehen. Wir mussten uns überlegen, ob wir die Geschäftsfelder erweitern wollen, wie wir es etwa mit unserem Engagement im America’s Cup beim Segeln gemacht haben. Der Headcount ist gewachsen, vor allem in den Support-Bereichen außerhalb der technischen und operationellen Hauptbereiche. Aber dann haben wir uns wieder auf unser Kerngeschäft fokussiert, mit einem klaren Ziel: die Formel-1-Weltmeisterschaft zu gewinnen. Und bei jedem neuen Projekt stellen wir uns die Frage: Bringt uns das Projekt diesem Ziel näher, hilft es uns, Rennen und Meisterschaften zu gewinnen?

Wenn die Antwort Ja ist, dann investieren wir in das Projekt; wenn nicht, dann nicht. Ich denke, es geht vor allem darum, das Hauptziel nicht aus den Augen zu verlieren, da mit dem Unternehmenswachstum viele Elemente komplexer werden. Wenn man in einem so kompetitiven Umfeld wie der Formel 1 tätig ist, dann ist das Hauptziel relativ klar. Aber jedes Startup muss sich ein Ziel geben können und dann genau wie wir darauf fokussieren.

Wie treffen Sie strategische Entscheidungen, wenn nicht alle Informationen vorliegen? Gibt es ein Erfolgsgehmeinis?

Mein Freund und Geschäftspartner Niki Lauda hat immer auf die rasche Entscheidungsfindung gepocht – es ist besser, eine mangelhafte Entscheidung jetzt zu treffen, als darauf zu warten, alle Informationen zusammengetragen zu haben, wenn es dann zu spät ist. Man kann Entwicklungen immer noch korrigieren, wenn eine Entscheidung nicht ganz richtig war. Persönlich versuche ich die Upside und Downside bei den großen Entscheidungen zu erkennen: Wenn ich mit der Downside, dem Worst Case, leben kann, dann gibt es keinen Grund, vor der Entscheidung zurückzuschrecken.

Welche Leadership-Lektion hätten Sie gerne früher gelernt?

Meine wichtigste Erfahrung ist wohl, in Konfliktsituationen neugierig zu bleiben, zu versuchen, die Perspektive der anderen Seite zu verstehen, und auch manchmal zu akzeptieren, dass man nicht einer Meinung ist oder unterschiedliche Interessen hat; ein „agree to disagree“ als Ergebnis zu akzeptieren. Bei Leadership geht es ja vor allem darum, andere Menschen zu verstehen, sich auf eine gemeinsame Linie zu einigen, sie mit etwas zu incentivieren, das für sie auch wirklich relevant ist. Nur wer motiviert ist und sich wohlfühlt, kann 100 Prozent geben. Ziele klar formulieren, Mitarbeitern Verantwortung übertragen, ihnen dabei helfen, Herausforderungen zu meistern, und Ergebnisse offen analysieren – das ist meine Arbeitsweise.

Gibt es Ihrer Ansicht nach die eine Eigenschaft, die erfolgreiche Unternehmerinnen und Unternehmer brauchen? Und welche Fähigkeiten werden durch den zunehmenden Einsatz von KI wichtiger?

Das eigene Geschäft verstehen und die Leute kennen und verstehen, mit denen man arbeitet. Ein großes Ziel verfolgen und das Auge fürs Detail, das Gleichgewicht in allen relevanten Bereichen nicht verlieren. KI wird viel in unserer Welt verändern. Aber sie wird hoffentlich vor allem ein Instrument sein, das den Menschen dabei helfen wird, bessere Entscheidungen zu treffen. Die fähigsten Leute werden das Beste aus AI herausholen, die Stärken nutzen und sich von den Gefahren und Schwächen nicht beeinträchtigen lassen. Wir stehen sicher am Anfang einer rasanten Entwicklung, deren Ergebnis kaum vorhersehbar ist.

Und im Rennsport selbst: Kann KI helfen, die Ideallinie, die optimalen Bremspunkte oder das perfekte Setup zu entschlüsseln?

Wo die richtigen Bremspunkte sind, sollten wir eigentlich schon wissen; auch, dass, wenn es regnet, ein Reifen ohne Profil nicht so toll funktioniert. Aber im Ernst: Wir müssen AI zur Entscheidungsfindung einsetzen, wo hochkomplexe Datenmodelle es verlangen. Aber AI wird in keinem Bereich eigenständig entscheiden. Sie wird immer eine Unterstützung für unsere Ingenieure bleiben; zumindest in absehbarer Zeit.

Welche Innovationen aus dem Motorsport könnten in den kommenden Jahren für andere Industrien relevant werden?

Es gibt in der Geschichte viele Beispiele für Technologietransfer, und das geht auch heute weiter. Wir als Industrie lernen gerade viel über Batteriesysteme, über Steuerungselektronik und elektrische Motoren, aber auch über nachhaltige Treibstoffe und innovative Composite-Materialien; alles wichtige Entwicklungsbereiche für die Automobil- und Transportindustrie.

Es gibt aber auch ganz andere Bereiche, die mit dem Fahrzeug an sich nichts zu tun haben. So haben wir etwa vor ein paar Jahren Pionierarbeit beim Einsatz von 5G-Technologie an der Rennstrecke geleistet. Die Formel 1 ist in ihrer Grundcharakteristik interessant für Entwicklungen unterschiedlicher Technologien, weil sie ein sehr kompetitives Umfeld mit einer enorm hohen Entwicklungsgeschwindigkeit bietet. Das ist für Innovation und Entwicklung wertvoll.

Sie sind ja an mehreren Unternehmen beteiligt. Was sind Ihre Kriterien dabei?

Nuki und Instahelp sind ja nicht mehr Startups im eigentlichen Sinn, beide sind profitabel. Nuki macht über 50 Millionen Euro Umsatz und ist Marktführer in Europa; Instahelp hat seit zwei Jahren einen zweistelligen Millionenumsatz und verdient Geld. Unsere Kriterien waren damals, als wir die beiden Firmen mit unseren Partnern in der Up to Eleven, den Brüdern Martin und Jürgen Pansy und René Berger, gegründet haben, dass wir unsere bestehende Kompetenz bei mobiler Kommunikation, die wir mit sms.at und ucp über Jahre aufgebaut hatten, für innovative Geschäftsmodelle einsetzen wollen.

Dass wir direkt in Startups investiert haben, die wir nicht selbst gegründet haben, ist ja schon lang her; das war zu Zeiten von Marchfifteen beziehungsweise ganz vereinzelt vor über 15 Jahren. Das wichtigste Kriterium war jedenfalls immer, dass die Gründer gute Leute waren, denen man vertrauen kann. Einer davon war übrigens Oliver Holle. Auch heute vertrauen wir ihm, und zwar indem wir bei Speedinvest und damit auch weiterhin indirekt in Startups investieren.

Abschließend: Wie sieht bei Ihnen eigentlich ein Sonntag aus, an dem kein Rennen stattfindet?

Meistens bin ich in Italien, an einer Kartstrecke. Da sind Susie und ich dann die größten Fans unseres jungen Sohns. Der Apfel ist nicht weit vom Stamm gefallen.

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