Verbund-Chef Michael Strugl: „Ich kann ein Kraftwerk nicht mit Kieselsteinen bezahlen“
Strugl fordert beim European Forum Alpbach Leadership bei der Energiewende ein und appelliert an die Politik, das Momentum zu nutzen – auch, wenn der Leidensdruck in der Bevölkerung kurzfristig erhöht werden könnte.
Erneuerbare Energien sind der Schlüssel, um die Versorgung zu sichern und die Klimaziele zu erreichen. Unter dem Motto „Dekarbonisierung und Sicherung der Zukunft der Energie: Jetzt!“ lud Michael Strugl, Vorstandsvorsitzender der Verbund AG, im Rahmen des European Forum Alpbach zu einer Wanderung. In der anschließenden Diskussion im Gasthof Rossmoos diskutierte ein Expert:innengremium die Chancen und Herausforderungen für Europa, auf dem Weg zur Unabhängigkeit von fossilen Brennstoffen.
Welche Rolle spielt Leadership bei der Energiewende?
Michael Strugl: Ich möchte das mit einem Bild illustrieren: Wir sind heute mit einem klaren Ziel auf einen Berg gegangen. Man muss wissen, wo man hin will und braucht dafür eine Roadmap. Es muss eine Person geben, die anführt, Entscheidungen trifft und dafür sorgt, dass alle das Ziel erreichen. Und so ist es auch bei der Energiewende. Auf dem Weg zur Transformation des gesamten Energiesystems in Europa müssen wir Meilensteine setzen, um von einem Basislager ins nächste zu gelangen. Und dann muss man gehen, also in die Umsetzung kommen.
Ist bereits klar, wohin wir marschieren?
Wir haben kein Zielformulierungsproblem. Auf europäischer Ebene ist sehr klar gesagt worden, bis wann wir was erreichen wollen. Es geht darum, dass wir das 1,5-Grad-Ziel erreichen und unser CO2-Budget dafür ausreicht. Die Ziele sind somit klar. Wir haben eher ein Zielerreichungsproblem, weil wir zu langsam in der Umsetzung sind, unsere Zwischenziele nicht erreichen und immer wieder nachschärfen müssen.
Wieso sind wir so inkonsequent in der Umsetzung?
Da sind wir wieder beim Thema Leadership. Die Projekte und Technologien gibt es. Genauso wie die Bereitschaft der Investoren und Unternehmen, Geld in die Hand zu nehmen. Es ist eigentlich alles angerichtet. Das, was wir brauchen, sind Genehmigungen. Wir brauchen Flächen, schnelle Verfahren. Es scheitert auch nicht am Know-how, denn wir wissen, wie man Kraftwerke und die notwendige Infrastruktur baut. Es scheitert am fehlenden Willen, das umzusetzen. Das ist eine politische Aufgabe.
Wir haben in der Pandemie einen Digitalisierungsturbo erlebt. Diesen Boost vermissen wir derzeit beim Ausbau der Erneuerbaren. Fehlt der Druck aus der Bevölkerung?
Wenn der Leidensdruck groß ist, werden die Anstrengungen verstärkt. Die Politik geht derzeit jedoch einen anderen Weg und verringert diesen Leidensdruck, indem sie Geld ausschüttet und sagt ‚Wir machen alles so, damit es so ist, wie vorher‘. Damit geht das Momentum für den Ausbau der erneuerbaren Erzeugung verloren, um den Strompreis runterzukriegen. Wir setzen lieber auf einen Strompreisdeckel und machen einen sozialpolitischen Transfer. Das ist meiner Meinung nach für eine kurze Zeit des Übergangs auch notwendig, um die Härte abzufedern. Aber wenn jetzt einfach die Preissignale aus dem Markt herausgenommen werden, um damit verhindert wird, dass mehr in die erneuerbare Erzeugung investiert wird, dann halte ich das für kontraproduktiv. Es vermittelt uns allen das Gefühl, dass es auch anders funktioniert und wir keinen Ausbau brauchen.
Wären Maßnahmen wie eine Übergewinnsteuer kontraproduktiv, da dadurch die finanziellen Mittel fehlen, um die Energiewende zu finanzieren?
Genau so ist es. Womit sollen die Unternehmen denn diese Investitionen bestreiten, wenn nicht mit ihren Gewinnen? Ich kann ein Kraftwerk nicht mit Kieselsteinen bezahlen. Das heißt, wenn man uns den finanziellen Spielraum nimmt, dann haben wir weniger Möglichkeiten zu investieren.
Wie könnte die Bevölkerung an diesen neuen Projekten beteiligt werden?
Es ist eine wichtige Frage, wie die Akzeptanz der Leute für diesen Ausbau erhöht werden kann. Ich verstehe ja, wenn man sagt, dass ein Windrad oder eine Stromleitung nicht besonders schön ausschaut und man diese nicht vor der Haustür stehen haben möchte. Allerdings gibt es ein übergeordnetes Interesse, dass wir mehr Strom überzeugen müssen. Man muss Betroffenen, die Nachteile davon haben, auch einen fairen Ausgleich anbieten in Form von Entschädigungen. Außerdem kann man sie auch an den Vorteilen solcher Anlagen beteiligen – beispielsweise wenn ein Windpark in einer Gemeinde gebaut wird und die Bürger dadurch die Möglichkeit haben, dort Strom zu beziehen. Dadurch könnte auch die Akzeptanz erhöht werden.
Aktuell wird die Merit Order heiß diskutiert. Haben wir ein systematisches Problem am Energiemarkt?
Vor einem Jahr wussten die wenigsten, was man unter der Merit Order versteht. Jetzt hinterfragt man zu recht, ob das ein gutes Marktmodell ist. Dazu ist zu erwähnen, dass das Modell selbst die letzten 20 Jahre tadellos funktioniert hat. Die höheren Profite fließen in den Ausbau der erneuerbaren Erzeugung – das ist auch so gewollt. Jetzt haben wir Verwerfungen, weil wir in Strompreishöhen kommen, die niemand bezahlen kann. Darüber denkt schon seit längerer Zeit die gesamte Energiebranche nach. So einfach ist es aber nicht, da der Strommarkt über Jahrzehnte seit der Liberalisierung entwickelt worden ist. Wenn nun jemand meint, dass es alles ganz einfach sei, dem kann ich nur sagen, dass das ein Vorgaukeln von einfachen Lösungen ist. Möglicherweise müssen wir beispielsweise Gaskraftwerke aus der Merit Order herausnehmen, aber solche Maßnahmen können nur funktionieren, wenn der gesamte europäische Strommarkt diese Entscheidung mitträgt. Wenn nur Österreich das macht, verpufft der Effekt und wir bezahlen die ganze Rechnung dafür.
Wie ist es um die Stromversorgung für den Herbst bestellt?
Wir erleben derzeit auch, dass der Strom knapp wird. Ein Grund dafür ist die Trockenheit, die bereits in Ländern wie Spanien oder Italien Kraftwerke teilweise zum Stehen gebracht hat oder Frankreich dazu gezwungen hat, Atomkraftwerke auf minimale Leistung herunterzufahren, weil das Kühlwasser fehlt. Die Trockenheit führt auch dazu, dass Kohlekraftwerke nicht mehr auf voller Leistung laufen, weil Kohlelieferungen aufgrund der niedrigen Wasserführung nicht möglich sind. Hier zeichnet sich ein gewisser Engpass in der Versorgung ab und das macht mir ehrlich gesagt Sorgen.
Trotzdem hast du heute eine durchgehend zuversichtliche Zukunftsprognose abgegeben. Wie siehst du die Zukunft?
Ich bin deswegen zuversichtlich, weil wir es selber in der Hand haben, auch diese Krise zu meistern. Wir haben die Ressourcen, wir haben die die Fähigkeiten, wir haben das Know-how, wir haben die Technologien, wir müssen – und da bin ich wieder bei Leadership – aber dafür sorgen, dass wir das jetzt auch umsetzen und zwar durch eine gemeinsame Kraftanstrengung, sowohl national als auch europäisch. Wenn wirklich alle am selben Strang in dieselbe Richtung ziehen, dann können wir das schaffen. Ich bin zuversichtlich, weil ich grundsätzlich optimistisch eingestellt bin. Wir müssen es nur wollen.
Vom Editor zur KI: Wie Neuron Automation aus St. Pölten durch vier Jahrzehnte Tech-Wandel navigierte
Aus einer kleinen Softwareschmiede ist in den vergangenen vier Jahrzehnten ein international tätiges Unternehmen für Industrieautomatisierung entstanden. Mit Fokus auf funktionale Sicherheit, KI und wiederkehrende Softwareerlöse will Neuron Automation nun die nächste Wachstumsphase einläuten. Die drei Gründer erzählen von diversen Wandlungsphasen der vier Dekaden, Krisen und hybrid-basierten Plänen zur weiteren Steigerung der Profitabilität.
Vom Editor zur KI: Wie Neuron Automation aus St. Pölten durch vier Jahrzehnte Tech-Wandel navigierte
Aus einer kleinen Softwareschmiede ist in den vergangenen vier Jahrzehnten ein international tätiges Unternehmen für Industrieautomatisierung entstanden. Mit Fokus auf funktionale Sicherheit, KI und wiederkehrende Softwareerlöse will Neuron Automation nun die nächste Wachstumsphase einläuten. Die drei Gründer erzählen von diversen Wandlungsphasen der vier Dekaden, Krisen und hybrid-basierten Plänen zur weiteren Steigerung der Profitabilität.
Wir schreiben das Jahr 2006. Irgendwo über den Wolken sitzt Michael Kübeck in einem Flugzeug. Der Private-Equity-Investor, der nach Jahrzehnten bei Philips in Wien eine eigene Firma gegründet hat, sucht nach spannenden Zielen für seine Privatinvestoren. Eine Startup-Szene, wie wir sie heute kennen, existiert in Österreich noch nicht. Im Flieger schlägt das Schicksal zu und er kommt mit einem Bekannten ins Gespräch. Der erzählt ihm von einer kleinen, hochspezialisierten Wiener Softwarefirma im Bereich der Industrieautomatisierung.
Zwei der Gründer wollen aussteigen, ein anderer – Heinrich Steininger – will weitermachen. Kübeck wird hellhörig. Er ahnt damals noch nicht, dass dieser Flug der Startschuss für eine bemerkenswerte Transformationsgeschichte der österreichischen Tech-Industrie werden wird: die Evolution eines stillen Hidden Champions zum international vernetzten Unternehmen.
Die Anfänge von Neuron Automation
Die Wurzeln des 2025 auf Neuron Automation (bis vor kurzem noch als logi.cals firmierend) umbenannten Unternehmens reichen tief in die 80er Jahre hinein. Heinrich Steininger, damals Student der technischen Mathematik, programmiert nebenbei Steuerungen für Kläranlagen und Mischfutterwerke. Als 1986 die Anfrage kommt, ein Programm zu schreiben, das aus, in einem CAD-Programm gezeichneten, Funktionsplänen den Code für eine Steuerung generiert, weigert er sich im „jugendlichen Übermut“, wie er erzählt. „Das kann man schon so tun, aber ich halte das für keine gute Idee“ war seine damalige Antwort. „Wenn, dann sollte man das ordentlich machen.“ So entwickelte über den Sommer einen kompletten Editor.
Ein mutiger Schritt, der sich auszahlt. Ein großer Kunde wird aufmerksam, gibt Geld, und die Firma wird gegründet. Das Unternehmen (Anm.: damals noch Kirchner Soft, ab 2007 logi.cals) wächst organisch, stets nah am Kunden. Ohne Venture Capital, aus dem eigenen Cash Flow heraus, etabliert sich die Firma als Hidden Champion.
Ein Drittel aller globalen Wasserkraftwerke wird bald mit ihrer Software laufen – ebenso wie ein Großteil der Tachos und Zentralsteuergeräte in Autobussen weltweit. Ein interessantes Detail am Rande ist die Marktstellung eines führenden internationalen Anbieters von Fahrzeugelektronik. Das Unternehmen hält bei Tachos und Zentralsteuergeräten in Bussen einen Marktanteil von 80 Prozent. In der Praxis bedeutet dies: Wer in Wien mit einem Bus fährt und den Haltewunsch Knopf drückt, löst mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit eine Funktion aus, die mit dem Editor von logi.cals programmiert wurde.
„Ganz wichtig war, dass wir relativ rasch erkannt haben, dass wir das System öffnen mussten“, erinnert sich Steininger. „Uns war klar, dass wir anderen Steuerungsherstellern die technische Anbindung ihrer Steuerungen erleichtern müssen. Das war damals nicht unbedingt üblich. Deshalb haben wir uns überlegt, wie wir das umsetzen können, welches Framework dafür geeignet ist, und dabei einige spannende Dinge entwickelt. Das hat uns ermöglicht, über die nächsten Jahre und Jahrzehnte zwar moderat, aber kontinuierlich gut zu wachsen. Und auch mehr als 20 Jahre später ist das Unternehmen nach wie vor profitabel.“
2007: Das Jahr der Weichenstellung
Mit dem Einstieg von Michael Kübecks Investorennetzwerk 2007 werden somit die Weichen auf Wachstum gestellt – doch dann schlägt 2008 die globale Finanzkrise ein. Von einem Tag auf den anderen brechen zwei Drittel des Umsatzes weg.
Zusperren ist in dieser Situation dennoch keine Option. Stattdessen nutzt das Team die Krise für einen radikalen Schnitt. Das Kernprodukt wird technologisch komplett neu aufgesetzt (Re-Engineering), erneut gestemmt durch die finanzielle Rückendeckung von Privatinvestoren, die an die Substanz der Firma glauben.
Diese Überlebensfähigkeit in Krisenzeiten zieht sich wie ein roter Faden durch die Unternehmensgeschichte – getragen von Vertrauen und Beziehungspflege. Als das Unternehmen später Kredite benötigt, verzichtet man auf vage Versprechungen und legt den Banken stattdessen 15-seitige, schonungslos transparente Sanierungs- und Entwicklungspläne vor. Das Resultat: Die Banken vertrauen dem Team, die Kreditlinien fließen und Transparenz schlägt Pitch-Deck-Geschwaffel.
2016 folgt der nächste essentielle Schritt des Unternehmen: Es kommt Michael Plankensteiner als neuer CEO an Bord. Und bringt frischen Wind mit sich: Nach Stationen bei Boston Consulting Group (BCG) und als Sanierer der Industriegruppe Industrie Holding Operations suchte Plankensteiner Anfang 2016 eine neue unternehmerische Herausforderung. „Ich habe gemerkt: Nach all den Jahren Beratung und Sanierung habe ich keine Lust, dauernd als Söldner in Projekte rein- und dann wieder rauszugehen“, sagt er. Der Unternehmergeist war für ihn nicht neu: Sein Großvater führte einen Greißler-Betrieb in der Südsteiermark, zudem gründete er bereits vor seiner Zeit bei BCG gemeinsam mit Partnern das Karriereservice der Universität Wien.
Das Abhängigkeitsproblem
So tat er sich mit Steiniger und Kübeck zusammen und hatte eine strategische Antwort auf das Abhängigkeitsproblem der beiden: Fokussierung durch M&A (Mergers & Acquisitions). Der erfahrene Berater und Sanierungsexperte analysiert die Lage schonungslos: Das Unternehmen hat zwar eine technologisch brillante Basis, macht aber einen Großteil des Umsatzes mit wenigen großen Kunden. Eine gefährliche Abhängigkeit. Zudem drückt ein deutscher Mitbewerber auf den Markt, der zehnmal so groß ist.
„Das Spannende war, die logi.cals hatte zu dem Zeitpunkt fünf Kunden, mit denen sie 80 Prozent ihres Umsatzes gemacht hat – und alle fünf waren Weltmarktführer“, sagt Plankensteiner. Darunter sehr prominente Unternehmen, deren Namen jedoch ungenannt bleiben sollen. „Alle haben auf unseren Engineering-Editor geschworen. Und trotzdem hatten wir knapp über zwei Millionen Euro Umsatz und waren so am Rande der Profitabilität. Die Frage war: Wo ist eigentlich der Hebel?“
Der Grund für diese Situation lag u.a. in der damaligen Entwicklungsstruktur. Der Editor war zwar ab 2011 durch die gemeinsame Initiative von Steininger und Kübeck neu entwickelt worden, aber 2016 fehlte es an Ressourcen, um das Produkt weiter zu skalieren.
„Wir hatten zehn Entwickler, aber eigentlich keine Investitionen, um die Entwicklung zu pushen. Vieles ist mit den fünf Kunden passiert, dadurch ist relativ viel in die Kundenarbeit geflossen und wenig ins Produkt“, so Plankensteiner. Gleichzeitig war klar, dass ein direkter Wettbewerb mit dem größeren Konkurrenten Codesys nicht sinnvoll war. „Die waren damals ungefähr zehnmal so groß wie logi.cals und hatten rund 100 Entwickler. Hinter denen herzufahren, machte keinen Sinn. Deswegen habe ich gesagt: Wir brauchen eine Fokussierung. Wir brauchen eine Nische in der Nische, damit wir mit weniger Firepower schneller zeigen können, dass wir mehr draufhaben als der Mitbewerber.“ Diese Nische wurde folglich 2017 in Deutschland gefunden.
Die Firma ISH, 1989 gegründet von Axel Helmert, hatte sich auf auf Funktionale Sicherheit (Functional Safety) spezialisiert. Helmert war auf der Suche nach einem Nachfolger – und fand ihn in dem österreichischen Team. 2019 wurde die ISH gekauft und gilt bis heute firmenintern als ein strategisches Masterpiece: Das Engineering-Know-how der Österreicher verschmilzt mit der Safety- und TÜV-Kompetenz der Deutschen. Und so wurde das Unternehmen plötzlich Experte für „Functional Safety“.
Functional Safety
Zur Erklärung: funktionale Sicherheit ist der Teil der Automatisierung, der dafür sorgt, dass eine Maschine abschaltet, bevor Menschen oder die Umwelt zu Schaden kommen. Ein japanischer Automatisierungs-Chef formulierte es bei einem Abendessen in Siegen, Deutschland, gegenüber Investor Kübeck einst so, wie er erzählt: „Safety is a pain in the ass“, hatte jener salopp formuliert.
„Sie betrifft vielleicht nur 15 Prozent einer Anlage, frisst aber dreimal so viel Aufwand. Alles muss redundant ausgelegt sein, jeder Fehler muss vorab überlegt, dokumentiert und beherrschbar gemacht werden. Für Techniker, die Maschinen eigentlich zum Laufen bringen wollen, ist die Programmierung von Not-Aus-Szenarien und Fehlerbeherrschung extrem frustrierend und teuer. Funktionale Sicherheit sagt man immer so leicht daher. Es ist ein Feature der Automatisierung, das eigentlich jeden nervt, aber total wichtig ist, weil es überall dort gebraucht wird, wo es um Menschenleben geht“, betont Kübeck.
Ein zentrales Prinzip dabei sei Redundanz: Steuerungen werden mehrfach ausgelegt, damit Ausfälle verhindert werden. Eine Besonderheit des Marktes: Die Zertifizierung funktionaler Sicherheit erfolgt weltweit über den deutschen TÜV. „Der Japaner muss sich mit dem deutschen TÜV auseinandersetzen, der Franzose und auch der Amerikaner. Das ist für viele die Hölle.“
Vorteil durch Netzwerk
Genau hier sieht Kübeck einen Wettbewerbsvorteil von logi.cals: Mit Helmert habe das Unternehmen nicht nur technisches Know-how, sondern auch ein tiefes Verständnis für die TÜV-Prozesse und ein gewachsenes Netzwerk aufgebaut. „Er kennt dort alle , ruft an und sagt, ‚wir haben die und die Idee‘. Das ist unglaublich viel wert.“
Funktionale Sicherheit stellt technisch besondere Anforderungen an die Entwicklung. „Für einen Programmierer ist es psychologisch gar nicht so einfach, sich da hineinzudenken“, erklärt Plankensteiner. „Während klassische Automatisierung darauf abzielt, Anlagen zuverlässig am Laufen zu halten, muss funktionale Sicherheit sicherstellen, dass Systeme im Gefahrenfall kontrolliert abschalten.“
Zwei zentrale Säulen
Die beiden zentralen Säulen seien dabei Fehlervermeidung und Fehlerbeherrschung. „Bei der Fehlervermeidung geht es darum, im Entwicklungsprozess sicherzustellen, dass möglichst wenige Softwarefehler entstehen. Die Anforderungen an Entwicklung und Tests sind dadurch deutlich höher.“ Gleichzeitig müsse ein System auch dann sicher bleiben, wenn Fehler auftreten – etwa durch technische Defekte oder unerwartete Ereignisse“, so der CEO weiter.
Mit der Übernahme der ISH 2019 baute logi.cals genau diese Kompetenz weiter aus und entwickelte daraus ein breiteres Angebot. Heute verbindet das Unternehmen Dienstleistungen mit eigenen Technologien und arbeitet an einer Transformation hin zu einem stärker lizenzbasierten Geschäftsmodell. „Unser Ziel ist, funktionale Sicherheit schneller, günstiger und investitionssicherer zu machen“, so Plankensteiner. Auch KI spielt dabei eine Rolle: Mit einem neuen Ansatz will das Trio die Entwicklung sicherer Automatisierungslösungen weiter vereinfachen und hat dafür bereits ein Patent beantragt.
Man muss wissen, dass Künstliche Intelligenz in der funktionalen Sicherheit lange als unmöglich galt, da KI von Natur aus indeterministisch (also in ihren exakten Ergebnissen schwer vorhersehbar) sei. Doch dem Team ist es gelungen, einen Ansatz zu entwickeln, der KI-gestütztes Programmieren in diesen starren Zertifizierungsrahmen presst.
Das Ende der Bewegung
„Denken wir an humanoide Roboter, wie sie derzeit von großen Tech-Visionären entwickelt werden. Damit so ein Roboter einem Menschen im Alltag nicht den Arm bricht, müssen seine Gelenke über Sensorik erkennen, wenn ein Mensch zu nah kommt. Das Gelenk muss die Bewegung verlangsamen und notfalls blockieren“, sagt Plankensteiner. „Ein Kunde in der Schweiz liefert für einen namhaften Humanoiden die Automatisierung im Gelenk. Die Entwicklung der Hardware dazu, die Firmware und die funktionale Sicherheit kommen von uns“, präzisiert er.
Diese komplexe, sicherheitskritische Programmierung für das Gelenk übernimmt künftig (Anm.: ab nächsten Jahr am Markt) der „Neuro Transformer“ von Neuron Automation. Er nimmt, eigenen Angaben nach, dem Programmierer 90 Prozent der repetitiven, fehlervermeidenden Code-Arbeit ab. Der menschliche Ingenieur steige so in die Rolle des Architekten und Reviewers auf, während die KI zunehmend die Umsetzung übernimmt.
Der geplante Wandel von Neuron Auromation
Dass Technologie allein jedoch nicht reicht, das weiß das Team. Jahrzehntelang war das Unternehmen stark im Projektgeschäft tätig. Das bedeutet: 70 Prozent einmalige Dienstleistungsumsätze (Non-Recurring), 30 Prozent Lizenzen (Recurring). Der Plan bis 2030 sieht eine komplette Umkehrung vor.
Durch hardwareunabhängige Sicherheitslösungen und KI-Tools wie den „Neuro Transformer“ möchte sich das Unternehmen in ein hybrides Modell transformieren: Die Zielvorgabe lautet 70 Prozent Recurring Revenue (wiederkehrende Lizenzen) und 30 Prozent Dienstleistung. Die Projektarbeit bleibt dabei die Antenne zum Markt, um Innovationen überhaupt erst zu erkennen, während das Softwaregeschäft die Profitabilität jenseits der 20-Prozent-Marke treiben soll. So der Plan.
Die DNA des Erfolgs
Allgemein ist festzustellen, dass sich besonders ein Faktor durch die Historie von Neuron Automation zieht. Es ist eine DNA der Zusammenarbeit: Ob es der Einstieg von Kübeck war, die Übernahme von Axel Helmerts Lebenswerk oder das Halten von Schlüsselfiguren über Jahrzehnte hinweg: Alles basiert auf einem tiefen Verständnis von Beziehungen und Partnerschaften.
„Bei uns gibt es keine Schauspieler“, sagt Plankensteiner. „Wenn die Eigentümer, die Entwickler, die in St. Pölten sitzen und die Zukäufe in Deutschland nicht auf einer extrem vertrauensvollen, menschlichen Basis kommunizieren würden, wäre ein solcher Wandel unmöglich gewesen. Innovation entsteht hier oft im Joint-Development – Hand in Hand mit den Kunden, die wir nicht als reine Käufer, sondern als Entwicklungspartner sehen.“
Blick ins nächste Jahrzehnt
Heute steht Neuron Automation, bei 16 Millionen Euro Umsatz und 135 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Der Vorsprung der einst übermächtigen Konkurrenz sei drastisch geschmolzen. Durch M&A, sensibles Cash-Flow-Management, Branchenvertrauen und eine besondere KI-Lösung für funktionale Sicherheit .
„Der Wettbewerber ist – statt zehnmal – heute nur noch dreimal so groß. Und sein Vorsprung ist deutlich kleiner geworden. Wir sind technologisch aus unserer Sicht, und das bestätigen unsere Kunden (und auch die des Konkurrenten), deutlich voraus“, sagt Plankensteiner. „Wir haben nicht mehr ‚zehn Jahre Nachteil‘. Als ich 2016 zu Steiniger und Kübeck dazugestoßen bin, war er (Anm.: Der Konkurrent) seit 2006 mit seinem Engineering-Tool breit im Markt unterwegs. Jetzt hat er nur mehr ein Jahr Vorsprung. Schauen wir, was beim nächsten Sprung passiert.“
Die Pipeline von Neuron Automation sei zudem bereits gut gefüllt: Erste Kunden starten noch vor der geplanten Zertifizierung´, wie Planeksteiner mitteilt: „Der erste Schritt unserer Transformation passiert dann zwischen 2028 und 2030. In dieser Zeit wollen wir die 20-Millionen-Euro-Umsatz-Grenze deutlich überschreiten und uns auch klar über 20 Prozent Profitabilität bewegen. Mit dem zunehmenden Anteil des Lizenzgeschäfts soll dann die Marge auch weiter steigen.“
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