18.02.2019

Drei Hebel für die Unternehmenskultur

Was braucht es für gute Unternehmenskultur? Beim Grazer Softwareentwickler Parkside hat man diese Frage zum zentralen Thema gemacht. Wir sprachen mit HR-Chef Christian Moser.
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Parkside: HR-Chef und Culture-Experte Christian Moser zum Thema Unternehmenskultur
(c) Parkside: HR-Chef und Culture-Experte Christian Moser
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“An der Basis steht die Theorie Y”, sagt Christian Moser. Die in den 1960ern vom MIT-Management-Professor Douglas McGregor aufgestellte These besagt, dass Menschen von Natur aus ehrgeizig und wissbegierig sind und im Hinblick auf gesetzte Ziele eine strenge Selbstdisziplin wahren. Ihr steht McGregors Theorie X entgegen, die besagt, dass Menschen von Natur aus faul sind und extrinsisch motiviert werden müssen. “Wenn das Management eines Unternehmens die Theorie X zur Grundlage nimmt, wird es etwa die MitarbeiterInnen ständig kontrollieren und Fehler gleich bestrafen anstatt Feedback zu geben”, sagt Moser, HR-Chef beim Grazer Softwareentwickler Parkside.

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Keine Boni, keine All-In-Verträge

Wenn man jedoch eine auf Vertrauen basierende Unternehmenskultur aufbauen wolle, müsse man Theorie Y anwenden. Denn wenn MitarbeiterInnen zu lange in einem X-Unternehmen blieben, würden sie zu X-Menschen werden. Sprich: Sie könnten nur mehr durch äußere Reize motiviert werden. Bei Parkside hält man davon nichts. “Wir haben keine Boni und keine variablen Gehaltsanteile. Wenn man im Unternehmen Kooperation haben will, dann darf man nicht individuell incentivieren. Dann darf man nicht Abteilungen gegeneinander antreten lassen”, sagt Moser. Dafür gebe es bei Parkside auch keine All-In-Verträge – auch nicht für das Management.

“Man kann Unternehmenskultur nicht verordnen”

Das Y-Mindset in der Unternehmensführung bilde die Grundlage. Dabei gelte aber: “Es ist wichtig zu verstehen, dass man Unternehmenskultur nicht verordnen kann. Man kann sie nicht direkt beeinflussen”, sagt Christian Moser. Wohl aber könne man Maßnahmen setzen, die indirekt wirken. Und denen räumt man bei Parkside einen hohen Stellenwert ein. Neben Talent Acquisition ist Culture das zweite große Schwerpunktthema in Mosers Tätigkeit.

Unternehmenskultur Culture
(c) Parkside: HR-Chef und Culture-Experte Christian Moser

Drei Hebel

Doch was lässt sich nun konkret machen? “Es gibt drei große Hebel”, erklärt der HR-Chef.

1. Hiring

Dass die gelungene Unternehmenskultur bei den richtigen MitarbeiterInnen beginnt, versteht sich wohl von selbst. Doch damit, zu wissen, wen man will, sei es nicht getan, sagt Moser. “Es muss auch bei den potenziellen MitarbeiterInnen Klarheit herrschen, was sie erwartet. Häufig wird eine Employer Brand kommuniziert, die nicht der Wahrheit entspricht”. Gerade in großen Unternehmen werde diese Brand oft von der Marketing-Abteilung kreiert. “Es wird geschrieben, was die Leute hören wollen. Wenn mir aber flache Hierarchien und ein dynamisches Umfeld versprochen werden und sich dann im Arbeitsalltag herausstellt, dass ich für jede Entscheidung das OK von der Chefin brauche und diese Vorgänge ewig dauern, werde ich schnell unzufrieden sein”, erklärt Moser. Er verspreche daher nichts, was er nicht halten könne.

Und welche MitarbeiterInnen sucht Parkside? “Ein für uns zentraler Wert ist “Focus on Quality”. Wir brauchen Leute, die einen hohen Qualitätsanspruch auch an sich selbst haben. Da lässt sich bereits im Bewerbungsprozess viel filtern”, sagt der HR-Chef. Es müssten Menschen sein, die Exzellenz erreichen wollen und daher auch Feedback positiv aufnehmen. Ein zweites Schlagwort sei “Ownership”. Man suche Leute, die viel Verantwortung übernehmen wollen. “Die muss man nicht jede Woche um einen Bericht bitten. Das ist für diese Menschen sogar problematisch”, sagt Moser. Das dritte Schlagwort sei “Open-mindedness”. “Wir haben rund 60 MitarbeiterInnen aus insgesamt 22 Nationen. Wer damit nicht zurechtkommt, wäre bei uns nicht gut aufgehoben”.

2. Abläufe & Prozesse

Sind die richtigen MitarbeiterInnen gefunden, muss für die gelungene Unternehmenskultur sichergestellt werden, dass diese mit dem Arbeitsprozess gut zurechtkommen. Moser nennt das im Zusammenhang mit Prozessoptimierung wohl beliebteste Buzzword: Agilität. Doch was macht Parkside agil? Und wie beeinflusst das die Culture positiv? Die Antworten liegen bereits in den oben beschriebenen Eigenschaften der MitarbeiterInnen.

“Wir sind in autonomen Teams strukturiert. Die arbeiten selbstständig an ihren Tasks”, erklärt Moser. Denn Entscheidungen könnten jene am besten treffen, die tief im Thema sind – Stichwort: Ownership. Bottlenecks gelte es zu vermeiden. “Wichtig ist dabei auch, dass der Know-how-Transfer zwischen den Teams funktioniert”, sagt der HR-Chef. Es brauche also entsprechende Schnittstellen. Bei großen Projekten arbeite man mit Scrum- bei kleineren Projekten mit Kanban-Modellen.

Und auf noch etwas lege man bei Parkside im Bereich Prozessoptimierung Wert: “MitarbeiterInnen müssen so gut wie möglich von administrativen und nicht-wertschöpfenden Prozessen freigespielt werden”. Moser gibt ein Beispiel: “Man beobachtet in anderen Unternehmen oft, dass bei einem punktuellen Problem gleich ein neuer Standardprozess für sämtliche MitarbeiterInnen eingeführt wird. Wir suchen in dem Fall individuelle Lösungen”.

3. Unternehmensstrategie

Hier als dritter Punkt angeführt, steht die Unternehmensstrategie wohl noch über dem zuvor genannten. Denn die intrinsische Motivation kommt – optimierte Prozesse hin oder her – nur dann zu Tragen, wenn die MitarbeiterInnen sich mit dem Unternehmen und seinen Zielen assoziieren können. “Der informelle Seinszweck von Parkside ist es, die Welt von hässlicher und schlecht benutzbarer Software zu befreien”, fasst Moser zusammen.

Teil der Strategie sei es auch, ganz bewusst mit Unternehmen zusammenzuarbeiten, die in ihrem Bereich Markt- oder Innovationsführer werden wollen. “Parkside setzt Projekte für Kunden um, die ‘mission-critical’ sind. Das sind dann auch Projekte, die für A-Level Developer spannend und komplex genug sind”, sagt der HR-Chef.

Dabei ginge es wieder um das mehrfach angeführte Stichwort Zusammenarbeit – nicht nur zwischen den MitarbeiterInnen, sondern auch mit den KundInnen. Um dieses Mindset der Kollaboration in der Unternehmenskultur zu leben, müsse man für die MitarbeiterInnen entsprechende Gegebenheiten schaffen, sagt Moser. “Neben dem Verzicht auf individuelle Incentivierung ist es auch unsere Philosophie, dass Menschen am besten zusammenarbeiten, wenn sie gemeinsam an einem Standort sind. Dafür helfen wir internationalen KollegInnen auch aktiv bei der Relocation”, sagt Moser.

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Stardust - Swelly Co-Founder Peter Buchroithner
Peter Buchroithner | beigestellt

Er ist ein alter Hase in der heimischen Startup-Szene: Peter Buchroithner machte beim brutkasten bereits 2015 mit seinem damaligen Startup dvel (später auf Swelly umbenannt) Schlagzeilen. Nach finanziellen Schwierigkeiten wurde dieses Unternehmen 2021 verkauft. Im Jahr darauf legte Buchroithner gemeinsam mit David Pflügl dann mit seinem neuen Unternehmen Orgn Inc. (mit Sitz in den USA) und dessen Instant-Kaffee-Marke Stardust los.

Hansmann stieg bei Stardust zum Start ein

Dafür konnten die beiden gleich zum Start unter anderem Hansi Hansmann als Investor gewinnen, die auch bereits bei Buchroithners vorigem Startup an Bord war. Die Vision: Einen gut schmeckenden Instant-Kaffee mit reduziertem Koffeingehalt als Marke für koffeinbewusste Konsument:innen etablieren. Dazu brachte Stardust auch eine eigene Koffeinpegel-Tracking-App heraus.

“Zeit für einen Strategiewechsel”

Doch der Aufstieg der Marke gelang bislang nicht so schnell wie erhofft, wie Buchroithner, der sich eine sehr offene Kommunikation zum Ziel gesetzt hat, auch immer wieder in Social Media-Postings beschrieb. Nun sei es Zeit für einen Strategiewechsel, schrieb der Gründer vor einigen Tagen in einem ausführlichen Blog-Beitrag. In diesem, sowie in einem Social Media-Posting, gab er auch seinen Rückzug als CEO von Orgn Inc. bekannt.

Creators sollten Stardust promoten, waren aber nicht an der Marke interessiert

Nun beschrieb Buchroithner in einem weiteren Posting, wie die neue Strategie aussehen wird und wer als CEO übernimmt. “Der Aufbau von Stardust Premium Instant Coffee als D2C-Marke dauert länger, als wir dachten. Deshalb haben wir uns in den letzten Monaten an Creators gewandt, damit sie die Marke promoten. Doch es stellte sich heraus, dass sie nicht an Stardust am meisten interessiert waren. Zumindest nicht an unserer Marke”, führt der Gründer aus.

Stardust wird zum Whitelabel-Produkt

Nach vielen Gesprächen habe man schließlich eine noch größere Chance gewittert: “Creator-led-Brands”. Stardust soll also künftig als White-Label-Produkt mit den eigenen Marken der Creators versehen werden. “Wir helfen ihnen, ihre eigenen Kaffeemarken von der Idee bis zur Markteinführung aufzubauen und zu lancieren”, schreibt der Gründer. Das Unternehmen bewegt sich damit in ein ähnliches Gefilde, wie jenes von Buchroithners Bruder Klaus, der mit “Das Merch.” – neben seiner Kleidungsmarke Vresh – bereits seit Jahren auf Merchandising setzt.

Früherer Co-Founder Manfred Strasser übernimmt als CEO

Doch der Gründer räumt ein: “An diesem Punkt bin ich nicht mehr der richtige, um das Unternehmen zu führen.” Als CEO übernimmt Manfred Strasser, der bereits Co-Founder des eingangs erwähnten Startups dvel bzw. Swelly war. Er baute in den vergangenen Jahren mit Gateway Labs gemeinsam mit dem dritten damaligen dvel-Co-Founder Philipp Holly ein Angebot für Early Stage-Startups auf.

“Ich hätte keine bessere Person für diesen Job finden können”

“Als früher Angel Investor von ‘Das Merch.’ versteht Fred wirklich, wie Fandom funktioniert, und weiß, was es für Marken bedeutet, über sich hinauszuwachsen, um sicherzustellen, dass ihre Fans qualitativ hochwertige Produkte erhalten – egal ob es sich um T-Shirts, Hoodies, Tassen oder Essen und Getränke handelt”, kommentiert Buchroithner. “Ich hätte keine bessere Person für diesen Job finden können.”

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