Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

14.06.2021

Unito: Der Spagat zwischen Nachhaltigkeit und Wirtschaftlichkeit

Wer zukünftig wirtschaftlich erfolgreich handeln will, muss das Thema Nachhaltigkeit nicht nur auf seiner Agenda haben, sondern als fixen Bestandteil in seine Unternehmensstrategie integrieren. Greenwashing ist keine Option, betonen Alexander Birken, Vorstandsvorsitzender der Otto Group und Harald Gutschi, Sprecher der Geschäftsführung des Tochterunternehmens Unito.

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Es war ein schwieriges, wenn auch erfolgreiches Geschäftsjahr 2020/2021 (1. März 2020 bis 28. Februar 2021) für die Otto Group und ihr österreichisches Tochterunternehmen Unito (u. a. Universal, Otto Österreich, Quelle, Lascana). Denn zu Beginn der Coronakrise im März/April 2020 war man mit mehr Fragen als Antworten auf die lockdownbedingt hohe Konsumzurückhaltung konfrontiert. Man ließ sich aber nicht aus der Ruhe bringen und startete ab Mai voll durch – mit großem Erfolg wie die Bilanz deutlich zeigt. Die Unito Unternehmensgruppe erwirtschaftete 423 Millionen Euro Umsatz und kann ein Wachstum von 20 Prozent verbuchen. „Corona hat uns mit Lichtgeschwindigkeit 5 Jahre in die Zukunft gebeamt“, sagt Harald Gutschi, Sprecher der Unito-Geschäftsführung und spielt damit auf das besonders hohe Wachstum im Segment E-Commerce an, das die Entwicklung der in mehr als 30 Ländern agierende Mutter Otto Group in Summe deutlich vorangetrieben hat. Dieses legte nämlich um satte 26 Prozent auf 10 Milliarden Euro zu. Aber auch das Gesamtgeschäft ist erfreulich verlaufen. Der Umsatz kletterte um 17,2 Prozent auf ein Gesamtvolumen von 15,6 Milliarden Euro.

Nachhaltigkeit im Fokus

„Wir sind stolz auf das, was wir erreicht haben“, betont Alexander Birken, Vorstandsvorsitzender der Otto Group. Den Grund für die gute Performance sieht er neben der coronabedingten Zunahme der Internetbestellungen aber auch im jahrelangen Investment in die Digitalisierung der Geschäftsmodelle sowie in einen Kulturwandel im Unternehmen. Die Flexibilität, die auch zukünftig stark gefordert werde, habe dafür gesorgt, dass der Restart nach ein paar Wochen der Unsicherheit rasch erfolgen konnte. Jetzt stehen die Zeichen klar auf der Forcierung des Nachhaltigkeitsengagements; ein Thema, das im Konzern schon seit 30 Jahren gelebt wird. Bereits 1986 begann man, ausgehend vom frühen Engagement des heutigen Aufsichtsratsvorsitzenden Prof. Dr. Michael Otto, Umweltschutz als Unternehmensziel zu definieren. Die 2020 abgeschlossene Nachhaltigkeitsstrategie gab für den Klimaschutz als Ziel die Reduktion der CO₂-Emissionen um 50 Prozent auf Basis des Jahres 2006 aus. Dieses Klimaziel wurde schon ein Jahr zuvor und vollständig ohne Kompensationsmaßnahmen erreicht. Ein Leitsatz, der auch dafür sorgen soll, die Vorreiterrolle in Sachen Nachhaltigkeit nicht einzubüßen.

Reduktion statt Kompensation

Diese Vorreiterrolle innerhalb des Konzerns wird im Übrigen auch stark der Österreich-Tochter Unito zugeschrieben. Diese steuert gemeinsam mit den in Österreich ansässigen Konzerngesellschaften fast drei Prozent zum Gesamtumsatz der Otto Group bei und hat in Schlüsselbereichen wie der Digitalisierung oder eben der Nachhaltigkeit vergleichsweise oft die Nase vorn. Und sie liefert Strategien, von denen der gesamte Konzern profitieren kann. „Solche Vorreiter braucht es für die Gesamtentwicklung der Gruppe“, hält Birken fest. Gutschi schließt an und betont, dass jetzt der Zeitpunkt sei, den Kunden, die auch deutlich nachhaltiger agieren – die Rücksendequoten seien um 28 Prozent zurückgegangen – etwas zurückzugeben. Eine Herausforderung, wie Birken zugibt, denn der Spagat zwischen Nachhaltigkeit und Wirtschaftlichkeit gipfle naturgemäß in einem Zielkonflikt. Wer sich dem Thema annehme, müsse es aber auch ernst nehmen und sich sukzessive um die Reduktion und Vermeidung von CO₂-Emissionen kümmern. „Im Unterschied zu Unternehmen, die ebenfalls Klimaneutralität für sich beanspruchen und dabei in erster Linie auf Kompensation über den zum Teil sehr günstigen Erwerb von Zertifikaten setzen, verstehen wir unter Klimaneutralität das Vermeiden sowie Reduzieren von Treibhausgas-Emissionen“, macht Birken deutlich. Das ist auch für Gutschi oberste Prämisse: „Wir bemühen uns seit Jahren, CO₂-Emissionen zu verringern.“ Bis 2020 konnten diese bei Unito im Vergleich zum Basisjahr 2006 um 74 Prozent gesenkt werden. Kompensation von nicht vermeidbaren Emissionen sieht man als Möglichkeit, mittelfristige Klimaschutz-Maßnahmen früher wirksam zu machen. „Deshalb war es uns auch so wichtig, mit 1. Jänner 2021 bei all unseren Bestellungen die CO₂-neutrale Zustellung umzusetzen“, fügt Gutschi hinzu.

Klimaneutralität bis 2030

Mit Beginn des Geschäftsjahres 2021/22 wurde die neue CR-Strategie der Otto Group vorgestellt, die im Themenfeld „Klima“ die Erreichung der Klimaneutralität bis zum Jahr 2030 vorsieht. Diese bezieht sich auf eigene Standorte, Transporte, Mitarbeiter*innen-Mobilität und externe Rechenzentren sowie Cloud-Dienstleistungen. Darüber, dass es noch viel weiteres Potenzial gibt, ist man sich bewusst. „Deshalb haben wir bereits erste Projekte initiiert, um unsere Lieferanten durch Energiesparmaßnahmen dabei zu unterstützen, den Treibhausgas-Ausstoß im Produktionsprozess zu reduzieren, und wir investieren in innovative Technologien wie etwa der Färbetechnik CleanDye“, so Birken.

Kooperation mit Berliner Startup Grover

Um die Kunden auf dem Weg zu einem nachhaltigeren Lebensstil zu unterstützen, arbeitet man im gesamten Konzern an innovativen Projekten und setzt auch im Sortiment selbst zahlreiche Maßnahmen. So werden bis 2025 bei Eigen- sowie Lizenzmarken 100 Prozent der verwendeten Hölzer FSC-zertifiziert und 100 Prozent der verwendeten Baumwolle nachhaltig sein. Bis 2023 kommen ausschließlich Verpackungen aus nachhaltigen Materialien zum Einsatz. Im Herbst 2021 wird es bei Otto Österreich erstmals nachhaltige Dirndl aus Biobaumwolle geben. Zudem sollen nachhaltige Produkte in allen Webshops von Unito noch heuer deutlicher gekennzeichnet sein.

Gute Resonanz gab es auch auf die Kooperation mit dem Berliner Startup Grover, die 2019 bei Otto Österreich gestartet wurde und nun auch für die Marken Universal und Quelle umgesetzt wird. Beim gemeinsamen Projekt „Mieten statt kaufen“ soll durch das Mieten von Technikprodukten Elektroschrott reduziert werden.

Miteinander statt gegeneinander

Um den Spagat zwischen Wirtschaftlichkeit und Nachhaltigkeit zu meistern, ist es für Birken abschließend noch einmal wichtig zu betonen, beide Bereiche im daily business unter einen Hut zu bringen. Die Konsumenten seien sehr sensibel und würden genau erkennen, wenn sich Unternehmen Nachhaltigkeit ausschließlich zur Imagepolitur auf die Fahnen heften. Man müsse sich in den verschiedensten Geschäftsmodellen permanent verändern und diese in der digitalen Welt so ausrichten, dass sie profitabel sind. Um die 50.000 Mitarbeiter auf diesem Weg mitzunehmen, habe man mit der konzernweiten Weiterbildungsinitiative TechUcation eine neue Lernkultur etabliert und die Themen Lebenslanges Lernen und digitale Bildung für alle Beschäftigten geöffnet. In diesem Mehrklang sieht man sich – so Birken – gut für die Zukunft gerüstet und ist davon überzeugt, auch den nächsten Generationen gute und sichere Arbeitsplätze zur Verfügung stellen zu können.

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Vom Heizungsbauer zum langfristigen Unternehmensentwickler

Das reinvestierte Kapital floss vor allem in industrielle Mittelständler mit Fokus auf nachhaltige Energietransformation: von Grid-Infrastruktur über Fernwärme- und Kühlungslösungen bis zu Kühlhäusern. Dazu zählt etwa die isoplus-Gruppe, ein Hersteller von Nah- und Fernwärmeleitungen mit großen Standorten in Österreich. Über Minderheitsbeteiligungen ist Viessmann außerdem unter anderem an Encavis sowie am Software-Unternehmen AMCS beteiligt, das Emissionen in der Recycling- und Abfallwirtschaft reduzieren soll.

Beim Thema KI unterscheidet Pöllmann klar zwischen zwei Ebenen: „Wenn wir auf unsere Partner schauen, ist der Kerntreiber klassischerweise Effizienz, also Use Cases entlang der Wertschöpfungskette, um Top- oder Bottom-Line-Potenziale einzusammeln. Auf Ebene des Viessmann-Teams schauen wir viel stärker auf Effektivität: Wie können wir noch bessere Investmententscheidungen treffen und unsere zentrale Entscheidungsqualität maßgeblich erhöhen?“

Deal-Screening statt Deal-Sourcing

Genau das sei allerdings die schwierigere Disziplin, so Pöllmann: „Effizienz-Use-Cases sind aus unserer Sicht häufig leichter, als die Qualität zu erhöhen. KI tendiert in ihrer ursprünglichsten Natur dazu, lieber zu halluzinieren und ungenau zu sein, als eine sehr klare Antwort auf die Frage zu geben: Sollte ich dieses Investment tätigen oder lieber nicht? Welche Risiken habe ich noch nicht gesehen?“ Dies bedingt vor allem den ganzen Kontext einer Transaktion zu kennen.

Konkret setzt das Multi-Agenten-System deshalb dort an, wo Präzision zählt: beim Screening. Es gehe nicht darum, Deals zu sourcen, betont Pöllmann, sondern den Prozess „Ist ein Deal für uns wirklich relevant?“ deutlich zu verkürzen. Ein Letter of Intent könne so viel schneller analysiert und daraus ein Investmentmemo gebaut werden, angereichert mit weiteren Quellen.

Dass das Viessmann-Team das System selbst baut, statt auf eine Fertiglösung zu setzen, ist für Pöllmann eine Grundsatzentscheidung: „Wir wollen die Governance in der eigenen Hand haben, aber auch den Prozess, wie wir zu Entscheidungen kommen.“ Fertige KI-Finanzlösungen von der Stange würden der Organisation wenig bringen: „Das ist zwar alles nett und funktioniert auch schnell, aber nicht in der Qualität, wie wir sie erwarten.“

Jede:r Mitarbeiter:in wird zum „Builder“

Der vielleicht radikalste Teil des Ansatzes: Alle Mitarbeiter:innen der Viessmann Generations Group sollen befähigt werden, selbst KI-Agenten zu bauen. Der Prozess dahinter ist mehrstufig: Ein Intake-Agent nimmt die Idee auf und schärft sie, ein Specification-Agent zieht anschließend das nötige Fachwissen aus den Mitarbeiter:innen heraus und gibt erst ab einem bestimmten Confidence Score grünes Licht. Danach erstellt ein weiterer Agent, der sogenannte Agent-Builder, den fertigen KI-Kollegen.

Gestartet wurde Ende Jänner mit einem „Hypersprint“, die ersten Prozessagenten gingen im Frühjahr live. „Es ist schon verrückt, was wir in der Zeit entwickelt haben“, sagt Pöllmann. Die größte Herausforderung sei dabei nicht die Technologie: „Die Herausforderung ist wirklich, das Wissen der Kolleg:innen “freizulegen” und die Leute, die verantwortlich sind, in die Verantwortung zu bekommen. So können wir dann gemeinsam den Input, den wir brauchen, identifizieren, um daraus vernünftige Agenten mit hoher Output-Qualität zu bauen.“

„Die Rolle des Menschen in der KI-Transformation wird maßgeblich“

Bei aller Automatisierung bleibt die Verantwortung beim Menschen, stellt Pöllmann klar: „Am Ende braucht es immer einen Verantwortlichen, und das kann nicht die Maschine sein. Dadurch wird vor allem die Rolle des Menschen in der KI-Transformation maßgeblich gestärkt.“ Wer einen Agenten verantwortet, müsse dessen Ergebnisse kontrollieren, ihn testen und etwa bei der Abkündigung eines KI-Modells nachjustieren. „Damit bekommt jeder in gewisser Weise eine Führungsaufgabe“, so Pöllmann.

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Auf der Umsetzungsseite steht mit iteratec ein Software-Dienstleister, der seit 30 Jahren Individualsoftware entwickelt und sich zunehmend auf KI-Transformation fokussiert. „Unser eigenes Geschäft ändert sich aktuell selbst radikal aufgrund von KI“, sagt Michael Maier, Director Austria von iteratec. Das Unternehmen setzt Multi-Agenten-Projekte unter anderem bei Banken um und hat mit dem Recycling-Konzern Ragn-Sells ein neues Recyclingverfahren auf Basis KI-gestützter Materialanalysen entwickelt. Das Viessmann-Projekt sei „mitunter eines der spannendsten, das wir gerade machen dürfen“, so Maier: „Das nimmt sicher eine Vorreiterrolle ein.“

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