19.10.2023

Ventocom: Das Erfolgsgeheimnis des virtuellen Netzbetreibers hinter HoT

Michael Krammer ist einer der erfahrensten Telekom-Manager des Landes. Im brutkasten-Talk verriet er, wie er seine Learnings für den Aufbau von Ventocom nutze.
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(c) brutkasten

Seit dem Start vor etwa zehn Jahren keine Woche ohne Netto-Wachstum. Diese Statistik kann das Wiener Telekom-Unternehmen Ventocom vorweisen. Dahinter steht ein Gründer- und Führungsteam aus einigen der erfahrensten Telekom-Manager:innen des Landes. Im brutkasten-Talk erzählte Co-Founder und CEO Michael Krammer, wie er seine Learnings aus mehreren Stationen in der Branche heute umsetzt.

Von max.mobil über den tele.ring-Verkauf zum Orange-Exit an Drei

Krammer startete seine Mobilfunk-Karriere als Leiter des Kundenservice bei max.mobil (später T-Mobile, heute Magenta), wo er ins Top-Management aufstieg. Er brachte dann tele.ring als Geschäftsführer in die Gewinnzone und 2006 zur Milliarden-Übernahme durch T-Mobile (heute Magenta). Nach einem Intermezzo in Deutschland wurde der Manager One-CEO und vollzog das Rebranding zu Orange und später den Verkauf an Drei 2013.

Marktkonsolidierung: Drei Konzerne koordinieren sich leichter

„Der Markt war also konsolidiert, zuerst von fünf auf vier große Player [Anm. nach der Übernahme von tele.ring durch T-Mobile], dann von vier auf drei [Übernahme von Orange durch Drei]. Und ohne jemandem etwas Böses unterstellen zu wollen: Das bedeutet natürlich, dass sich die Unternehmen leichter – auch unbeabsichtigt – koordinieren. Die Marktanteile sind einigermaßen gleich, es gibt weniger Wettbewerb und deshalb Preiserhöhungen“, erzählt Krammer im brutkasten-Talk. Im Frühjahr 2013 sei diese Dynamik schon erkennbar gewesen. „Und das war der Zeitpunkt, wo wir gesagt haben: Okay, jetzt wollen wir’s wissen. Wir gründen!“

EU-Auflage brachte Möglichkeit für virtuelle Netzbetreiber

Eine EU-Auflage für die Übernahme von Orange durch Drei habe zudem eine gute Ausgangslage geschaffen. Demnach musste der Telekom-Konzern (und auch der Mitbewerb) virtuelle Netzbetreiber auf seinem Netz zulassen. Hier setzten Krammer und sein Team, das sich bereits aus der Zeit bei tele.ring kannte, an. Sie gründeten Ventocom – und fanden nahezu sofort den entscheidenden Partner, wie Krammer erzählt.

Ventocom-Partnerschaft mit Hofer: „Manchmal muss man auch Glück haben“

„Nicht alles ist Können, nicht alles ist Wissen, manchmal muss man auch Glück haben und zur richtigen Zeit am richtigen Ort sein“, räumt der Manager ein. In diesem Fall habe dies darin bestanden, dass man bei Hofer über einen Zeitungsartikel auf die neu gegründete Ventocom aufmerksam geworden sei. „Wir hatten mit Hofer schon in der Zeit bei Orange mit der Marke „Yesss!“ zusammengearbeitet. Als sie gesehen haben, dass unser Team im Mobilfunk wieder etwas startet, sind sie an uns herangetreten. So ist die Kooperation hinter HoT entstanden“, erzählt Krammer.

Neben HoT betreibt Ventocom weitere gebrandete Mobiltelefonie-Anbieter, etwa Liwest Mobil oder Raiffeisen Mobil. Rapid Mobil des Wiener Fußballklubs, dessen Präsident Krammer von 2013 bis 2019 war, wurde kürzlich eingestellt. Zugpferd bleibt klar die Hofer-Marke. Aber was macht den Erfolg aus?

„Alle jene Dinge verwirklicht, die wir in den großen Corporates nicht verwirklichen konnten“

Aus der langjährigen Erfahrung als Management-Team bei großen Mobilfunkern habe man gewusst, wie sehr Legacy-Systeme, ob in der IT oder bei Tarifen, Innovation blockieren können. „Wir haben einfach alle jene Dinge verwirklicht, die wir in den großen Corporates nicht verwirklichen konnten“, sagt Krammer. Dabei habe man eine „ganz starke Selbstdisziplin“ bewahrt und sei „nicht auf jede Verlockung aufgesprungen“.

Zugleich sei schon zum Start klar gewesen, dass Hofer kein Service vor Ort wie in den Shops der Mobilfunker bieten könne, man habe also das beste digitale Kundenerlebnis und ein starkes Callcenter aufbauen wollen.

Tarife werden für HoT-Kund:innen automatisch besser

Die Message ist indessen klar: Gerechtigkeit, Fairness und Transparenz. Das bedeute etwa, keine zusätzlichen Gebühren wie Servicepauschalen, erklärt Krammer. Und wenige Tarife – um genau zu sein drei, die auch bei Bestandskunden automatisch geändert werden, wobei sie immer nur besser werden können. „Das hat zu Beginn viele Kund:innen überrascht und zu Anrufen im Call Center veranlasst. Mittlerweile haben die Kund:innen das realisiert und werden dadurch zu den besten Botschaftern für uns. Wir haben ein unglaubliches Weiterempfehlungsverhalten“, sagt der Ventocom-Chef.

Ventocom-Partner übernehmen Marketing und Vertrieb

Das sei auch ein Grund, warum man in einem Markt mit etwa 100 Millionen Euro Werbeausgaben im Jahr gut performe, obwohl entsprechende Werbebudgets „niemals für uns erreichbar“ seien. Der zweite Grund sei die richtige Partnerwahl. Ein solcher brauche „eine große Kundenbasis, eine leistungsfähige Vertriebsstruktur und ein relevantes Marketing-Budget“ – eben wie Hofer. Denn aus der Erfahrung bei tele.ring und Orange habe man gewusst, es brauche 20 Prozent des Umsatzes für Marketing und Vertrieb. Nachdem die Partner dies übernehmen, könne man das eingesparte Geld als günstigeren Tarif an die Kund:innen weitergeben.

Von Beginn an eingespieltes Team bei Ventocom

Ein weiteres Erfolgsgeheimnis sei das von Beginn an eingespielte Team – nicht nur im Management. „In Wirklichkeit funktioniert die Ventocom wie eine große Familie. Die wenigsten, die bei uns arbeiten, haben wir ‚von der Straße angeworben‘, sondern das sind hauptsächlich Leute, die wir aus unseren Vorunternehmen kennen. Zehn Leute haben aus einer fixen Anstellung bei Mobilfunk-Anbietern zu uns gewechselt, noch bevor wir einen einzigen Kunden und einen einzigen Cent Umsatz hatten. Das schafft schon einen Spirit, der sich weiterträgt“, sagt Krammer.

„Zumindest 50 Prozent meiner Tätigkeit, die ich als Corporate-CEO gemacht habe, war unproduktiv“

Die Mitarbeiter:innen würden die Unternehmensprinzipien mittragen. Es gebe keine Firmenautos und dergleichen, dafür gute Gehälter und völlige Transparenz innerhalb des Unternehmens, das man bewusst nicht zu groß werden lasse. Daher würde er sich auch „nicht eine Sekunde“ nach der Welt der großen Telekom-Unternehmen zurücksehnen, sagt der Ventocom-Chef. „Mein Empfinden ist, dass zumindest 50 Prozent meiner Tätigkeit, die ich als Corporate-CEO gemacht habe, unproduktiv war. Für irgendwelche Matrix-Organisationen irgendetwas vorzubereiten oder zu Meetings zu fliegen – diese Zeit kann man im Kreativprozess, in der Mitarbeiterführung, für Verbesserungen für Kund:innen, in der Produktentwicklung oder im Partnermanagement nutzen und nicht für irgendwelche Luftmaschen“.

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Q.ANT-Gründer und CEO Michael Förtsch beim World Venture Forum in Kitzbühel | (c) Martin Pacher / brutkasten

Photonic Computing gilt als eine der großen Wetten auf die nächste Generation der Recheninfrastruktur: Statt mit Strom wird mit Licht gerechnet – was drastisch weniger Energie verbraucht und in Zeiten explodierender KI-Rechenlast zum entscheidenden Faktor werden könnte.

Mit Q.ANT hat sich ein Stuttgarter Deep-Tech-Startup an die Spitze dieses Feldes gesetzt: Nach eigenen Angaben ist es weltweit das einzige Unternehmen, das photonische Prozessoren bereits in Rechenzentren ausliefert. Für Gründer und CEO Michael Förtsch ist die Technologie mehr als ein Effizienzversprechen. Sie ist für ihn eine der wenigen realistischen Chancen, mit denen Europa im nächsten KI-Zyklus doch noch eigene Champions hervorbringen kann. Getroffen haben wir Förtsch beim World Venture Forum in Kitzbühel.


brutkasten: Michael, für alle, die sich mit Photonic Computing noch nie beschäftigt haben – wo steht Q.ANT aktuell?

Michael Förtsch: Wir sind im Moment die einzige Firma weltweit, die Prozessoren basierend auf dieser Technologie liefern kann. Könnten wir heute die Stückzahlen eines Nvidia stemmen? Nein. Aber wir sind in kleineren Stückzahlen genau in den Rechenzentren verbaut, wo Nvidia in größeren Mengen installiert ist. Auf der Skala der Technology Readiness Levels würde ich uns zwischen sieben und acht eingruppieren – unsere Serversysteme kann man inzwischen per Cloud-Service buchen. Das funktioniert nicht nur im Labor unter zwangsbeatmeten Konditionen, sondern im regulären Rechenbetrieb als Co-Processing-Unit im Rechenzentrum. Was uns noch fehlt, um zu den ganz Großen aufzuschließen, ist die Produktionsfähigkeit. Das werden wir nicht alleine hinkriegen, sondern mit Partnern aus der Halbleiterindustrie.

Mit den ganz Großen meinst du Nvidia – oder auch Lightmatter aus den USA?

Lightmatter ist kein Competitor. Wenn man Photonik und Computing zusammenbringt, gibt es zwei Strömungen. Die erste ist das Interconnect-Thema: Da geht es nur darum, Licht zu nutzen, um Datenpakete schneller an den klassischen Prozessor heranzubringen – die sogenannten Co-Packaged Optics. Dort ist Lightmatter unterwegs, genauso Ayar Labs oder Intel. Der zweite Bereich ist der Prozessor-Markt: Da wird mit Licht statt Strom tatsächlich gerechnet. Wir waren 2024 weltweit die Ersten, denen es gelungen ist, einen Prozessor aufzubauen, der wirklich rechnen konnte – und diese Führungsposition haben wir bis heute gehalten. Wir führen das Feld im photonischen Computingbereich an, nicht im Datentransport.

Ihr challengt also Nvidia?

Nuanciert betrachtet: Ich sehe nicht, dass wir die Grafikkarte ergänzen. Stell dir den Computer als Fuhrpark vor. Die Host-CPU ist der VW Passat – das universellste Teil im Stack, kann alles, aber nichts besonders schnell. Die GPU ist der Viertelmeilen-Dragster: Sie kann genau eine Rechenoperation brutal gut, die Vektor-Matrix-Multiplikation, mehr nicht. Wir sind das Formel-1-Auto. Wir beherrschen deutlich mehr Befehle als die GPU – auch hochkomplexe mathematische Zusammenhänge in einem Takt. Mit uns solltest du nicht zum Bäcker fahren, aber am Nürburgring sind wir die Schnellsten. Und der Quantencomputer ist das Boot: Der fährt gar nicht auf der Straße.

Ihr steht bereits in Rechenzentren. Was heißt das konkret für die Effizienz?

Das schönste Beispiel ist das Hochleistungsrechenzentrum in München. Dort stehen unsere Server direkt neben denen von Nvidia. Vor deren Grafikkarten-Rechenschrank herrschen sechzig Grad Innentemperatur – so viel Hitze entsteht da drin. Bei uns stehst du davor und es ist kühl. Da laufen keine Wasserleitungen zum Kühlen rein, du siehst einfach nur Server, die rechnen. Man erlebt die Effizienz physisch. Und wir haben in den letzten drei Jahren gezeigt, dass wir von Prozessorgeneration zu Prozessorgeneration hundertmal schneller geworden sind – das entspricht zehn Jahren Digitalindustrie pro Jahr. Nächstes Jahr werden wir in bestimmten Anwendungen den State of the Art der Digitalindustrie überholt haben.

Welche Anwendungen sind das?

Erstens Bilderkennung: Wie viele Bilder identifizierst du korrekt pro Sekunde – und wie viel Strom hat es gekostet? Ob Robotics oder Autonomous Driving, überall werden Bilddaten verarbeitet. Zweitens Next-Level-LLMs. Der weltweite Strombedarf von LLMs wird bald so groß sein wie der von Japan; skaliert man das weiter, wären wir 2035 beim weltweiten Energiebedarf. Das wird nicht funktionieren. Es braucht die Revolution in der Revolution – Ende des Jahres zeigen wir, wie wir uns das vorstellen. Und drittens Physical AI: Wenn du einen Roboter mit KI versorgen willst, willst du ihm keinen seitenlangen Text geben, sondern das Problem auf Signalebene beschreiben – so wie wir Menschen. Da werden wir als einer der heißesten Kandidaten für den effizienten Einstieg gehandelt.

Das Rennen um generative KI hat Europa gegen die USA verloren. Ist Physical AI das Feld, wo Europa noch mitspielen kann?

Alle haben Sorge, wir hätten im KI-Zeitalter alles verloren. Aber jede neue KI-Welle bietet Europa die Chance auf eigene Champions. Nur weil OpenAI und Anthropic heute gut sind, heißt das nicht, dass sie die nächste Welle automatisch gewonnen haben. Wir haben jüngst gemeinsam mit NXAI, dem österreichischen Startup von Sepp Hochreiter, ein erstes TiRex-Modell auf unserer photonischen Hardware gezeigt. Wir haben Hochreiter und Björn Ommer, die mit Time Series Prediction und Diffusion Models Weltstandards gesetzt haben. Wir haben Mistral, Aleph Alpha, Black Forest Labs, wir haben Q.ANT – Europa hat eigentlich alles in der Hand, um vom Prozessor bis zum KI-Modell alles zu machen. Man muss nur sagen: Wir investieren jetzt eher in der Kategorie zehn Milliarden in dieses Ökosystem, um wirklich einen großen Schuss zu landen. Während die Amerikaner Milliardenbeträge in ihre AI Factories gesteckt haben, hieß es bei uns: Fünfhundert Millionen sind schon ein Haufen Geld. Wenn deine Kapitalisierung um Faktoren unterschiedlich ist, hast du keine Chance in dem Rennen.

Fehlt das Kapital in Europa?

Das Kapital ist da – der Mut muss kommen. Venture Capital ist kein High-Risk-Gambling, sondern hochstrategisches Investment in die innovative Zukunft dieser Region. Was Europa nicht verstanden hat, ist die Geschwindigkeit. Bei einem großen US-VC liegen zwischen Erstgespräch und Datenraumzugang zwei Wochen. Wir haben in den USA ungelogen null Pitchdeck gebraucht: Fünfzeiler per E-Mail, dann sitzt dir jemand gegenüber, der brutaler Experte ist, selbst schon zwei Firmen im Halbleiterbereich groß gemacht hat und dich im Erstgespräch technologisch grillt. In drei, vier Wochen redet man über ein Termsheet. In Europa ist man dagegen oft sehr Governance-getragen: Der Erste hat keine Entscheidungsbefugnis, dann entscheidet ein Board, das gar nicht weiß, worum es geht.

Trotzdem habt ihr fast ausschließlich europäische Investoren – untypisch für Deep Tech.

Genau das ist ein Signal für ein Wiedererwachen Europas. Wir haben international gesucht und international Zuspruch bekommen. IMEC, Xpand, Cherry Ventures, UVC und Venionaire waren wirklich schnell und gut und so haben wir die Series A in Europa zusammenbekommen – mit der nötigen Geschwindigkeit und dem technologischen Zutrauen. Europa hat äquivalente Optionen geboten wie die USA, also blieb ich in Europa. Aber eben nicht im Selbstaufgabemodus, sondern nur, weil Europa die besten Konditionen geboten hat.

Wie sieht die weitere Roadmap aus – kauft euch irgendwann Nvidia?

Ich habe die Firma gegründet, um sie an die Börse zu führen und einen neuen Weltmarktführer in der Prozessortechnologie zu bauen. Einen Verkauf schließe ich nicht kategorisch aus – als Gründer muss man in Varianten denken. Aber das Ziel ist: ein, zwei Finanzierungsrunden, dann ein IPO zum richtigen Zeitpunkt. Mein Wunsch ist, dass diese Firma ihr Headquarter in Europa hat und in Europa gelistet ist. Aber immer mit wirtschaftlichem Rational: Warum soll ich Geld aus patriotischen Gründen liegen lassen? Aktuell ist die Valuation bei einem europäischen IPO gerade im Deep-Tech-Bereich nicht so gut wie in den USA. Gleichzeitig erlebe ich, dass Europa aufwacht – es fängt an, seine eigene Technologiegeschichte wieder schreiben zu wollen. Bis zum Ende der Dekade soll Photonic Computing jedenfalls ein ganz normaler, integraler Bestandteil des Compute Stacks sein – wie die Grafikkarte heute.

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