Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

24.07.2025

KOLUMNE

Venture Clienting – zwischen Hype und Hebel

In ihrer neuen Corporate-Venturing-Kolumne erklärt Viktoria Ilger diesmal, was Venture Clienting leisten kann, wo die Grenzen liegen – und warum der strategische Einsatz über den Hype hinaus entscheidet.

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In den letzten Wochen habe ich mehrfach über Venture Clienting gesprochen – einen strategischen Ansatz, bei dem Unternehmen gezielt als Kunden von Startups auftreten, um deren Lösungen frühzeitig zu testen und effektiv in ihre Prozesse zu integrieren.

Was in der Diskussion dabei oft zu kurz kommt: Wir sprechen viel über das Framework und seine Prozesslogik – aber selten über die Grenzen, die es hat. Und über die entscheidende Frage, wie sich Venture Clienting sinnvoll in ein ausgewogenes Innovationsportfolio einfügt.

Ein Indiz für die wachsende Relevanz der Methode: 2024 tauchte Venture Clienting zum ersten Mal im Gartner Hype Cycle auf. Die Aufnahme ist nicht nur ein Beweis für die Sichtbarkeit, sondern auch ein klares Zeichen für seine Relevanz in der Unternehmensrealität. Venture Clienting ist keine Randnotiz, sondern ein relevanter strategischer Ansatz – insbesondere in einer Zeit, in der Innovationszyklen kürzer, Budgets knapper und technologische Umbrüche fundamentaler werden.

Was ist Venture Clienting – und warum boomt es jetzt?

Die Methodik wurde 2015 von BMW eingeführt und ist eine direkte Antwort auf die zunehmende Komplexität, mit der Unternehmen konfrontiert sind. Kein Unternehmen, egal wie groß oder etabliert, kann heute noch alle Talente und Kompetenzen inhouse vorhalten. Wer mit neuen Technologien Schritt halten will, braucht Geschwindigkeit und Zugang zu externem Know-how – und genau hier setzt Venture Clienting an.

Statt nur in Startups zu investieren oder sie durch Accelerator-Programme zu begleiten, fungieren Unternehmen im Venture Clienting-Modell als Kunde – und testen konkrete Startup-Lösungen im eigenen Kontext, mit dem Ziel, die Lösung langfristig zu integrieren. Das bedeutet:

Direkter Zugang zu marktfertigen Lösungen
Schneller ROI durch Nutzung bestehender Skaleneffekte
Beschleunigtes Lernen durch reale Anwendung
Geringere Risiken und Kapitalbindung

Aus Startup-Sicht ist dieses Modell ebenfalls attraktiv: Es bietet eine echte Validierung am Markt, einen zahlenden Referenzkunden – und im besten Fall die Tür zu einem langfristigen Partner mit Reichweite.

Zwischen Aufbruch und Realität

Im Hype Cycle wurde Venture Clienting in Phase 2 gelistet – am „Gipfel der überzogenen Erwartungen“. Wichtig ist: Diese Einordnung bedeutet nicht, dass die Methode überschätzt wird oder wenig Erfolg zeigt. Sie zeigt aus meiner Sicht aber das Spannungsfeld zwischen Aufbruchsstimmung und realistischer Umsetzung. Und genau hier liegt auch die Herausforderung für Unternehmen.

Eine reine Einführung des Venture-Clienting-Prozesses erleichtert zwar die Zusammenarbeit mit Startups im ersten Schritt – doch ohne klare Ziele und konkrete Einsatzbereiche verpufft die Wirkung.

Denn Venture Clienting ist kein Allheilmittel. Es eignet sich hervorragend für konkrete, klar umrissene Problemstellungen, für die es neuartige Lösungen von Startups gibt. In der internen Effizienzsteigerung, bei Prozessverbesserungen oder bei der Integration neuer Technologien in bestehende Strukturen kann Venture Clienting enorme Wirkung entfalten – schnell, risikoarm und mit direktem Mehrwert für die Organisation.

Doch was passiert, wenn die Lösung strategisch relevant wird? Wenn ein Unternehmen eine starke Abhängigkeit zu einem Startup eingeht? Genau hier zeigt sich die Grenze: Sobald Abhängigkeiten entstehen oder proprietäres Wissen betroffen ist, kann ein reiner Kundenstatus riskant werden. Dann gilt es, Venture Clienting geschickt mit anderen Methodiken zu kombinieren – etwa mit einem Investment über CVC (Corporate Venture Capital) oder einer Co-Creation-Strategie.

Ich bezeichne dieses erweiterte Feld gerne als Venture Partnering – eine Form der Zusammenarbeit, die über das reine „Kunde sein“ hinausgeht und Raum für strategische, mitgestaltende Partnerschaften schafft.

Vom Kunden zum Partner

In der Praxis verschwimmen die Grenzen oft. Viele Unternehmen starten mit einem Venture-Clienting-Projekt, um eine Startup Lösung zu testen – und entdecken dabei Potenzial für eine strategische Partnerschaft. Hier gilt es, bewusst zwischen den Modellen zu unterscheiden: Bleiben wir im reinen Kundenverhältnis? Oder bewegen wir uns in Richtung gemeinsamer Entwicklung?
Auch für Startups ist diese Unterscheidung essenziell – denn sie beeinflusst nicht nur die Ressourcenplanung, sondern auch Themen wie IP, Exit-Strategie und Marktpositionierung.

Auch Ownership-Fragen spielen eine Rolle: Wenn Unternehmen beginnen, Startup-Lösungen tief in eigene Produkte zu integrieren, entsteht oft eine strategische Abhängigkeit. Dann ist es sinnvoll, sich auch mit Beteiligungsmodellen oder erweiterten Partnerschaften auseinanderzusetzen, um langfristige Sicherheit zu schaffen – für beide Seiten.

Venture Clienting im Corporate-Venturing-Mix

In vielen Unternehmen stellt sich die Frage: Wo genau verortet sich Venture Clienting im Corporate Venturing bzw. Innovationsportfolio?

Die Antwort ist: Es hängt davon ab, was erreicht werden soll.

Geht es um schnelle operative Verbesserungen, das Testen neuer Technologien oder eine zügige Integration in bestehende Prozesse?
→ Dann ist Venture Clienting ein hervorragender Ansatz. Es ermöglicht es, externe Lösungen mit überschaubarem Risiko einzubinden und von der Agilität junger Unternehmen zu profitieren.
Geht es hingegen um neue Geschäftsmodelle oder die Entwicklung neuer Lösungen?
→ Venture Clienting kann ein niedrigschwelliger Einstieg sein – doch um Innovationspotenziale nachhaltig zu heben, braucht es in vielen Fällen ergänzende Maßnahmen:
Corporate Venture Capital (CVC), strategische Beteiligungen, Co-Development – und nicht zuletzt auch Venture Building.

Die eigentliche Frage, die es vorab zu klären gilt, ist nicht, welches Modell man wählt, sondern: Was wollen wir erreichen – und wo macht es strategisch Sinn, auf Startup-Lösungen zu setzen? Welche Kompetenzen wollen wir im Unternehmen aufbauen – und welche beziehen wir gezielt von außen?

Auch Startups profitieren am meisten, wenn sie verstehen, in welchem Modus sich das Unternehmen befindet – und welche Erwartungen daraus resultieren. Ist es ein schneller Test, eine strategische Integration oder ein Türöffner für weitere Märkte?
Für Startups ist diese Klarheit entscheidend. Sie brauchen Sparringspartner auf Augenhöhe – nicht nur einen Testkunden. Wird Venture Clienting zu isoliert gedacht, entsteht schnell Frustration auf Seiten der Startups: Keine Anschlussprojekte, keine Investitionen, keine strategische Tiefe.

Fazit

Venture Clienting ist mehr als ein Buzzword. Richtig eingesetzt, kann es ein kraftvolles Werkzeug sein, um Innovationen pragmatisch, schnell und effizient umzusetzen – für Unternehmen und Startups gleichermaßen. Entscheidend ist, das Modell nicht als dogmatische Methode zu verstehen, sondern als einen von mehreren Ansätzen im Innovationsbaukasten – und mutig, reflektiert und partnerschaftlich damit zu arbeiten.

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2026 „Aufbrechen“ erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

Wir leben in einer paradoxen Arbeitswelt: Führungskräfte werden für ihr über Jahrzehnte angesammeltes Wissen bezahlt doch exakt dieses Erfahrungswissen kann angesichts rasanter technologischer und kultureller Umbrüche zum blinden Fleck werden. Genau hier setzt eine Methodik an, die traditionelle Rollenbilder auf den Kopf stellt: Reverse Mentoring.

Ines Hanusch, Gründerin der Reverse-Mentoring-Agentur bond & grow, begleitet Unternehmen und Politik bei diesem Paradigmenwechsel. Für sie ist der Kerngedanke simpel, aber radikal: „Beim klassischen Mentoring lernt die Jüngere von der Erfahreneren. Beim Reverse Mentoring ist es umgekehrt: Die Führungskraft sitzt in der Lernenden-Position gezielt, strukturiert und vor allem nicht nebenbei.“

Kein Kaffeetratsch und keine Therapie

Doch was genau ist Reverse Mentoring in der Praxis? Hanusch wird nicht müde zu betonen, was es nicht ist: Es sei kein lockeres Kaffeegespräch, kein Coaching mit einer einzigen Zielvorgabe und schon gar keine Therapie. Auch der oft gehörte Einwand, man könne sich doch einfach mit den eigenen Kindern austauschen, greift für die Expertin ins Leere: „Mit den eigenen Kindern teile ich eine Sozialisation, ein Machtgefälle, ob ich will oder nicht.

Das Kind wird mir vieles nicht sagen, und ich werde vieles nicht hören wollen.“ Wahre Wirkung entstehe erst durch psychologische Sicherheit ohne persönliche Verstrickung eine Atmosphäre, in der ein junger Mensch kein Interesse daran hat, zu gefallen, sondern ehrlich zu sein.

Der Blick von innen: Reibung als Chance

In klassischen Organisationen verhindert die Hierarchie oft genau jenen Raum der psychologischen Sicherheit, in dem ungefiltert und ohne Angst vor Konsequenzen gesprochen werden kann. Ines Hanusch beschreibt das systematische Dilemma eindrücklich: Je weiter Führungskräfte auf der Karriereleiter nach oben klettern, desto mehr manifestiert sich die Angst vor Inkompetenz und Statusverlust. „Wenn Top-Entscheider:innen plötzlich von jemandem lernen, der dreißig Jahre jünger ist, entsteht unweigerlich intensive Emotion, Irritation und Reibung“ – doch exakt in diesen Momenten verankert sich laut Hanusch der größte Lerneffekt.

Wie sich dieser Rollentausch in der Realität anfühlt, schildert eine 21-jährige Mentorin, die im Rahmen von bond & grow Top-Entscheider:innen begleitet. Kristin Barnowsky sieht in ihrer Aufgabe eine enorme Verantwortung: Für sie bedeutet Reverse Mentoring, erfahrenen Führungskräften neue Perspektiven mit auf den Weg zu geben und dabei auch hin und wieder Reibung zu erzeugen“. Nervosität vor dem ersten Aufeinandertreffen ist keine Seltenheit, wie sie verrät. Ihr persönlicher mentaler Trick für das erste Meeting? „Ich stelle mir einfach vor, dass die Person mich bereits mag und ich sie auch. Dadurch gehe ich wesentlich natürlicher, authentischer und positiver in das Gespräch.“

Die größte Herausforderung im laufenden Prozess ist für sie das Gespür dafür, wie tief man in die Glaubenssätze des Mentees eindringen darf. Wenn auf Mentee-Seite Widerstand entsteht, stecke dahinter oft eine unbewusste Angst; etwa das Gefühl, nicht gehört oder gesehen zu werden. Es erfordere Empathie und präzises Timing, unangenehme Themen anzusprechen, ohne die Führungskraft emotional zu überfordern, erklärt die 21-Jährige.

Für wen das Konzept geeignet ist – und wann es scheitert

Die Zahlen sprechen für sich, doch Reverse Mentoring ist kein Selbstläufer. Laut Hanusch eignet es sich primär für Führungskräfte, die Nichtwissen als Startpunkt und nicht als Schwäche betrachten. In hierarchisch geprägten Unternehmen erfordere das immense Größe. „Statusverlust berührt das Selbstbild direkt, und das ist unbequem“, analysiert Hanusch. Viele Führungskräfte fürchten den Moment, in dem sie erkennen müssen, dass jemand, der viele Jahre jünger ist, über entscheidendes Know-how verfügt – sei es über moderne Arbeitskulturen, neue Konsumgewohnheiten oder schlicht den Umgang mit Unsicherheit in Krisenzeiten.

Wann also scheitert Reverse Mentoring? Die Expertin zieht eine klare Grenze: „Ich rate ab, wenn Unternehmen Reverse Mentoring als Imagemaßnahme einsetzen wollen, ohne wirkliche Bereitschaft, etwas zu verändern.“ Ohne intrinsische Motivation beider Seiten, einen geschützten Rahmen und professionelles Matching wird das Format zur reinen Simulation.

Innovation durch unbefangenes Denken

Wenn die Rahmenbedingungen jedoch stimmen, entpuppt sich Reverse Mentoring als machtvoller Innovationsmotor. In vielen Branchen sind junge Menschen näher an der Zielgruppe oder stellen diese gar selbst dar. Sie spüren kulturelle Trends früher und besitzen den Mut, Unbequemes auszusprechen. Kristin Barnowsky erlebt das regelmäßig in ihren Mentoring-Sessions, etwa wenn es um künstliche Intelligenz, Automatisierung von Workflows oder den Einsatz von Social Media geht. Doch der tiefere Wert liegt oft jenseits der Technologie: Es geht um das Hinterfragen erstarrter Prozesse. „Oft sehen die Dinge, die uns Sorgen machen, nur für uns so aus; aus einer anderen Perspektive sind sie plötzlich Chancen für innovative Veränderungen“, resümiert die Mentorin.

Letztlich profitiert nicht nur die Führungskraft auch die jungen Mentor:innen wachsen, bauen sich ein Netzwerk auf und erleben direkte Selbstwirksamkeit. Die wichtigste Frage für Ines Hanusch: „Was, wenn du von denen lernst, die bisher nicht gefragt wurden? Es tut manchmal weh, sich spiegeln zu lassen. Aber nur so entsteht Fortschritt.“ In einer Wirtschaft, die händeringend nach Fachkräften und neuen Wegen sucht, könnte die Bereitschaft, vom Nachwuchs zu lernen, bald über die Existenz von Unternehmen entscheiden. Oder wie Ines Hanusch sagt: „Wer heute keine Kultur des gegenseitigen Lernens etabliert, verliert morgen den Anschluss bei existenziellen Themen wie Mitarbeiterbindung und Innovation.“

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