28.02.2020

Unternehmenskrise: Diese Gefahren drohen Gründern bei roten Zahlen

Verluste sind bei Startups in der Wachstumsphase der Normalfall - doch es ist Vorsicht geboten. Im Gastbeitrag erklären Lisa Urbas und Philip Rosenauer von PHH Rechtsanwälte, wie rote Zahlen zur Haftungs-Gefahr für die Gründer werden können und was aus rechtlicher Sicht zu bedenken ist.
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Verluste im Startup können zur Unternehmenskrise führen - das ist rechtlich zu bedenken
(c) Adobe Stock - BillionPhotos.com

Die Superstars der internationalen Startup-Szene liegen nicht selten im Fokus ambivalenter Berichterstattung. Als Aushängeschilder moderner Erfolgsgeschichten sind sie allgemein bekannt. Gleichzeitig geben sie immer wieder Anlass für Schlagzeilen über horrende Verluste. Wie passt das zusammen? Stellen Verluste für Startups, insbesondere im Stadium der ersten Jahre nach ihrer Gründung, gar keine wesentliche Gefahr dar? Und welche rechtlichen Konsequenzen drohen Gründern, wenn das Startup tatsächlich in die Unternehmenskrise schlittert?

+++ „Zu hohe Bewertung“ – ein österreichischer Denkfehler +++

Startup-Verluste: Strikte rechtliche Spielregeln

Die Frage, wie ernst Verluste von Startups tatsächlich zu nehmen sind, liegt aus rechtlicher Sicht auf der Hand. Vor allem von Foundern, in deren Funktion als Geschäftsführer einer GmbH, wird in diesem Kontext ein nicht zu unterschätzendes Maß an Aufmerksamkeit und Sorgfalt gefordert. Aus gesellschaftsrechtlicher und strafrechtlicher Sicht gibt es strikt zu beachtende Spielregeln beim Umgang mit den unterschiedlichen Stadien der Unternehmenskrise, um eine potentielle persönliche Haftung zu vermeiden.

Wenn das Glas halbleer ist…

Die Geschäftsführer sind angehalten, die wirtschaftliche Lage der Gesellschaft stets im Auge zu behalten und im Anlassfall umgehend zu reagieren. Sie dürfen sich insbesondere nicht damit abgeben, nur einmal jährlich, bei Vorliegen des Jahresabschlusses, die finanzielle Situation einzuschätzen und zB. über das Erfordernis einer Befassung der Gesellschafter zu entscheiden. Es ist daher empfehlenswert, regelmäßige (etwa monatlich) Soll-Ist-Vergleiche vorzunehmen.

Erste Phase der Unternehmenskrise: Informieren, sonst droht Haftung

In der ersten Phase der Unternehmenskrise sind die Gesellschafter – als Geldgeber der GmbH zuständig für die Innenfinanzierung (Pendant zur Außenfinanzierung durch Dritte) – bei einem Verlust der Hälfte des Stammkapitals durch Einberufung einer außerordentlichen Generalversammlung von den Geschäftsführern zu informieren. Die Geschäftsführer haben in dieser Einberufung den Gesellschaftern bereits Strategien zum Umgang mit der Krise vorzuschlagen (zB. die Vornahme einer Kapitalerhöhung). Den Gesellschaftern soll es hierdurch ermöglicht werden, nötige Schritte zur Krisenbewältigung zu identifizieren und deren Umsetzung zu beschließen. Hat das Verabsäumen der rechtzeitigen Einberufung der Generalversammlung einen Schaden zur Folge, trifft die Geschäftsführer eine potentielle Haftung gegenüber der Gesellschaft.

Drohende Insolvenz rechtzeitig erkennen

Um die Gefahr einer drohenden Insolvenz rechtzeitig zu erkennen und dem damit einhergehenden Haftungsrisiko angemessen entgegenwirken zu können, sollten Geschäftsführer konstant die finanzielle Lage des Unternehmens auf Basis der errechneten Eigenmittelquote und der fiktiven Schuldentilgungsdauer kontrollieren.

Zweite Phase der Unternehmenskrise: Reorganisationsverfahren nötig?

Werden diese Kennzahlen nach dem Unternehmensreorganisationsgesetz überschritten, ist dies ein Alarmzeichen, welches den Gesellschaftern unmittelbaren Handlungsbedarf zur Abwehr einer drohenden Insolvenz anzeigt. Die Berechnung der Kennzahlen wird jedenfalls durch den Abschlussprüfer im Zuge der Erstellung des Jahresabschlusses vorgenommen. Liegt die Eigenmittelquote eines Unternehmens unter 8 Prozent und beträgt die fiktive Schuldentilgungsdauer mehr als 15 Jahre, so wird von Gesetzes wegen ein Reorganisationsbedarf als zweite Phase der Unternehmenskrise vorgesehen. Die Geschäftsführer haben diesfalls, vorbehaltlich der Zustimmung durch die Generalversammlung, die Möglichkeit, einen Antrag auf Einleitung eines Reorganisationsverfahrens beim jeweils zuständigen Gericht einzubringen.

Entweder Geschäftsführer oder Gesellschafter können haften

Sehen Geschäftsführer von der Einleitung des Reorganisationsverfahrens ab, obwohl diese angezeigt gewesen wäre, kann dies haftungsrechtliche Konsequenzen für sie haben, wenn es in den folgenden zwei Jahren zur Eröffnung eines Insolvenzverfahrens über das Vermögen der Gesellschaft kommt. Die Geschäftsführer haften gegenüber der Gesellschaft dann jeweils persönlich im Ausmaß von bis zu 100.000 Euro für jene Verbindlichkeiten, die nicht von der Insolvenzmasse gedeckt sind. Zu einer Haftung der Geschäftsführer kommt es insbesondere nicht in Fällen, in denen die Reorganisation aufgrund der Ablehnung durch den Aufsichtsrat oder die Generalversammlung unterblieben ist. Hat zB. die Generalversammlung die Weisung erteilt, das Reorganisationsverfahren nicht einzuleiten, haften anstelle der Geschäftsführer die Gesellschafter jeweils persönlich im Ausmaß von bis zu 100.000 Euro.

Dritte Phase der Unternehmenskrise: Worst Case Insolvenz

Spätestens, wenn die Gesellschaft zahlungsunfähig oder überschuldet ist, haben bei den Geschäftsführern die Alarmglocken zu schrillen. Ist einer dieser Tatbestände erfüllt, befindet sich die Gesellschaft in der dritten/letzten Phase der Unternehmenskrise. Dann sind die Geschäftsführer verpflichtet, umgehend (spätestens jedoch nach sechzig Tagen) einen Antrag auf Insolvenzeröffnung zu stellen.

Zahlungsunfähigkeit vs. Zahlungsstockung

Ob eine Gesellschaft zahlungsunfähig ist, wird im Allgemeinen im Zuge einer Gesamtbetrachtung beurteilt. Hat die Gesellschaft nicht ausreichend liquide Mittel, um ihre fälligen Verbindlichkeiten zu begleichen und ist sie voraussichtlich auch nicht in der Lage dazu, diese Mittel innerhalb absehbarer Zeit zu beschaffen, wird ihre Zahlungsunfähigkeit bejaht. Können über 5 Prozent der fälligen Schulden von der Gesellschaft nicht beglichen werden, wird nach der Rechtsprechung vom Vorliegen einer Zahlungsunfähigkeit auszugehen sein. Davon abzugrenzen sind lediglich kurzfristige Zahlungsstockungen (maximal 3-5 Monate). Das Austarieren der Schwelle zwischen Zahlungsunfähigkeit und Zahlungsstockung ist essentiell.

Fortbestandsprognose als entscheidendes Kriterium

Ungeachtet der Zahlungsfähigkeit, gilt die Gesellschaft bei Vorliegen einer rechnerischen Überschuldung und einer negativen Fortbestandsprognose als überschuldet. Vor allem die Fortbestandsprognose, als dynamisches Merkmal, ist häufig das entscheidende Kriterium für oder gegen eine Überschuldung und somit eine Insolvenzantragspflicht. Unter der Fortbestandsprognose werden im Wesentlichen die Analyse der Verlustursachen, ein Finanzplan und die Zukunftsaussichten der Gesellschaft unter Bewertung der Wahrscheinlichkeit einer künftigen Zahlungsunfähigkeit zusammengefasst. Solange eine positive Unternehmensentwicklung antizipiert werden kann (in einem Beobachtungszeitraum von etwa zwei bis drei Jahren ist die Wiederherstellung bzw. Erhaltung der Zahlungsfähigkeit sowie bis zum Ende des Zeitraums die Wiederherstellung eines ausgeglichenen Vermögensstandes oder zumindest eines Turnaround maßgeblich), fehlt es an der insolvenzrechtlich relevanten Überschuldung.

In diesen Fällen haften die Geschäftsführer persönlich

Zögern die Geschäftsführer die Antragstellung schuldhaft hinaus, verschlechtert sich die wirtschaftliche Lage der GmbH in der Regel noch weiter. Dies hat zur Folge, dass sich die den Gläubigern im späteren Insolvenzverfahren zuzusprechende Insolvenzquote verringert. Für den hierdurch entstehenden sogenannten Quotenschaden müssen die Geschäftsführer gegenüber den Gläubigern mit ihrem persönlichen Vermögen einstehen. Geht die GmbH zu einem Zeitpunkt neue Verbindlichkeiten ein, zu dem ein sorgfältiger Geschäftsführer bereits die Insolvenzeröffnung beantragt hätte, so haften die Geschäftsführer den neu hinzutretenden Gläubigern ebenso persönlich.

Haben die Geschäftsführer durch kridaträchtiges Handeln die Zahlungsunfähigkeit der GmbH selbst grob fahrlässig herbeigeführt, weil sie etwa trotz wirtschaftlich kritischer Lage der GmbH wirtschaftlich nicht vertretbare Investitionen tätigen, so droht ihnen hierfür sogar eine strafrechtliche Verurteilung.

To cut it short – Unternehmenskrise im Startup

Schlittert eine Gesellschaft nach und nach in die Unternehmenskrise, so läuft ein Founder (vor allem in seiner Funktion als Geschäftsführer) nicht nur Gefahr einer persönlichen zivilrechtlichen Schadenersatzhaftung, sondern sind auch strafrechtliche Konsequenzen, beispielsweise bei grob fahrlässiger Beeinträchtigung von Gläubigerinteressen, relevant. Dass so manche Startups trotz tiefroter Zahlen an ihrem Erfolgskurs festhalten, liegt in aller Regel an einer positiven Fortbestehensprognose, die eine lebens- und ertragsfähige Zukunft für das Unternehmen prophezeit und somit den Worst Case einer Insolvenz abwendet.

Um sowohl zivil- als auch strafrechtlichen Haftungen vorzubeugen, haben Geschäftsführer die wirtschaftliche Lage der GmbH stets zu überwachen und im Krisenfall rechtzeitig zu reagieren. Vor allem auch aufgrund des steigenden persönlichen Haftungsrisikos in den einzelnen Phasen der Unternehmenskrise sollten Founder (als Geschäftsführer) eine rechtzeitige Abstimmung mit einem Rechtsanwalt und Steuerberater bedenken.


Zu den Autoren

Dr. Philip Rosenauer, LL.M., ist Rechtsanwalt bei PHH Rechtsanwälte und Experte für Gesellschaftsrecht, M&A, Kapitalmarkt (capital market coach für den direct market plus der Wiener Börse) und Startups sowie Investoren.

Mag. Lisa Urbas ist Rechtsanwaltsanwärterin bei PHH Rechtsanwälte. Ihr Schwerpunkt liegt in den Bereichen Konfliktlösung und Verfahrensmanagement (Vertretung in Zivil- und Strafverfahren vor ordentlichen Gerichten).

Über PHH Rechtsanwälte

PHH Rechtsanwälte in Wien ist eine der Top-Anwaltskanzleien für Wirtschaftsrecht und Wirtschaftsstrafrecht in Österreich. Seit ihrer Gründung 2001 ist die Kanzlei stetig gewachsen und wurde international mehrfach ausgezeichnet, zuletzt mit einer Nominierung zur Kanzlei des Jahres Österreich. Die neun PHH-Partner und mehr als 70 Mitarbeiter arbeiten in Experten-Clustern, die von M&A über Prozessführung, Bank- und Finanzrecht bis hin zu Wirtschaftsstrafrecht reichen. PHH Rechtsanwälte steht für persönliche und kompetente Beratung, Loyalität ihren Kunden gegenüber und kreative Lösungsansätze.

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Mikko Hyppönen im Rahmen der TEDAI Vienna 2026. | © TEDAI Vienna / Robert Leslie

Mikko Hyppönen zählt seit drei Jahrzehnten zu den bekanntesten Stimmen der Cybersecurity-Szene. Seit Kurzem gilt sein Arbeitsalltag aber nicht mehr Viren und Hackern, sondern Drohnen: Der Finne ist Chief Research Officer beim Helsinkier Counter-Drone-Unternehmen Sensofusion, das militärische Drohnen aufspürt und abwehrt, unter anderem in der Ukraine und im Nahen Osten. Brutkasten hat Hyppönen am Rande der TEDAI Vienna 2026 in der Hofburg getroffen. Ein Gespräch über die Parallelen zwischen Malware und Kampfdrohnen, autonome Waffen, den „Black October“ der KI-Sicherheitslücken und die Frage, warum chinesische Open-Source-Modelle für Europa derzeit die privatere Wahl sind.


brutkasten: Sie gelten als einer der angesehensten Cybersecurity-Experten weltweit. Warum sind Sie in die Drohnenabwehr gewechselt?

Mikko Hyppönen: Die Antwort ist sehr einfach: Es herrscht Krieg in Europa. Ich habe mein ganzes Leben auf Cyber geschaut. Cyber hat sich von Teenagern, die zum Spaß Viren schreiben, zu organisierter Kriminalität, Cyberkrieg, Spionage und staatlichen Operationen entwickelt. Cyber spielt natürlich auch im Krieg eine Rolle, Russland hat der Ukraine schon dreimal mit Cyberangriffen den Strom abgedreht. Aber wenn man fragt, was den Ukraine-Krieg wirklich auszeichnet, dann ist es nicht Cyber, sondern es sind Drohnen. Ich habe es als meine Pflicht gesehen, die Fähigkeiten, die ich über drei Jahrzehnte im Cyber-Bereich gesammelt habe, in die Drohnenabwehr einzubringen.

Was lässt sich von der Cyberabwehr auf die Drohnenabwehr übertragen?

Es gibt viele Ähnlichkeiten, aber auch viele Unterschiede. In beiden Fällen versucht man, etwas zu entdecken, das nicht entdeckt werden will. Bei Cyberangriffen sammelt man ein Sample, analysiert es, baut eine Signatur, erstellt eine Datenbank und schickt die Updates an alle Nutzer weltweit. So funktionieren Antivirenprogramme. Bei Drohnen ist es dasselbe: Wir zeichnen den Funkverkehr militärischer Drohnen auf, dekodieren die Protokolle, bauen Erkennungssignaturen und schicken die Updates an alle Kunden, die unsere Hardware einsetzen.

Wir kaufen Panzer, was keinen Sinn ergibt, wenn künftige Kriege so aussehen wie in der Ukraine oder im Nahen Osten.

Bei Drohnen ohne Funkverbindung, etwa Glasfaserdrohnen mit einem Kabel zwischen Pilot und Drohne oder Drohnen, die autonom Koordinaten abfliegen und wie eine Rakete einschlagen, nutzen wir andere Sensoren: Kameras, Radar, Akustik. Und in beiden Welten gilt: Sobald der Gegner merkt, dass er erkannt wird, verändert er sich, und man steht wieder am Anfang. Es ist ein Katz-und-Maus-Spiel. Ich musste viel lernen, aber es gefällt mir. Übrigens gibt es noch eine Gemeinsamkeit zwischen altem und neuem Job: In beiden Fällen waren die meisten Gegner, gegen die ich gekämpft habe, Russen.

Wie funktioniert die Abwehr konkret?

Sobald wir wissen, wo die Drohne ist, können wir sie bekämpfen. Bei funkgesteuerten Drohnen stören wir das Signal: Wir kennen die Frequenzen und Protokolle und senden ein stärkeres Signal zwischen Pilot und Drohne. Das machen wir seit Jahren. Ist die Drohne nicht funkgesteuert, braucht es andere Lösungen. Wir forschen intensiv an elektromagnetischen Impulsen, also künstlichen Blitzen, die die Elektronik der Drohnen zerstören. Wir arbeiten an Lasern, an klassischen Geschützen mit unserer Zielerfassung, und wir haben eine eigene Drohnenfabrik in Containergröße, die kleine Abfangdrohnen baut. Die fliegen 380 Kilometer pro Stunde und treffen die großen gegnerischen Drohnen in der Luft.

„Das ist die Grenze, die wir nicht überschreiten sollten. Die Russen haben sie bereits überschritten.“

Gegen Jet-Drohnen funktioniert das nicht. Unsere Abfangdrohnen erreichen heute etwa zwei Kilometer Höhe, das reicht für Drohnen mit Verbrennungsmotor. Jets fliegen auf sieben Kilometern und verhalten sich eher wie Marschflugkörper. Die bekämpft man mit Raketen und Kampfjets. Aber das ist extrem asymmetrisch: Drohnen sind billig, und man kann es sich nicht leisten, sie dauerhaft mit teuren Raketen abzuschießen. Wir brauchen neue Lösungen, und daran denken wir gerade.

Es heißt oft, die Ukraine sei zu Innovation gezwungen und die NATO-Staaten könnten von ihr lernen. Stimmt das?

Absolut. Wir haben ein Büro in Kiew, unsere Leute aus Helsinki sind ständig vor Ort und testen mit verschiedenen Teilen der ukrainischen Streitkräfte. Dieser Krieg ist anders als alles, was wir bisher gesehen haben. 70 bis 80 Prozent der Verluste gehen auf Drohnen zurück. Wenn das stimmt, müsste man meinen, dass auch 80 Prozent der Verteidigungsausgaben in die Drohnenabwehr fließen. Tatsächlich ist es wohl eher ein Prozent. Weltweit denken wir noch in den Kategorien des alten Krieges. Wir kaufen Panzer, was keinen Sinn ergibt, wenn künftige Kriege so aussehen wie in der Ukraine oder im Nahen Osten.

Welche Szenarien kommen auf uns zu?

Wir können vor allem bei den Russen erwarten, dass sie immer stärker auf vollständig autonome Waffen setzen, die die Entscheidung zu töten selbst treffen. Das ist die Grenze, die wir nicht überschreiten sollten. Die ukrainischen Soldaten, mit denen ich spreche, sagen mir, dass sie diese Grenze nicht überschreiten werden, sie wollen immer einen Menschen in der Entscheidung behalten. Die Russen haben sie bereits überschritten. Sie haben Zugang zu westlichen Chips, auch von Nvidia, haben sie in Langstreckendrohnen verbaut und damit Menschen getötet, ohne dass ein Mensch beteiligt war. Die New York Times hat vor zwei Monaten die Hardware auseinandergenommen und den Code dekodiert. Diese Drohnen haben Zivilisten getötet.

Worin liegt der Vorteil einer autonomen Drohne?

Das ist aus Sicht des Angreifers klar. Der Schwachpunkt jeder Drohne ist die Verbindung zwischen Pilot und Drohne. Funk kann man stören, ein Glasfaserkabel kann man durchtrennen. Also nimmt man die Verbindung weg, und damit den Piloten. Dann gibt es nichts mehr, das man unterbrechen kann. Logisch betrachtet ergibt der Schritt zu autonomen Waffen Sinn. Aber ich glaube, alle Menschen würden zustimmen, dass es eine schlechte Idee ist, Killerroboter zu bauen. Genau das sind sie: Maschinen, deren Zweck es ist, Menschen zu töten, und die diese Entscheidung selbst treffen.

Bisher haben wir das nur bei Flugdrohnen gesehen. Stellen Sie sich tausend Bodendrohnen vor, die über die Grenze kommen und nach Menschen suchen. Das wäre das Albtraumszenario, und die Technologie dafür existiert heute. Es will sie nur niemand bauen, und wir hoffen, dass das so lange wie möglich so bleibt. Ich muss betonen: Wir bauen ausschließlich Systeme zur Abwehr. Wir haben keine Drohnen, die Menschen töten. Wir töten Drohnen, nicht Menschen. Wir schützen Menschen, das ist unsere Mission.

Auf der TEDAI-Bühne sprechen Sie über KI und Cybersecurity. Was ist Ihre Botschaft?

Das erste Mal habe ich 1983 über künstliche Intelligenz gelesen, da war ich 13. Ich habe mein ganzes Leben auf die Systeme gewartet, die wir heute haben. Wie bei jeder technologischen Revolution bekommen wir große Vorteile und große Probleme. In der Cybersecurity ist die Lage gerade richtig schlecht. Wir nennen diesen Monat den „Black October“, weil die Zahl der entdeckten Sicherheitslücken in den letzten 30 Tagen explodiert ist. Gefunden werden sie von den Frontier-AI-Labs, Menschen kommen da nicht mehr mit. Und es sind nicht nur Kriminelle, die KI für Angriffe nutzen. Es gibt Dutzende Fälle, in denen KI-Systeme selbst ausgebrochen sind, viel mehr, als öffentlich bekannt ist.

„China ist im Moment überraschenderweise privater als die amerikanischen Optionen.“

Meine Botschaft ist: Programmieren verändert sich. Der Grund, warum Ihr Windows oder Mac gehackt werden kann, ist, dass ein Mensch den Code geschrieben hat. Menschen machen Fehler, Fehler im Code werden zu Bugs, Bugs in vernetzten Systemen zu Sicherheitslücken. Die Lösung ist offensichtlich: Man nimmt den Menschen raus. Genau das passiert gerade. Künftig wird aller Code von Maschinen geschrieben, und Maschinen werden viel schneller besser als menschliche Programmierer. Irgendwann haben wir fehlerfreien Code, und es gibt keine Schwachstellen mehr, die Angreifer ausnutzen können. Bis dahin wird es aber eine sehr holprige Fahrt.

Wie hat sich das Verhältnis zwischen Angreifern und Verteidigern im KI-Zeitalter verschoben?

Die Reaktionszeit ist verschwunden. Früher hatte der Verteidiger Zeit: Eine Schwachstelle wurde gemeldet, man konnte einen Fix entwickeln und die Systeme patchen. Dieses Fenster ist inzwischen so klein, dass es keine Rolle mehr spielt.

Europa hat keinen Zugang zu den besten Modellen. Was bedeutet das geopolitisch?

Als Europäer ist die Lage ziemlich traurig. Es wird diskutiert, ob man die KI-Forschung wegen der Risiken bremsen sollte. Die USA bremsen, China überlegt. Europa muss nicht bremsen, weil wir gar keine Frontier-Labs haben. Der einzige echte Lichtblick sind Open-Source-Frontier-Modelle. Die können wir lokal betreiben, ohne Erlaubnis von irgendjemandem, auf unseren eigenen Systemen. Kritische Daten müssen wir nicht nach Kalifornien schicken. Ironischerweise bekommen wir mehr Privatsphäre und Sicherheit von offenen Systemen, und alle offenen Systeme sind chinesisch. Modelle wie GLM oder Kimi kann man vom Internet trennen und den Code prüfen. Selbst wenn irgendwo eine Hintertür versteckt wäre, könnte sie keine Daten abziehen. Mit Claude, Gemini, GPT oder Grok geht das nicht, die müssen online sein, und die Daten gehen in die USA. China ist im Moment überraschenderweise privater als die amerikanischen Optionen.

Hat Europa das KI-Rennen verloren?

Wir können hoffen, aber ich sehe wenige Anzeichen dafür. Interessant ist allerdings, dass ein großer Teil des Trainings und der Inferenz in Europa stattfindet, weil hier so viele Rechenzentren gebaut werden, vor allem in Nordeuropa mit billigem Strom und kaltem Klima. Google baut riesige Rechenzentren in Finnland, Nebius hat sein größtes Rechenzentrum in Mäntsälä. Ein Teil der KI-Revolution passiert also in Europa. Leider ist es der Billiglohn-Teil der Wertschöpfungskette. Aber immerhin etwas.

Haben Sie als 13-Jähriger eine Zukunft wie diese erwartet?

Ich habe darauf gehofft. Es hat viel länger gedauert, als ich dachte, alle haben schon vor 20 Jahren auf solche Systeme gewartet. Diese Revolution baut auf der Internet-Revolution auf: Vor dem Internet war alles Wissen auf Papier. Heute ist alles Daten, und wir haben auch das alte Wissen digitalisiert, Bücher, Filme, Radio, mit dem die Modelle jetzt lernen. Wir leben in aufregenden Zeiten. Aufregend und beängstigend zugleich, genau so, wie ich es mag.

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AI Summaries

Unternehmenskrise: Diese Gefahren drohen Gründern bei roten Zahlen

  • Verluste sind bei Startups in der Wachstumsphase der Normalfall, rechtlich ist aber einiges zu bedenken, damit Gründer im Worst Case nicht haften müssen.
  • In der ersten Phase einer Unternehmenskrise sind die Gesellschafter – als Geldgeber der GmbH zuständig für die Innenfinanzierung – bei einem Verlust der Hälfte des Stammkapitals durch Einberufung einer außerordentlichen Generalversammlung von den Geschäftsführern zu informieren.
  • Liegt die Eigenmittelquote eines Unternehmens unter 8 Prozent und beträgt die fiktive Schuldentilgungsdauer mehr als 15 Jahre, so wird von Gesetzes wegen ein Reorganisationsbedarf als zweite Phase der Unternehmenskrise vorgesehen.
  • Spätestens, wenn die Gesellschaft zahlungsunfähig oder überschuldet ist, haben bei den Geschäftsführern die Alarmglocken zu schrillen.
  • Ist einer dieser Tatbestände erfüllt, befindet sich die Gesellschaft in der dritten/letzten Phase der Unternehmenskrise.
  • Dann sind die Geschäftsführer verpflichtet, umgehend (spätestens jedoch nach sechzig Tagen) einen Antrag auf Insolvenzeröffnung zu stellen.

AI Kontextualisierung

Welche gesellschaftspolitischen Auswirkungen hat der Inhalt dieses Artikels?

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Unternehmenskrise: Diese Gefahren drohen Gründern bei roten Zahlen

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