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In den letzten Wochen habe ich mehrfach über Venture Clienting gesprochen – einen strategischen Ansatz, bei dem Unternehmen gezielt als Kunden von Startups auftreten, um deren Lösungen frühzeitig zu testen und effektiv in ihre Prozesse zu integrieren.

Was in der Diskussion dabei oft zu kurz kommt: Wir sprechen viel über das Framework und seine Prozesslogik – aber selten über die Grenzen, die es hat. Und über die entscheidende Frage, wie sich Venture Clienting sinnvoll in ein ausgewogenes Innovationsportfolio einfügt.

Ein Indiz für die wachsende Relevanz der Methode: 2024 tauchte Venture Clienting zum ersten Mal im Gartner Hype Cycle auf. Die Aufnahme ist nicht nur ein Beweis für die Sichtbarkeit, sondern auch ein klares Zeichen für seine Relevanz in der Unternehmensrealität. Venture Clienting ist keine Randnotiz, sondern ein relevanter strategischer Ansatz – insbesondere in einer Zeit, in der Innovationszyklen kürzer, Budgets knapper und technologische Umbrüche fundamentaler werden.

Was ist Venture Clienting – und warum boomt es jetzt?

Die Methodik wurde 2015 von BMW eingeführt und ist eine direkte Antwort auf die zunehmende Komplexität, mit der Unternehmen konfrontiert sind. Kein Unternehmen, egal wie groß oder etabliert, kann heute noch alle Talente und Kompetenzen inhouse vorhalten. Wer mit neuen Technologien Schritt halten will, braucht Geschwindigkeit und Zugang zu externem Know-how – und genau hier setzt Venture Clienting an.

Statt nur in Startups zu investieren oder sie durch Accelerator-Programme zu begleiten, fungieren Unternehmen im Venture Clienting-Modell als Kunde – und testen konkrete Startup-Lösungen im eigenen Kontext, mit dem Ziel, die Lösung langfristig zu integrieren. Das bedeutet:

• Direkter Zugang zu marktfertigen Lösungen
• Schneller ROI durch Nutzung bestehender Skaleneffekte
• Beschleunigtes Lernen durch reale Anwendung
• Geringere Risiken und Kapitalbindung

Aus Startup-Sicht ist dieses Modell ebenfalls attraktiv: Es bietet eine echte Validierung am Markt, einen zahlenden Referenzkunden – und im besten Fall die Tür zu einem langfristigen Partner mit Reichweite.

Zwischen Aufbruch und Realität

Im Hype Cycle wurde Venture Clienting in Phase 2 gelistet – am „Gipfel der überzogenen Erwartungen“. Wichtig ist: Diese Einordnung bedeutet nicht, dass die Methode überschätzt wird oder wenig Erfolg zeigt. Sie zeigt aus meiner Sicht aber das Spannungsfeld zwischen Aufbruchsstimmung und realistischer Umsetzung. Und genau hier liegt auch die Herausforderung für Unternehmen.

Eine reine Einführung des Venture-Clienting-Prozesses erleichtert zwar die Zusammenarbeit mit Startups im ersten Schritt – doch ohne klare Ziele und konkrete Einsatzbereiche verpufft die Wirkung.

Denn Venture Clienting ist kein Allheilmittel. Es eignet sich hervorragend für konkrete, klar umrissene Problemstellungen, für die es neuartige Lösungen von Startups gibt. In der internen Effizienzsteigerung, bei Prozessverbesserungen oder bei der Integration neuer Technologien in bestehende Strukturen kann Venture Clienting enorme Wirkung entfalten – schnell, risikoarm und mit direktem Mehrwert für die Organisation.

Doch was passiert, wenn die Lösung strategisch relevant wird? Wenn ein Unternehmen eine starke Abhängigkeit zu einem Startup eingeht? Genau hier zeigt sich die Grenze: Sobald Abhängigkeiten entstehen oder proprietäres Wissen betroffen ist, kann ein reiner Kundenstatus riskant werden. Dann gilt es, Venture Clienting geschickt mit anderen Methodiken zu kombinieren – etwa mit einem Investment über CVC (Corporate Venture Capital) oder einer Co-Creation-Strategie.

Ich bezeichne dieses erweiterte Feld gerne als Venture Partnering – eine Form der Zusammenarbeit, die über das reine „Kunde sein“ hinausgeht und Raum für strategische, mitgestaltende Partnerschaften schafft.

Vom Kunden zum Partner

In der Praxis verschwimmen die Grenzen oft. Viele Unternehmen starten mit einem Venture-Clienting-Projekt, um eine Startup Lösung zu testen – und entdecken dabei Potenzial für eine strategische Partnerschaft. Hier gilt es, bewusst zwischen den Modellen zu unterscheiden: Bleiben wir im reinen Kundenverhältnis? Oder bewegen wir uns in Richtung gemeinsamer Entwicklung?
Auch für Startups ist diese Unterscheidung essenziell – denn sie beeinflusst nicht nur die Ressourcenplanung, sondern auch Themen wie IP, Exit-Strategie und Marktpositionierung.

Auch Ownership-Fragen spielen eine Rolle: Wenn Unternehmen beginnen, Startup-Lösungen tief in eigene Produkte zu integrieren, entsteht oft eine strategische Abhängigkeit. Dann ist es sinnvoll, sich auch mit Beteiligungsmodellen oder erweiterten Partnerschaften auseinanderzusetzen, um langfristige Sicherheit zu schaffen – für beide Seiten.

Venture Clienting im Corporate-Venturing-Mix

In vielen Unternehmen stellt sich die Frage: Wo genau verortet sich Venture Clienting im Corporate Venturing bzw. Innovationsportfolio?

Die Antwort ist: Es hängt davon ab, was erreicht werden soll.

• Geht es um schnelle operative Verbesserungen, das Testen neuer Technologien oder eine zügige Integration in bestehende Prozesse?
  → Dann ist Venture Clienting ein hervorragender Ansatz. Es ermöglicht es, externe Lösungen mit überschaubarem Risiko einzubinden und von der Agilität junger Unternehmen zu profitieren.
• Geht es hingegen um neue Geschäftsmodelle oder die Entwicklung neuer Lösungen?
  → Venture Clienting kann ein niedrigschwelliger Einstieg sein – doch um Innovationspotenziale nachhaltig zu heben, braucht es in vielen Fällen ergänzende Maßnahmen:
  Corporate Venture Capital (CVC), strategische Beteiligungen, Co-Development – und nicht zuletzt auch Venture Building.

Die eigentliche Frage, die es vorab zu klären gilt, ist nicht, welches Modell man wählt, sondern: Was wollen wir erreichen – und wo macht es strategisch Sinn, auf Startup-Lösungen zu setzen? Welche Kompetenzen wollen wir im Unternehmen aufbauen – und welche beziehen wir gezielt von außen?

Auch Startups profitieren am meisten, wenn sie verstehen, in welchem Modus sich das Unternehmen befindet – und welche Erwartungen daraus resultieren. Ist es ein schneller Test, eine strategische Integration oder ein Türöffner für weitere Märkte?
Für Startups ist diese Klarheit entscheidend. Sie brauchen Sparringspartner auf Augenhöhe – nicht nur einen Testkunden. Wird Venture Clienting zu isoliert gedacht, entsteht schnell Frustration auf Seiten der Startups: Keine Anschlussprojekte, keine Investitionen, keine strategische Tiefe.

Fazit

Venture Clienting ist mehr als ein Buzzword. Richtig eingesetzt, kann es ein kraftvolles Werkzeug sein, um Innovationen pragmatisch, schnell und effizient umzusetzen – für Unternehmen und Startups gleichermaßen. Entscheidend ist, das Modell nicht als dogmatische Methode zu verstehen, sondern als einen von mehreren Ansätzen im Innovationsbaukasten – und mutig, reflektiert und partnerschaftlich damit zu arbeiten.