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01.06.2021

Unispotter: Wie es ein Wiener Startup nach Indien verschlug und Corona zum „Todesstoß“ wurde

Das Wiener Startup Unispotter musste vor einigen Monaten aufgeben. Co-Founder Christoph Trost erzählte dem brutkasten über die Hintergründe und seine Learnings.

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Eine App, die Studien-Interessierte mit Studiengängen auf der ganzen Welt matcht, kombiniert mit persönlicher Beratung zur Bewerbung – das war das Produkt des Wiener Startups Unispotter. Vor einigen Monaten musste dieses endgültig schließen. Dem voran ging eine außergewöhnliche Entwicklung, wie Co-Founder Christoph Trost erzählt.

Ein überraschend großer Markt

Schon 2018 erklärte der damalige CMO Peter Andrew dem brutkasten im Zuge eines Berichts über eine Partnerschaft des Startups mit 256 US-Unis: „Unsere App steht zwar Kunden auf der ganzen Welt offen. Unsere Zielmärkte bleiben aber im Moment der DACH-Raum und Indien“. Wieso Indien? Der Artikel fiel in eine Zeit der Transition für das Startup, wie Trost rückblickend erklärt: „Nachdem wir in den ersten Jahren nach der Gründung in Österreich und Deutschland aktiv waren, haben wir nach England expandiert. Dort sind wir in einen Markt hereingekommen, über dessen Größe und Funktionsweise wir uns davor nicht bewusst gewesen waren: den Agenten-Markt für internationale Studenten“.

In Österreich und generell in Festland-Europa weitgehend unbekannt, spiele das System vor allem in Asien und Südamerika die zentrale Rolle bei der Vermittlung von Studierenden an internationale Universitäten, erklärt der Gründer. „Die Agenten arbeiten komplett offline. Man geht ins Büro und wird durch den kompletten Bewerbungsprozess geführt. Es gibt einige größere Agenturen, aber die meisten sind Einzel-Player“. Eine Universität arbeite üblicherweise mit 200 bis 300 Agenten zusammen, die auf Kommissionsbasis von den Unis bezahlt werden – etwa 2000 bis 3000 Euro pro Student bzw. 10 bis 20 Prozent der Studiengebühren. Insgesamt würden diese Kommissionen weltweit jährlich rund vier Milliarden Euro betragen.

Nicht nur in der Digitalisierung dieses komplett analogen Markts habe man mit Unispotter eine große Chance gesehen, erzählt Trost: „Die Agenten arbeiten auf Studentenseite oft intransparent. Sie vermitteln die Studierenden oft dorthin, wo die Kommission am höchsten ist und nicht dort, wo das Matching am besten wäre. Es gibt also ein krasses Problem auf beiden Seiten und noch keine digitale Lösung“. Nachdem man diesen Markt kennengelernt habe, habe man den Fokus des Startups geändert. Im Londoner Emerge Accelerator sei man in diesem Weg zusätzlich bestärkt worden.

Startup-Selbstfindung für Unispotter in Indien

Dann habe man sich schnell auf Indien als Markt auf Studierendenseite festgelegt. „Nicht nur gibt es dort extrem viele Studierende, die nach Europa oder Nordamerika gehen. Auch schritt und schreitet die Digitalisierung dort extrem schnell voran, und die Smartphone-Penetration stieg etwa zu dem Zeitpunkt gerade massiv“, erklärt Trost. Zunächst habe man sich zwei Wochen lang direkt in Indien ein Bild gemacht, um den Markt besser zu verstehen. „Wir haben dabei sehr viel gelernt und waren überzeugt, es digital viel besser machen zu können. Wir haben dann 2018 in Indien viel ausprobiert. Wir haben uns mit digitalem Marketing auf große Städte fokussiert“, erzählt der Gründer. In der Zeit habe man unter anderem über die Außenwirtschaft Austria viele nützliche Kontakte aufgebaut.

Doch der Plan ging noch nicht ganz auf. „Wir haben die Studierenden damit zwar gut in die App gebracht, aber wirklich Vertrauen aufzubauen hat nicht so gut funktioniert“, so Trost. Rund um den Jahreswechsel 2018/2019 und viele weitere Erkenntnisse über den Markt später sei man dann im Team übereingekommen, die Strategie ein weiteres Mal ändern zu müssen. „Wir haben dann beschlossen, auf eine einzelne ‚kleine‘ Stadt mit zwei Millionen Einwohnern zu fokussieren. Wir haben dort drei erfahrene Bildungsberaterinnen angestellt, haben viel Online- und Offline-Marketing betrieben. Am wichtigsten war es dabei, Vertrauen aufzubauen. Weil die Entscheidung über die Bildung trifft in Indien oft die ganze Familie“.

Für all das habe man Geld aus einer Seed-Investmentrunde aus 2018 nutzen können. Und schließlich habe es auch
erste Erfolgserlebnisse gegeben. „Wir haben eine Pipeline aufgebaut und einige Studierende erfolgreich durchgebracht. Aber es sind noch immer viele abgesprungen, teilweise auch gegen Ende des Prozesses“, erzählt der Gründer. Nach der Erkenntnis, dass man noch früher ansetzen müsse, habe man im Marketing auf Studierende in den ersten Semestern des Bachelor-Studiums fokussiert. Das brachte eine neue Herausforderung: „Das internationale Studium wird erst später tragend. Damit lagen für uns zwei bis drei Jahre zwischen Recruiting und Umsatz“, so Trost.

Corona als „Todesstoß“ für Unispotter

Ende 2019 schließlich sei man mit den Zahlen noch immer nicht zufrieden gewesen. „Wir haben nicht genug Umsatz gemacht und konnten mit den Metrics auch keine weitere Finanzierungsrunde aufstellen“. Das Gründer-Team habe sich daraufhin weitgehend herausgenommen und neue Jobs angenommen, während das Team in Indien weiter arbeiten und sukzessive den Kundenkreis vergrößern sollte, erzählt Trost.

Doch es sollte wieder anders kommen. „Wenige Monate später wurde Corona zum Todesstoß für Unispotter. Die indischen Studierenden haben das internationale Studium zumindest um ein Jahr verschoben und damit rückten die zu erwartenden Umsätze noch weiter nach hinten“, sagt der Gründer. „Wir wollten noch die Technologie verkaufen, aber auch das war wegen Corona sehr schwierig. Ende 2020 haben wir letztlich das Unternehmen liquidiert“. Inzwischen halte er es für immer unwahrscheinlicher, die Software noch verkaufen zu können, sagt Trost.

„Ich würde mit dem gleichen Team nochmal gründen“

Trotz des unerfreulichen Endes sieht der Gründer die Dinge positiv: „Ich habe die Zeit extrem cool gefunden, auch wenn es kommerziell nicht gut ausgegangen ist. Aber wir haben extrem viel gelernt. Wir hatten zehn Investoren an Bord, mit denen wir immer ein gutes Verhältnis hatten und auch mit den Studierenden hatten wir einige Erfolge. Es war am Ende eine harte Entscheidung, aber ich bin weiterhin voller Energie und Ideen“, so Trost.

Dennoch gebe es auch Dinge, die er anders machen würde, wenn er eine zweite Chance hätte: „Wir haben zwar von Anfang an versucht, groß zu denken, aber trotzdem mit Österreich und Deutschland begonnen. Wenn wir von Anfang an global gedacht hätten, wären wir vielleicht früher draufgekommen“. Denn davon, dass die Entscheidung für Indien richtig war, sei er noch immer überzeugt, sagt Trost. Das Potenzial bleibe enorm hoch. „Und noch etwas würde ich anders machen: Wir waren zu Beginn nur ein paar Wochen in Indien. Erst 2019 war ich drei Monate durchgehend dort. Erst das hat mir ein tieferes Marktverständnis gegeben. Doch da war es schon zu spät“.

Und wie geht es weiter? Nun bleibe er vorerst einmal bei seinem aktuellen Angestellten-Job, sagt der Gründer. „Aber der Reiz, etwas neues zu gründen, ist pausenlos da. Ich habe momentan viele Ideen, aber noch nichts Konkretes“. Und das könne er sich auch im bewährten Unispotter-Team vorstellen: „Wir tauschen uns im Team immer noch regelmäßig aus. Es sind über die letzten sechs Jahre echt gute Freundschaften entstanden. Ich würde mit dem gleichen Team nochmal gründen – auch in einem anderen Markt mit einem anderen Produkt“, so Trost.

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Vom Co-Living-Projekt zum Wärme-Standard

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Den Ausschlag gab schließlich der russische Einmarsch in die Ukraine 2022. Die Energiepreise schossen nach oben, die Immobilienpreise nach unten – und damit verschob sich die Logik des gesamten Vorhabens. Erst in diesem Moment, so Stangl, sei dem Team das eigentliche Marktversagen aufgefallen – und damit der Moment gekommen, „all in“ zu gehen: „Wenn nicht jetzt, wann dann?“ Das Team ließ das große Immobilienprojekt fallen, holte Energietechnik-Pionier Wieland Moser ins Gründer-Team, kaufte ein Gebäude als Forschungszentrum und entschied sich bewusst gegen frühes Investorenkapital: Ausschlaggebend war für Stangl der Zeitpunkt: Mit Kriegsbeginn sei die Stimmung unter Investoren schlecht gewesen, ein schneller Start mit hohem Tempo damals kaum finanzierbar. „Da haben wir gesagt, wir bootstrappen das.” 2023 wurde aus Roots Urban Villages die Roots Energy GmbH.

Das Marktversagen: zwischen Fernwärme und Sackgasse

Warum es für dichte Städte bisher keine industrielle Wärmelösung gibt, lässt sich an drei Optionen festmachen, die alle nicht skalieren. Klassische Fernwärme erreicht nur profitable Kernzonen; bestehende Hochtemperatur-Netze (80 bis 135 Grad Vorlauf) sind faktisch nicht erweiterbar und verlieren über 30 Prozent ihrer Energie auf dem Transportweg. Wer dennoch ausbaut, riskiert hohe tote Investitionen, wenn die Anschlussquoten zu gering bleiben. Luftwärmepumpen und Heizcontainer wiederum scheitern im dichten Bestand an Platz, Schallschutz und Genehmigungen. Und individuell von Ingenieurbüros geplante Erdwärme-Anlagen funktionieren zwar technisch, bleiben aber teure Einzelstücke.

Genau hier setzt die zentrale These vom „CapEx at Risk“ an. Das klassische Modell baut ein großes, zentrales Werk und steckt vorab viel Kapital hinein – in der Hoffnung, damit Tausende Haushalte zu versorgen. Bleiben die Anschlüsse aus, ist das Geld verloren. „Bei uns gibt’s dieses CapEx at Risk nicht“, sagt Stangl. „Die Energiequelle entsteht in diesen Netzen Schritt für Schritt.“ Statt eines Großkraftwerks liegen viele kleine Module vor; das System wächst mit der Nachfrage, nicht auf Verdacht.

Als Vorbild dient ausgerechnet Wien selbst. Nach den Ölpreisschocks Ende der 1970er-Jahre stellte die Stadt die dezentrale Ölheizung auf Gas um – und zwar, indem man günstig nur die Gasleitungen bis vor die Wohnungen legte. Ab da konnte jeder Haushalt frei entscheiden, wann er von Öl auf die überlegene Gastherme wechselt. „In weniger als einer Generation war das abgeschlossen“, erzählt Stangl. „Und wir machen genau das Gleiche.“ Roots verlegt schlanke, kostengünstige Soleleitungen – im Kern eine kalte Wasserleitung mit Alkohol-Wasser-Gemisch –, und jede Wohnung tauscht ihre Gastherme nach Bereitschaft gegen eine Soletherme.

Komplexität von der Baustelle ins Werk

Technisch baut Roots auf sogenannter kalter Nahwärme – im Fachjargon 5th Generation District Heating and Cooling. Über die Soleleitungen wird Umgebungswärme aus Erdwärme, Grundwasser, Außenluft oder Abwasser vor Ort gewonnen und nahezu verlustfrei an die Gebäude geliefert. Die Plattform besteht aus drei Bausteinen: dem vorgefertigten Hydraulik- und Steuerungsmodul Roots·Hub, dem Betriebssystem Roots·OS, das das thermische Netz steuert, sowie standardisierten Kompressoren, die Wärme oder Kälte beim Endabnehmer erzeugen – inklusive der Option, im Sommer zu kühlen.

Der Kerngedanke: Roots verlagert die Komplexität von der Baustelle ins Werk. Aus aufwändigen Sonderprojekten werden standardisierte, einfach einzusetzende Systemlösungen – und damit eine skalierbare Infrastruktur. Wichtig ist Stangl dabei die Abgrenzung – ein Punkt, mit dem das Unternehmen lange gerungen hat: „Wir liefern die Anlagensysteme, damit Firmen ihren Job machen können. Wir sind in keiner Konkurrenz.“ Roots sei weder Wärmepumpenfirma noch Projektierer, sondern Systemtechnik-Lieferant für Energieversorger, institutionelle Eigentümer und Contractors.

Markt mit hohem regulatorischem Druck

Der Zeitpunkt ist kein Zufall. Drei EU-Rechtsakte definieren bis 2040 das Ende fossiler Wärme im Gebäudebestand: Der EPBD-Recast schreibt den Ausstieg aus fossilen Heizkesseln bis 2040 vor, der EED-Recast verpflichtet jede Kommune ab 45.000 Einwohnern zu einem Wärmeplan, und ab 2028 greift mit ETS 2 eine CO₂-Bepreisung auf Gebäudewärme. Rund die Hälfte des EU-Endenergieverbrauchs entfällt auf Heizen und Kühlen – größtenteils noch fossil.

Als Zielkunden hat Roots Energy Europas größte institutionelle Wohnungsanbieter im Blick. Allein die 30 größten kontrollieren nach eigener Auswertung ein Wärme-Dekarbonisierungs-Volumen von rund 65 Milliarden Euro – darunter die größten Bestandshalter aus Österreich und Deutschland. Gespräche zu ersten gemeinsamen Piloten sind in Vorbereitung.

Fünf Jahre bootstrapped, jetzt die erste Runde

Seit 2021 hat Roots Energy rund zehn Millionen Euro aus Eigen- ,Fördermitteln und geförderten Darlehen eingesetzt – je etwa fünf Millionen in Forschung und Produktentwicklung sowie in das 900 Quadratmeter große Forschungszentrum „Roots·House“ in Wien-Penzing, das der Klimafonds als „Leuchtturm der Wärmewende“ auszeichnete. Die Forschungsförderungsgesellschaft FFG steuerte 2,4 Millionen Euro bei. Das Patent ist erteilt.

Nun geht das Unternehmen erstmals an externes Kapital: Eine erste Finanzierungsrunde soll im dritten Quartal 2026 abgeschlossen werden. Gespräche laufen mit europäischen Fonds aus den Bereichen Klima-, Resilienz- und Industrietechnologie. Das Kapital fließt in technische Kundenbetreuung, den Ausbau des Vertriebs und die Serienproduktion. Operativ geführt wird Roots Energy von Hüseyin Özcelik und Katharina Steppan; Stangl verantwortet als Gründer das Fundraising.

Das erklärte Ziel: Die Wärmeversorgung europäischer Städte soll künftig industriell organisiert sein – so wie Strom oder Telekommunikation heute. Den Hebel dorthin sieht Stangl weniger im Klimaargument als in handfesten Vorteilen für die Bewohner. „Wir müssen das Narrativ ändern“, sagt er. „Klima zieht in der aktuellen politischen Lage bei den Menschen wenig – dafür stehen Resilienz, Unabhängigkeit und Wirtschaftlichkeit im Vordergrund.“

Mehr über Roots Energy könnt ihr auch hier erfahren.

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