Während sich die österreichische Startup-Szene über neue Sphären in der Anschlussfinanzierung freut, kommen in den USA Bedenken auf, ob die Richtung noch stimmt.
Sieben der zehn höchsten Investments der heimischen Startup-Geschichte wurden 2021 abgeschlossen – und es bleiben noch ein paar Monate, um die Statistik weiter aufzubessern. Das Land hat seine ersten zwei Unicorns und weitere Scaleups haben sich mit ihren letzten Kapitalrunden bereits in Postion gebracht, ihnen zu folgen. Zu verdanken ist das gewiss der Coronakrise, die Investoren zusätzliche Motivation verschaffte. Ob es nun auf Dauer so bleibt ist also ungewiss. Für den Moment ist aber jedenfalls klar: Anschluss- und Spätphasenfinanzierung, das leidige Dauerthema der vergangenen Jahre, scheint endlich gelöst zu sein.
Doch während man sich hierzulande mit einer gewissen Genugtuung an die neuen Sphären in der Höhe der Finanzierungsrunden gewöhnt, kommen in Übersee Zweifel auf, ob der auch dort deutliche Schub in der Spätphasenfinanzierung so positiv ist. Kritisch äußert sich in einem Gastkommentar für das US-Magazin TechCrunch mit Navin Chaddha zuletzt jemand, der etwas vom Fach versteht. Als Managing Partner des Silicon Valley VC Mayfield hat er einen beeindruckenden Track Record und ist seit Jahren in den oberen Rängen der „Midas-Liste“ der besten Tech-Investoren von Forbes zu finden.
Shift von der Früh- zur Spätphasenfinanzierung
Ausgangspunkte für Chaddhas Kritik sind zwei Entwicklungen im Valley. Erstens würden neue, bislang im Feld nicht aktive Player wie Hedge-Fonds mit enormen Geldmengen den Markt für Spätphasenfinanzierungen fluten. Das bringe die vorhandenen „kleinen Fische“ in eine schwierige Situation. Zweitens würde sich laut Statistiken das investierte Kapital schon seit Jahren tendenziell von der frühen zur späten Phase bewegen. Nach Angaben von PitchBook und der National Venture Capital Association sei der prozentuelle Anteil von Angel- und Seedinvestments am gesamten investierten Risikokapital in den vergangenen drei Jahren von 10,6 Prozent auf 4,9 Prozent gesunken. Der Anteil von Seed-Investments sei von 36,5 Prozent auf 26,1 Prozent gesunken. Gleichzeitig sei der Anteil der Spätphasenfinanzierung drastisch von 52,9 Prozent auf 69 Prozent gestiegen – getrieben von den zuvor erwähnten neuen Playern. Und das alles passiere zu einer Zeit mit Rekorden bei der Zahl der Neugründungen: In den vergangenen Monaten sei die Zahl in den USA im Durchschnitt bei ca. 500.000 pro Monat gelegen – vor der Pandemie waren es noch rund 300.000.
„Diese Daten sollten bei uns die Alarmglocken läuten lassen. Bei Risikokapital geht es darum, in Risiken zu investieren, um den innovativsten, disruptivsten Ideen zu helfen, vom Konzept zu einem florierenden Unternehmen zu gelangen. Aber die VC-Branche insgesamt investiert stattdessen in Unternehmen in einem späteren Stadium, in dem sich das Konzept bereits bewährt hat und die Unternehmen in Schwung gekommen sind, anstatt bei der Gründung und in der Anfangsphase Risiken einzugehen“, schreibt der Investor. Investitionen in der Spätphase seien zwar natürlich wichtig, „aber wenn sich die Branche zu sehr darauf konzentriert, ersticken wir die Innovation und schränken die Zahl der Unternehmen ein, die künftig in die Serie B und darüber hinaus gehen können“, befürchtet Chaddha.
Chaddha: „Rückbesinnung der VC-Branche auf ihre Wurzeln“
Dabei sei der Moment besser den je zuvor für Early-Stage-Investments. Denn Startups könnten aufgrund verschiedener Entwicklungen mit wenig Kapital schon sehr weit kommen. Zudem werde man als Investor letztlich immer daran gemessen, geniale Ideen früh erkannt zu haben. „Es geht nicht darum, wer die letzten Runden vor dem Börsengang angeführt hat“, so der Investor. Das alles sei nicht „irgendein esoterisches Argument“, die Entwicklung werde reale Auswirkungen auf Innovationen in Schlüsselbereichen der Technologischen Entwicklung haben. Die VC-Branche solle sich daher auf ihre Wurzeln besinnen, wo sie Unternehmen wie Apple, Microsoft, Netscape, Google, Salesforce, Amazon und Facebook zum Aufstieg mit nachhaltigem Einfluss auf die Lebensweise der ganzen Menschheit verholfen hat. Letztlich gehe es dabei auch um die Führungsrolle der USA in Sachen Innovation.
Wie die absoluten Zahlen zu den oben genannten Verschiebungen bei den Anteilen des investierten Gesamtkapitals aussehen, beleuchtet Chaddha übrigens nicht. Jedenfalls aber könnte seine Argumentation hierzulande ein Ansporn sein, die in den vergangenen Jahren erlangte Stärke im Pre-Seed- bis Early Stage-Bereich zu bewahren. Mit der erstmals guten Situation in der Spätphasenfinazierung ernten nun nämlich die ersten Scaleups die Früchte dieser Entwicklung. Es braucht letztlich eben beides.
KOKUYO-Manager:“Der innovativste Raum ist nicht der technisch fortschrittlichste“
Das japanische Unternehmen KOKYUO denkt Arbeitsumgebungen seit mehr als 120 Jahren vom Menschen her, nicht vom Schreibtisch. Im schriftlichen Interview spricht Kentaro Imai, Global Marketing Division von Kokuyo, über Life-Based Working, die Rolle von Brückenbauern zwischen Innovationsökosystemen und darüber, was österreichische und japanische Organisationen voneinander lernen können.
KOKUYO-Manager:“Der innovativste Raum ist nicht der technisch fortschrittlichste“
Das japanische Unternehmen KOKYUO denkt Arbeitsumgebungen seit mehr als 120 Jahren vom Menschen her, nicht vom Schreibtisch. Im schriftlichen Interview spricht Kentaro Imai, Global Marketing Division von Kokuyo, über Life-Based Working, die Rolle von Brückenbauern zwischen Innovationsökosystemen und darüber, was österreichische und japanische Organisationen voneinander lernen können.
Kentaro Imai leitet die Global Marketing Division von Kokuyo | (c) Kokuyo
Wenn über die Zukunft der Arbeit gesprochen wird, geht es meist um Technologie. Bei KOKUYO geht es zuerst um den Menschen. Das japanische Unternehmen wurde im Oktober 1905 in Osaka gegründet, damals als kleiner Betrieb, der Umschläge für Rechnungsbücher herstellte. Daraus wurde über 120 Jahre hinweg ein Konzern, der Schreibwaren, Büromöbel, Raumgestaltung und Beratung verbindet. Im Alltag bekannt ist KOKUYO vor allem durch die Campus-Notizbücher, die seit 1975 zum Standard in japanischen Schulen und Büros gehören.
Prägender für die Arbeitswelt-Debatte ist allerdings ein anderer Strang der Firmengeschichte: KOKUYO nutzt die eigenen Büros seit Jahrzehnten als Labor. Bereits 1969 machte das Unternehmen sein damals neues Headquarter öffentlich zugänglich und startete damit die Live-Office-Initiative. 2021 folgte The Campus im Tokioter Stadtteil Shinagawa, wo Teile des Bürogebäudes für die Nachbarschaft geöffnet wurden, samt Park, Shop und Coffee Stand. Im Mai 2026 eröffnete KOKUYO in Osaka ein neues globales Headquarter, ebenfalls als offener Experimentierraum angelegt.
Dazu kommt die Forschungsseite: Das hauseigene Workstyle Research Lab stützt sich auf eine jährliche globale Befragung von rund 5.000 Personen sowie auf Arbeitsplatzforschung in 30 Ländern und an mehr als 1.000 Standorten.
Wie KOKUYO dieses Denken auf europäische Märkte überträgt, verantwortet Kentaro Imai. Als General Manager der Global Marketing Division im Global Workplace Business ist er erster Ansprechpartner für Hersteller und Händler in Europa und Nordamerika. Was Life-Based Working bedeutet, warum es Brückenbauer zwischen den Innovationsökosystemen braucht und was sich Österreich und Japan gegenseitig abschauen können, erzählt Imai hier im Interview.
brutkasten: Herr Imai, was bedeutet es bei KOKUYO, an der Zukunft zu arbeiten?
Für uns bedeutet es nicht, eine einzige, endgültige Zukunft vorherzusagen. Es bedeutet, mögliche Zukünfte so greifbar zu machen, dass Menschen sie über ihre eigene Neugier erfahren können.x
Bei unseren Produkten heißt das, über den Gegenstand hinauszudenken. Ein Sessel ist nicht nur ein Sessel, er kann Bewegung, Konzentration, Interaktion und Wohlbefinden beeinflussen. Bei unseren Räumen heißt es, Umgebungen zu gestalten, die sich mitverändern, wenn sich Tätigkeiten und Erwartungen der Menschen verändern. In unseren Teams heißt es: Menschen genau beobachten, empathisch zuhören, Ideen prototypisch bauen und aus dem lernen, was tatsächlich passiert.
Unsere Büros, Forschungseinrichtungen und Räume wie The Campus funktionieren deshalb als lebende Labore. Wir testen neue Verhältnisse zwischen Arbeit, Leben, Lernen, Gemeinschaft und Technologie in realen Situationen, statt sie nur theoretisch zu diskutieren. Unser Anspruch ist es, ein Morgen zu zeigen, auf das man nicht warten will. Das verlangt Neugier, Experimentierfreude und den Mut, Zukunft sichtbar zu machen, bevor jede Antwort feststeht.
Wie prägen „Be Unique“ und Life-Based Working das Zukunftsverständnis von KOKUYO?
„Be Unique“ beginnt mit der Überzeugung, dass Individualität eine Wertquelle ist und nichts, was Organisationen wegstandardisieren sollten.
Menschen haben unterschiedliche Körper, Persönlichkeiten, Verantwortlichkeiten, kulturelle Hintergründe, Arbeitsrhythmen und Denkweisen. Life-Based Working bedeutet, bei diesen Realitäten des menschlichen Lebens anzusetzen, statt bei den traditionellen Annahmen des Büros.
Statt den einen idealen Arbeitsplatz zu entwerfen oder die eine richtige Art zu arbeiten vorzuschreiben, schaffen wir Ökosysteme der Wahlmöglichkeiten. Menschen brauchen Orte für konzentriertes Arbeiten, für Zusammenarbeit, für Gespräche, für Lernen, für Erholung, für Bewegung und für soziale Verbindung. Und sie brauchen die Autonomie, jene Umgebung zu wählen, die zu ihrem jeweiligen Vorhaben passt.
Gleichzeitig darf Individualität nicht Isolation bedeuten. KOKUYOs langfristige Vision ist eine selbstbestimmte, kooperative Gesellschaft: eine, in der Menschen ihre Einzigartigkeit ausdrücken können, andere respektieren und gemeinsam neuen Wert schaffen. Die Zukunft der Arbeit sollte den Menschen also mehr Handlungsspielraum geben und zugleich ihre Beziehungen zu Kolleginnen und Kollegen, zu Communities und zur Gesellschaft stärken.
Wie wichtig sind Brückenbauer zwischen Kulturen und Innovationsökosystemen?
Sie sind unverzichtbar, weil Ideen sich nicht einfach von einem Land in ein anderes kopieren lassen. Sie müssen übersetzt werden, nicht nur sprachlich, sondern kulturell und organisatorisch, hinein in den Kontext der jeweiligen Community.
Ein Konzept, das in Japan funktioniert, muss für Österreich oder einen anderen europäischen Markt womöglich neu gerahmt werden. Erwartungen an Hierarchie, Entscheidungsfindung, Privatsphäre, Zusammenarbeit, Risiko und individuelle Autonomie können sich unterscheiden. Brückenbauer helfen beiden Seiten zu verstehen, welche menschlichen Bedürfnisse universell sind und welche Annahmen lokal geprägt.
Sie verbinden außerdem Organisationen, die einander sonst nie begegnen würden: etablierte Unternehmen, Startups, KMU, Forschende, Designerinnen und Designer, Verwaltungen, Bildungseinrichtungen und lokale Communities. Organisationen wie We Are Unicorns, CIC und Venture Café liefern dafür die Beziehungen und die gemeinsame Sprache.
KOKUYO hat ein wachsendes internationales Netzwerk. Unser Ziel sollte aber nie sein, eine japanische Lösung zu exportieren oder eins zu eins zu übersetzen. Die eigentliche Chance liegt darin, japanisches Wissen mit lokaler europäischer Erfahrung zu verbinden und gemeinsam etwas zu entwickeln, das keine der beiden Seiten allein hervorgebracht hätte.
Warum sind physische Begegnungsorte für Innovation wichtig?
Digitale Technologie erlaubt Kommunikation über enorme Distanzen. Aber Kommunikation allein erzeugt nicht automatisch Vertrauen, Zugehörigkeit oder Zusammenarbeit.
Innovation beginnt oft mit Beobachtung, informellen Gesprächen, unerwarteten Begegnungen und Co-Creation. Menschen bemerken etwas, tauschen Perspektiven aus, fordern einander heraus und entwickeln nach und nach das Zutrauen, gemeinsam zu experimentieren. Physische Orte schaffen die Bedingungen dafür.
The Campus ist deshalb mehr als ein Showroom oder ein Büro. Es ist ein Experimentierfeld für die Zukunft von Arbeit, Leben und Lernen. Indem Teile des Arbeitsplatzes für die Nachbarschaft geöffnet werden, begegnen einander Mitarbeitende, Gäste, Kreative und Anrainerinnen und Anrainer auf andere Weise.
Wir verstehen solche Räume als soziale Infrastruktur. Ihr Zweck ist nicht, Menschen unterzubringen, sondern Neugier, Beteiligung und neue Beziehungen zu ermöglichen. Der innovativste Raum ist nicht zwangsläufig der technisch fortschrittlichste. Es ist jener, in dem Menschen, die einander sonst nie treffen würden, beginnen, gemeinsam etwas zu denken und zu bauen.
Wie wichtig sind internationale Zusammenarbeit und das Lernen von anderen Perspektiven?
Internationale Zusammenarbeit ist keine Zusatzaktivität am Rand von Innovation. Sie wird zu einer ihrer zentralen Voraussetzungen.
Die Zukunft der Arbeit wird in Tokio, Wien, Mumbai, Shanghai oder Sydney nicht dieselbe sein. Demografie, Wohnen, Mobilität, Technologie, Führungspraktiken und gesellschaftliche Erwartungen prägen, wie Menschen Arbeit und Leben erfahren.
Unser Workstyle Research Lab stützt sich auf eine jährliche globale Befragung von rund 5.000 Personen und auf Arbeitsplatzforschung in 30 Ländern und an mehr als 1.000 Standorten. Das hilft uns, Muster zu erkennen. Es erinnert uns aber auch daran, dass es weder den einen globalen Mitarbeiter noch die eine universelle Arbeitsplatzlösung gibt.
Internationale Kooperation erlaubt uns, die eigenen Annahmen infrage zu stellen. Manchmal hilft eine andere Kultur dabei, etwas wieder zu sehen, das man selbst längst nicht mehr wahrnimmt, weil es normal geworden ist. Unsere Aufgabe ist deshalb nicht, die eine globale Best Practice zu bestimmen und überall zu wiederholen. Sie besteht darin, einen globalen Lernprozess zu schaffen: Evidenz teilen, Ideen lokal testen und Lösungen gemeinsam mit jenen anpassen, die sie am Ende nutzen.
Was können österreichische und japanische Organisationen voneinander lernen?
Wir sollten aufpassen, keines der beiden Länder auf ein Klischee zu reduzieren. Dennoch gibt es einander ergänzende Stärken, aus denen sich wertvolle Lernprozesse ergeben können.
Mehr über We Are Unicorns
We Are Unicorns wurde von Marie-Therese Barth und Florian Moosbeckhofer in Wien gegründet. Die beiden arbeiteten zuvor knapp sieben Jahre lang gemeinsam in der Wirtschaftskammer Österreich im Digitalisierungsbereich, unter anderem an der Innovation Map. Ihr Unternehmen versteht sich als „Innovationsabteilung as a Service“ für kleine und mittlere Unternehmen, die für aufwendige Strategieprozesse meist weder Zeit noch eigene Ressourcen haben.
Kern des Angebots ist der Future Radar, ein kostenfreies digitales Werkzeug, das Betrieben 55 konkrete Chancen für den eigenen unternehmerischen Erfolg aufzeigt. Ein eigens entwickelter KI-Assistent ordnet die Themen ein und leitet daraus nächste Schritte für das jeweilige Unternehmen ab. Mehr dazu im brutkasten-Talk: „Lust auf Zukunft machen“: Wie We Are Unicorns KMU unterstützen will
Tipp der Redaktion:
Wer sich selbst ein Bild von KOKUYO Zugang zur Arbeitswelt machen will, hat dazu im Herbst Gelegenheit: Der japanische Konzern stellt auf der Orgatec aus, der internationalen Leitmesse für Arbeits- und Objekteinrichtung, die von 27. bis 30. Oktober 2026 in Köln stattfindet. Die Messe steht heuer erstmals unter einem Leitthema, „From rooms to relationships“, und rückt damit die Beziehungen zwischen Menschen im Arbeitsumfeld in den Mittelpunkt.
Disclaimer: Dabei handelt es sich um eine Themenpartnerschaft, die Teil des brutkasten-Magazins „Aufbrechen“ ist – in Kooperation mit WeAreUnicorns.
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