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16.09.2019

Wie sich eine Zwei-Klassen-Mobilität verhindern lässt

Interview: Christina Hubin ist Head of Research and Development beim Wiener Mobilitätsstartup "Upstream Mobility", das 2016 von den Wiener Stadtwerken gegründet wurde. Im Interview spricht sie darüber, wie sich eine Zwei-Klassen-Mobilität verhindern lässt und wie unterschiedliche Mobilitätsangebote künftig miteinander integriert werden können.

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✨ AI Kontextualisierung

Der öffentliche Verkehr soll den Grundstein der Mobilität in der Stadt bieten, damit die Leute öffentlich oder mit öffentlichen verfügbaren Angeboten unterwegs sind und den eigenen PKW eigentlich nicht mehr brauchen. Upstream – next level mobility GmbH ist eine Mobilitäts-Integrationsplattform, die alle Mobilitäts-Angebote vernetzt und digital über Schnittstellen zur Verfügung stellt.

+++ Fokus: Mobility & Connectivity +++

„Wir arbeiten daran, dass das notwendige Know-how für künftige Mobilität in der öffentlichen Hand aufgebaut wird, um Mobilität als Daseinsvorsorge sicherzustellen und eine Zwei-Klassen-Mobilität zu verhindern.“, sagt Christina Hubin, Head of Research and Development bei der Upstream – next level mobility GmbH. Hubin wird am 18. Oktober 2019 am Austrian Innovation Forum in Wien über Innovation im Bereich der Mobilität sprechen.

Wie entstand die Idee zur Upstream – next level mobility GmbH?

Christina Hubin: Upstream wurde aus einem Forschungsprojekt, das die kombinierte Nutzung öffentlicher, kollektiver und individueller Mobilitätsangebote als Alternative zum eigenen Auto untersuchte, gegründet. Das Ziel war die wachsenden alternativen Angebote, den Kunden so unkompliziert wie möglich, in einer App, darzustellen.

Heute beschäftigen wir uns auch mit der Sicherstellung des Ausbaus und der Verwaltung eigener digitaler Infrastrukturen und der Erweiterung der digitalen Services für vernetzten urbanen Verkehr.

Jedes Auto wird nur zu fünf Prozent genutzt, 95 Prozent der Zeit sind die Autos nicht ausgelastet. Die Idee ist, dass der öffentliche Verkehr den Grundstein der Mobilität in der Stadt bietet, damit die Leute unkompliziert öffentlich oder mit öffentlichen verfügbaren Angeboten unterwegs sein können und den eigenen PKW eigentlich nicht mehr brauchen.

Welches Produkt entwickelt ihr ?

Christina Hubin: In Wien hat man neben den Wiener Linien auch viele andere Möglichkeiten, durch die Stadt zu kommen. Ich arbeite im Bereich Research und Development. Wir analysieren neue Technologien und Services, die für die zukünftige Mobilität relevant sind, und probieren sie prototypisch aus.

Eines unserer derzeitigen Projekt heißt dynamisches Mobilitätsmanagement. Man will nicht nur Mobilitätsangebote vernetzen und zur Verfügung stellen, sondern auch das Angebot optimieren bzw. dort Angebote schaffen, wo auch Nachfrage entsteht.

Wie sieht es mit der technischen Umsetzung aus?

Christina Hubin: Für diese Prognose braucht man einen Überblick der gesamten Mobilität in einer Stadt. Hierzu stellen wir die Nutzerdaten zu Fahrzeugdaten, den Infrastruktur Auslastungsdaten mit externen Daten wie Wetter, Events, Baustellen, usw in Relation. Die Auswertung dieser Datenbasis gibt einen Überblick über die Mobilität der Stadt und die Möglichkeit Engpässe im Vorfeld zu prognostizieren.

Was sind die Herausforderungen für die Zukunft?

Christina Hubin: Wir arbeiten daran, dass das notwendige Know-how für künftige Mobilität in der öffentlichen Hand aufgebaut wird, um Mobilität als Daseinsvorsorge sicherzustellen, denn wenn sich private Unternehmen darum kümmern, steht immer ein Business Case dahinter. Das bedeutet, die bessere Mobilität, die bessere Route und das bessere Fahrzeug würden finanziell besser gestellten Personen zugänglich, da sie mehr bezahlen können. Dadurch kann sich schnell eine Zwei-Klassen-Mobilität entwickeln. Das gilt es zu vermeiden.

Wir bleiben als Stadt unabhängig, da wir den Überblick über die Mobilität haben. Wir können durch diverse Datenquellen und durch Simulationen planen und daraus Maßnahmen erstellen und diese wieder durch unsere Datenquellen evaluieren.

Wie wird die Entwicklung in den nächsten zehn Jahren fortschreiten?

Christina Hubin: Ich glaube, der Mobilitätsüberblick und die Vernetzung der Angebote wird auch in zehn Jahren Thema sein. Aufgrund der Klimaziele und CO2-Einsparungen hat sich möglicherweise die Antriebstechnologie geändert. Autonomes Fahren wird mit Sicherheit ein Thema, ob das schon in zehn Jahren sein wird, weiß ich nicht.

Zu der Frage wer die Fahrzeuge steuert, gibt es mehrere Szenarien von Verkehrsexperten. Viele glauben, dass die autonomen Fahrzeuge auf der Straße einfach den privaten PKW mit einer anderen Antriebstechnologie austauschen.

Dann gibt es die Variante der Mischform, so wie heute. Mehrere Angebote nebeneinander, Sharing Systeme und private Fahrzeuge, die nicht wirklich kompatibel miteinander sind und die unterschiedliche Services und unterschiedliche Zugänge für den User bieten.

Wie sieht das optimale Szenario der künftigen Mobilität aus?

Christina Hubin: Das optimale Szenario ist die gesamte Vernetzung, die es dem Nutzer ermöglicht in einer Anwendung jederzeit das beste Angebot in einem individuell gestalteten Mobilität Service zu nutzen jedoch mit der Prämisse die gesamte Mobilität einer Stadt zu optimieren, sprich optimal zu verteilen. Gerade im Bereich der Digitalisierung muss man an alle Altersgruppen denken und die Bedürfnisse von Kindern und von älteren Personen berücksichtigen.

Welche Jobs brauchen wir in Zukunft, die heute noch keinen Namen haben?

Christina Hubin: Es gibt einige Jobs in unserem Bereich, die auch für die breite Masse immer bekannter werden, wie Data Scientist und Data Analyst. Ich denke, dass sich einige Jobs inhaltlich ändern werden. Im dynamischen Mobilitätsmanagement brauchen wir Mathematiker und Logiker.

Derzeit ist das Mathematikstudium eher auf das Finanz und Versicherungswesen ausgerichtet. In Zukunft ist man vielleicht Mathematiker aber in Kombination mit Data Science. Software Entwickler brauchen eine gute Ausbildung für Analytics.
Ich kann mir vorstellen, dass es Mobilitätsbegleiter oder Mobilitätsberater für Betriebe oder Unternehmen gibt, die dementsprechende Mobilitätservices oder Lösungen konzipieren.

Zur Gastautorin

Dieses Interview wurde von Julia Weinzettl geführt und erstmals auf dem Blog der Plattform Taskfarm veröffentlicht. Weinzettl startete ihre Karriere nach dem Wirtschaft-, Politik- und Kommunikationswissenschaften-Studium als Marketingmanagerin der damaligen Startups sms.at, uboot.com und handy.at. Nach Tätigkeiten als Mobile Business Development Manager bei bwin (damals auch noch im Startup-Stadium) und als Data Protection Counselor bei der Personensuchmaschine www.123people.com wurde Weinzettl selbst zur Gründerin. Gemeinsam mit ihrem Mann Mike Weinzettl startete sie 2011 www.taskfarm.com als Marktplatz zur Projektvermittlung. Später folgte der Pivot zu einem Fokus auf Softwareentwicklung und Consulting. Mit dem Taskfarm-Blog legt die Gründerin eine große Interview-Serie zum Thema „Future of Work“ vor.

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Wenn KI die standardisierbare Arbeit übernimmt, bleibt für Menschen das, was die Unternehmerin und Autorin Tina Ruseva „Soft Work“ nennt. Sie spricht am HR Inside Summit, der am 14. und 15. Oktober in der Wiener Hofburg stattfindet. Im brutkasten-Interview erklärt sie vorab, warum Kontrolle als Führungsprinzip ausgedient hat und was Unternehmen jetzt verändern müssen.

brutkasten: Sie sprechen am HR Inside Summit über „Soft Work“. Was ist die Kernthese?

Tina Ruseva: Ausgangspunkt ist die Arbeitsteilung, die wir aus der Industrialisierung kennen. Arbeit hatte eine feste Beschreibung, und an der Maschine hatte es keine Bedeutung, wer die Aufgabe übernimmt. Das ist die Hard Work. Maschinen sind genau in solchen Aufgaben sehr gut und werden sie in den nächsten Jahren zum großen Teil übernehmen. In den Bürojobs von heute gibt es aber viele Aufgaben, bei denen man das Endergebnis nicht kennt: Welchen neuen Markt müssen wir erschließen? Wie antworten wir auf eine neue Krise? Diese Aufgaben sind diffuser, deswegen „soft“. Was für uns an Arbeit bleibt, können wir nur dann gut machen, wenn wir das wollen. Effektives Wirtschaften hängt heute von der intrinsischen Motivation der Beteiligten ab.

Ein gutes Beispiel ist der Customer Support. Wenn jemand nur Dienst nach Vorschrift macht und sein Skript abliest, ist diese Person ersetzbar, weil diese Arbeit bald besser von einem Automaten gemacht wird. Wir automatisieren, was wiederholbar ist, und können dann von Mensch zu Mensch klären, was diesmal besonders ist und zum ersten Mal auftritt.

Wer den Begriff hört, denkt sofort an Soft Skills. Wo liegt der Unterschied?

Wir haben Führung sehr lange etwas generisch als Soft Skill abgehakt, also als Kommunikation und persönliche Gespräche. Soft Work ist für mich ein größerer Begriff. Er beschreibt das gesamte Umfeld, in dem sich Führungskraft und Mitarbeitende befinden. Dazu habe ich ein Framework definiert: SOFT steht für Synergien, Offenheit, Fairness und Technologie. Wir müssen wiederholbare Tätigkeiten automatisieren, damit überhaupt Zeit bleibt für all das, was wir heute so gut wie nicht machen.

Wie geht eine Führungskraft vor, die sich zum ersten Mal mit dem Thema beschäftigt?

Führung ist eine Frage der Komplexität, deshalb führen wir sehr selten große Teams direkt. Studien sagen, dass ab 2028 rund ein Achtel der Arbeit mit KI-Agenten erledigt wird. Wenn alle meine Mitarbeitenden ihr eigenes digitales Team haben, gibt es unendlich viel mehr Aufgaben und Abstimmungsaufwand. Hinter jedem herzugehen, alles abzuhaken und alles zu kontrollieren, wird einfach unmöglich. Vertrauen, Augenhöhe und Selbstführung sind deshalb kein Wunschdenken, sondern unsere Zukunft. Wir müssen uns jetzt überlegen, wie wir Mitarbeitende befähigen, ihre eigenen digitalen Teams zu kontrollieren. Dazu braucht es auch Technologie.

Gibt es Unternehmen, die das schon anwenden?

Das bekannteste Beispiel unter den deutschen Großkonzernen ist Bosch, weil dort die mittlere Managementebene komplett abgeschafft wird. Dadurch kommt mehr Verantwortung bei den einzelnen Mitarbeitenden an. Ein neueres Beispiel ist Stripe. Das Unternehmen hat sehr viel in KI investiert und fast das gesamte Management-Team abgebaut. Es gibt nur noch Leadership und Teams, und vor allem Ingenieur:innen sollen experimentieren können. Stripe hat in einem Podcast von a16z erzählt, dass es dadurch 200 bis 300 innovative Produkte in einem Jahr auf den Markt bringt.

Allerdings ist KI eine Art Verstärker für die Unternehmenskultur. In einer Muss-Kultur, in der wir nur auf den KPI schauen, bekomme ich durch Automatisierung nur noch schneller mehr vom Gleichen. In Will-Kulturen, in denen alle bereit sind, ihre Ideen preiszugeben und anderen zu helfen, können Automatisierung und KI zu wirklich neuen Ergebnissen führen.

Es geht also nicht mehr darum, erledigte Aufgaben zu messen, sondern die Wirkung?

Von Effizienz zu Effektivität. Heute können wir alle in zehn Sekunden einen LinkedIn-Post rausschießen. Die Anzahl der Posts war sehr lange eine gängige Marketingkennzahl. Die To-do-Liste für die Mitarbeitenden war eine Anzahl von Dingen und nicht deren Qualität. Man schreibt einen Post aber ganz anders, wenn man wirklich Wert darauf legt, dass die Nachricht durchkommt. Das ist der Unterschied zwischen KI-generierten Texten und guten Autor:innen.

Den Begriff New Work gab es schon vor dem KI-Hype. Wie hat sich die Szene verändert?

Der Begriff ist mit der Pandemie explodiert. Viele haben ihn missbraucht, einfach für moderne Führung oder für tolle Büromöbel. Als die Krise kam, wurde das Konzept vielerorts für gescheitert erklärt. Trotzdem ist für alle klar: There is no going back. Wir können nicht mehr so führen wie früher. Dienst nach Vorschrift und Kontrolle verschwenden die Ressourcen von Unternehmen, besonders in der Krise. Gleichzeitig haben wir es mit Menschen zu tun, die Angst um ihre Hypotheken, ihren Status und ihr Büro haben. Da gilt es, eine Lösung nach vorne zu finden. Ob man das Soft Work oder New Work nennt, ist nicht wichtig.

Auch bei uns arbeiten nicht alle gleich schnell mit KI. Wie schafft man Alignment in einer Organisation?

Bisher hieß Alignment: Alle bekommen ihre To-dos, und wenn die erledigt sind, gibt es Alignment. Was wir heute alignen müssen, sind aber keine Pflichtaufgaben mehr. Wofür ich KI nutze, muss ich niemandem erzählen. Ich definiere dafür vier Kriterien. Erstens müssen wir Silos in Synergien umwandeln, also Dialog möglich machen, wo keiner stattfindet. Im Onboarding heißt das, nicht nur eine fertige Checkliste bereitzustellen, sondern auch zu fragen: Was willst du in den ersten zwei Monaten lernen? Wen willst du kennenlernen? Zweitens geht es von Orthodoxie zu Offenheit, weg von „So haben wir das immer gemacht“, zum Beispiel mit einem Mitarbeiterbeirat. Drittens Fairness: Wenn ich weiß, dass ich als Frau immer weniger verdienen werde als ein Mann, kaufe ich dieses Wir irgendwann nicht mehr ab und behalte meine Ideen für mich. Das Allerwichtigste ist Technologie. Ohne sie sind all diese Veränderungen zum Scheitern verurteilt, sobald die zuständige Person andere Prioritäten hat. Technologie macht Regeln und Policies nachhaltig. Wir müssen festlegen: Mit welchem Tool werden die Gehälter erfasst? Wie sammeln wir Kompetenzen? Wie setzen wir digitales Feedback um? Das spart allen Zeit, und diese Zeit haben wir dann dafür, miteinander zu reden.

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