23.06.2023

Uber-Österreich-Chef: “Das Anheben der Taxitarife könnte die ganze Branche in Gefahr bringen”

Interview. Uber-Österreich-Chef Martin Essl kritisiert im Gespräch mit dem brutkasten die jüngste Anhebung der Taxitarife in Wien. Zudem spricht Essl darüber, wie der Vermittlungsdienst hierzulande die Probleme in puncto Zuverlässigkeit wieder in den Griff bekommen hat.
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© Uber / Niklas Stadler

Im Gegensatz zu anderen Branchen können Taxis in der Regel ihre Preise nicht selbst bestimmen. In Wien wird dies beispielsweise über eine eigene Verordnung geregelt, in der klar festgeschrieben ist, wie viel Taxiunternehmen für eine Strecke und etwaige Zusatzleistungen verrechnen dürfen.

Angesichts der allgemeinen Teuerung übte die Wiener Taxiinnung bereits im Frühling Druck auf die Stadt aus, die Preise anzuheben. Argumentiert wurde dies mit den gestiegenen Treibstoffkosten. Auf Wunsch der Innung lud die Stadt Wien schlussendlich zu Verhandlungsrunden, in der sich die Beteiligten auf eine Erhöhung des Taxitarifs um 15,2 Prozent einigten. Die Anpassung ist seit 1. Juni in Kraft.

Kritik an der Preiserhöhung kam hingegen von Uber-Österreich-Chef Martin Essl. Im brutkasten-Interview erläutert Essl die Gründe für seine Kritik und spricht zudem über aktuelle Herausforderungen des Vermittlungsdienstes in Wien sowie die weiteren Expansionspläne. Zudem äußert er sich auch zum Thema Nachhaltigkeit und erläutert, welche neuen Services angeboten werden.


Seit dem 1. Juni gelten in der Bundeshauptstadt Wien neue Taxitarife. Diese stiegen um 15,2 Prozent. Die Fachgruppe Taxi bei der Wirtschaftskammer Wien (WKW) argumentiert dies mit der “herausfordernden wirtschaftlichen Gesamtsituation”. Sie übten bereits im Vorfeld Kritik an der Erhöhung, warum?

Wir verstehen, dass es aufgrund der Teuerung einen Druck auf die Taxiunternehmen gibt. Allerdings sehen wir auch, dass ein Anheben der Preise die Nachfrage reduziert und somit die ganze Branche in Gefahr bringen kann. Bei der Reduzierung der Nachfrage reduziert sich nämlich auch die Effizienz und dadurch können eventuell nicht mehr die Umsätze wie früher generiert werden. Dieses Risiko besteht insbesondere bei einer einseitigen Teuerung, die eher von der Wirtschaft getrieben wird, als von den Endkunden, die schlussendlich die Nachfrage bestimmen. Preiserhöhungen, die einseitig auf die Endkunden abgewälzt werden, sind aus unserer Sicht keine Lösung. Deswegen sprechen wir uns immer für Preise aus, die auf Angebot und Nachfrage basieren.

Bei Uber gibt es das sogenannte Surge-Pricing, also eine dynamische Fahrpreisanpassung. Wenn mehr Nachfrage besteht, wird der Preis teurer, wenn weniger Nachfrage vorherrscht, wird der Preis günstiger. Aufgrund der gesetzlichen Regelungen sind wir in Wien momentan in der Preisgestaltung auf plus/minus 20 Prozent in Bezug auf den Taxitarif limitiert. Wir können uns daher nur in dieser Preisspanne bewegen.

Inwiefern spielt die Teuerung auch bei Uber eine Rolle?

Wir haben die neuen Tarife auf unserer Plattform integriert, wie es mit 1. Juni vom Gesetz vorgesehen war. Wir können weiterhin die Preisspanne um den normalen Taxitarif anbieten:  Also bei niedriger Nachfrage bis auf Minus 20 Prozent vom Taxitarif und bei höherer Nachfrage bis auf Plus 20 Prozent. Natürlich nutzen wir diese Preisspanne auch im Sinne der Kunden und Partner aus. 

Wie hat sich in den letzten zwei Jahren das Wachstum von Uber in Österreich entwickelt?

In den letzten Jahren standen wir im Prinzip vor zwei Herausforderungen: Einerseits der Corona-Krise und andererseits dem Einheitsgewerbe ab Ende 2020. Beide Umstände haben natürlich der gesamten Branche schwer zugeschlagen. Wir hatten in den letzten zwei Jahren – speziell im Sommer – einige Schwierigkeiten durch Fahrermangel, weil einfach nicht genügend Fahrer mit Taxischein vorhanden waren. Dieser Zustand hat sich aber seit letztem Herbst wieder gelegt und wir haben jetzt ein zuverlässiges System für unsere Endkunden. Grundsätzlich sind wir mit der Entwicklung unter den Umständen zufrieden und sehen  aktuell ein gutes Wachstumspotenzial in Österreich. Neben Wien sind wir ja auch noch in Salzburg und Graz aktiv.

Was hat sich konkret am Service von Uber verbessert?

In erster Linie haben sich die Wartezeiten verringert. Zudem gibt es weniger bis gar keine Stornos von Fahrten mehr. Vor ein bis zwei Jahren waren wir mit der Situation konfrontiert, dass viele Fahrer ihre Fahrt storniert haben, weil sie vielleicht alternativ eine lukrativere Fahrt bekommen haben. Wir haben die Plattform entsprechend adaptiert, sodass diese für Fahrer und Fahrgäste den größtmöglichen Nutzen hat. Zudem führen wir laufend neue Angebote ein, zuletzt etwa “Uber Pet” und “Uber Kindersitz”.

In Wien bieten Sie auch den Service “Uber Green” an. Wie viele Fahrten werden aktuell mit Elektrofahrzeugen zurückgelegt? 

Diese Thematik kann man aus zwei Blickwinkeln betrachten. Einerseits, wie viele Fahrten mit einem emissionsarmen Green Fahrzeug zurückgelegt werden: Aktuell handelt es sich hier um 50 Prozent aller Fahrten. Wie viele Nutzer sich bewusst für eine Uber Green Fahrt entscheiden, kann ich allerdings nicht sagen.

Die Stadt Wien bietet einen Fördertopf von rund sieben Millionen Euro an, um E-Mobilität in der Taxibranche zu fördern. Reicht dies aus? 

Ich finde es sehr gut, dass es erste Schritte in Richtung Elektrifizierung der Flotten gibt und die Stadt Wien hier Förderungen zur Verfügung stellt. Ich glaube, die Taxiindustrie arbeitet auf Hochtouren, um ihre Fahrzeuge zu elektrifizieren. Es gibt auch schon unterschiedliche Anbieter, die Abo-Modelle  für Elektrofahrzeuge anbieten. 

Wichtig wird aber auch sein, dass man von Seiten des Gesetzgebers nachzieht und sicherstellt, dass ab einem bestimmten Zeitpunkt, wie zum Beispiel ab 2025, flächendeckend nur mehr Elektrofahrzeuge zugelassen werden. Das muss dann natürlich sehr vorsichtig gemacht werden, damit auch ausreichend Ladepunkte zur Verfügung stehen und die Effizienz für die Taxiunternehmer nicht darunter leidet.

Uber Eats wurde in Österreich eingestellt. Was waren die Gründe dafür und könnte es eventuell eine Rückkehr geben? 

Die Uber Eats-Sparte wurde in Österreich im März 2019 leider eingestellt. Damals hat man hierzulande nicht den Return-of-Investment erzielt, den man sich ursprünglich vorgenommen hatte. Wir schauen uns natürlich immer potenzielle Märkte an, aber derzeit gibt es keine Pläne, dass Uber Eats nach Österreich zurückkehrt.

Welche neuen Services bietet Uber seinen Kund:innen in Österreich an?

Wir haben im ersten Halbjahr zwei neue Services für unsere Nutzer gestartet. Einerseits Uber Pet im Feber. Das ist eine ganz neue Produktoption, bei der wir Fahrgäste mit Fahrern zusammenbringen, die bereit sind, Haustiere mitzunehmen. Vergangene Woche haben wir dann “Uber Kindersitz” gelauncht. Von dieser Option sollen insbesondere Familien mit Kindern profitieren. Sofern man diese Kategorie auswählt, kommt das Fahrzeug mit einer entsprechenden Sitzerhöhung, um mehr Sicherheit zu gewährleisten. Taxis in Österreich sind aktuell nicht verpflichtet, einen Kindersitz mitzuführen. Aber wir wollen trotzdem eine zusätzliche Sicherheit bieten und den Markt für Eltern mit Kindern öffnen.

Wie sehen die weiteren Expansionspläne von Uber in Österreich aus?

Neben Wien bieten wir unseren Service bereits in Graz und Salzburg an. Die Expansion in weitere Städte ist natürlich immer ein Thema. Es gibt zwei Städte in Österreich, die dafür quasi auf der Hand liegen. Das sind Linz und Innsbruck. Ein genaues Timing kann ich derzeit aber noch nicht nennen.

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Fallen für Scaleups
(c) Canva/Ferry Fischer - Wirtschafts-Coach und Sport-Mentaltrainer.

Scale-Ups sind in einem permanenten Change. Mehr Mitarbeiter:innen, immer wieder Sturkturanpassungen, laufend neue Produkte, bzw. Produktanpassungen und vieles mehr. Wenn aus dem Startup ein Scale-Up wird, sind die Founder meist (zu Recht) glücklich, denn die Idee hat gegriffen, die Investoren sind überzeugt und spendabel. Und doch ist es eine Krise, die es jetzt zu bewältigen gilt. Denn, wenn hier in zu viele Fallen getappt wird, scheitert das Unternehmen oder findet sich in unangenehmen Diskussionen mit den Investoren wieder.

In den letzten Jahren habe ich einige Scale-Ups begleitet und mit dem Thema „Change von und in Unternehmen“ beschäftige ich mich als Coach und Unternehmensberater seit 30 Jahren. Aus all den Erfahrungen habe ich die 5 Fallen des Changes für Scale-Ups definiert und gebe Tipps, wie sie vermieden bzw. bewältigt werden können.

Falle Nr. 1: Ein unpräzises unemotionales Zielbild

Motivation entsteht aus dem persönlichen Entdecken meines Lustgewinns oder meiner Schmerzvermeidung beim Erreichen des Zielbildes. Kenne oder verstehe ich das unternehmerische Zielbild des nächsten Jahres nicht, dann kann ich auch keine Motivation daraus entwickeln.

Der zählbare Erfolg des Unternehmens wird über die Mitarbeiter:innen an der Basis vorangetrieben, nicht vom C-Level. Wenn also diejenigen, die mit den Kunden Kontakt haben oder die, die Apps für die Kunden programmieren, nicht emotional vom Zielbild begeistert sind, arbeiten sie mehr für Geld (denn dort finden sie dann ihren minimalen Lustgewinn) und nicht, um das junge Unternehmen zu leuchtenden Höhen zu führen.

Lösung: Entwickle ein Zielbild für die Situation in einem, max. in zwei Jahren, das die Menschen im Unternehmen berührt und wo möglichst alle ihren Lustgewinn/ihre Begeisterung dafür finden können! Die Formulierung muss dabei nicht präzise und vollständig sein.

Das ist der Fehler, den die meisten machen. Sie formulieren ganze Absätze mit möglichst jeder Kleinigkeit, die zu erreichen ist und quetschen dadurch jede Fantasie und Emotion aus dem Bild. Es geht hier um ein klares Bild, das von allen im Unternehmen als Bild verstanden werden soll. Denn: Unser Gehirn denkt in Bildern und nicht in Worten.

Praxistipp: Entwerft euer Zukunftsszenario und lasst es von einigen ausgewählten Mitarbeit:innen challengen (ob es für sie klar ist und ob es für sie erstrebenswert erscheint). Wenn das Bild fertig ist, wird es von allen Führungskräften persönlich deren Teams präsentiert und mit ihnen besprochen. Die Führungskräfte sollten auch helfen, dass jede/r im Team den persönlichen Nutzen beim Erreichen des Bildes findet. (Frei nach Viktor Frankl: „In allem ist stets ein Sinn vorhanden, er muss jedoch von jedem Menschen selbst entdeckt werden“)

Falle Nr. 2: Zu wenig Präzision im Tracking der täglichen Fortschritte (nach dem Motto: „passt schon“)

Gerade im permanenten Krisenmanagement eines Scale-Ups hat das laufende Tagesgeschäft Vorrang. Ups – und wieder in die Falle getappt, diesmal massiv. Der Teufelskreis beginnt: Ich weiß nicht, was ich zum Erreichen des gemeinsamen Ziels beitragen kann. Ich bin aber begeistert und würde gerne was beitragen. Also mache ich mir Gedanken. Nein geht jetzt nicht, es gibt eine Anfrage. Ich sollte aber was beitragen, aber was? Ui eine neue Anfrage einer Kollegin. Usw.

Am Abend geht jede/r unbefriedigt aus dem Unternehmen, weil soviel zu tun war und mir im Stress nichts Konkretes eingefallen ist, was ich zum Ziel beitragen kann oder, weil ich nicht weiß, ob das, was ich beigetragen habe auch das ist, was hilft. Die meisten Scale-Ups haben ein OKR (Objectives and Key Results) System eingeführt, das dafür ideal wäre, aber aus meiner Sicht nicht sauber angewandt wird. Meist ist es mehr ein KPI (Key Performance Indicator – Zielerreichungs)-System als ein strategisches Umsetzungs-Tool.

Lösung: Jeder im Unternehmen hat eine tägliche(!) ToDo-Liste, wo der eigene Beitrag zum gemeinsamen Ziel definiert ist und wo sichergestellt ist, dass das der bestmögliche Beitrag innerhalb des Teams ist.

Wenn Stress da ist – und der ist ja immer da – und wenn im Change sich ständig was verändert, dann ist es wichtig, dass ich eine simplifizierte Klarheit meines Beitrags habe. Den arbeite ich zügig ab und voila, jetzt habe ich nicht nur ein gutes Gefühl, meinen Beitrag für heute schon geleistet zu haben, sondern auch noch viel Zeit für Kunden, Kolleg:innen und Unerwartetes.

Klingt simpel, ist es auch. Es braucht nur die Bereitschaft von allen im Team, dieses (saubere OKR) System aufzusetzen und die Einhaltung, bzw. notwendigen Anpassungen auch laufend vorzunehmen.

Praxistipp: Frage deine Mitarbeiter:innen, ob sie genau wissen, was sie zur Zielerreichung heute beitragen können. Wenn Unsicherheit besteht, legt die Tätigkeiten gemeinsam so präzise fest, dass ihr sie wie in einer Checkliste abhaken könnt. Merke: Ich kann heute nur erledigen, was ich mir heute vorgenommen habe, daher braucht eine Strategie Aktionen, die auch heute erledigt werden können, sonst wird die Strategie nie umgesetzt werden.

Falle Nr. 3: Es gibt aktuell gerade Wichtigeres oder Dringenderes zu tun

Das Unternehmen ist nun klar ausgerichtet mit einem emotionalen Bild, die täglichen Tätigkeiten sind festgelegt und jedem/r klar. Alle sind motiviert. Aber gerade jetzt ist was ganz Wichtiges reingekommen und die Geschäftsführung muss sich fokussiert darum kümmern. Rummms – die nächste Falle hat zugeschlagen.

80% der Changes gehen schief oder verlaufen im Sand, weil die Priorität bis zum Erreichen des Ziels nicht gnadenlos bei allen auf 1 gestanden ist. Meist beginnt das im C-Level („Der Change läuft ja eh recht gut, da können wir uns anderem widmen“).

Lösung: Der Change muss die oberste Priorität haben. Bevor andere Aufgaben erledigt werden, müssen die täglichen To-Dos im Change-Prozess bearbeitet sein. Das gilt auf allen Ebenen, vom CEO bis zu den einzelnen Teammitgliedern. Wenn der Wandel auf der Prioritätenliste nicht an erster Stelle steht, wird er im Alltag untergehen.

Meine Erfahrung dabei: wenn nur ein Teil im Unternehmen die Priorität nicht auf 1 hat, ist der Change nach recht kurzer Zeit im ganzen Unternehmen zu Ende. (ist wie ein Schimmel, der sich rasant ausbreitet. Je prominenter und höher in der Hierarchie der Schimmel startet, umso rascher die Ausbreitung).

Praxistipp: Einfordern der Prio 1 von sich selbst und allen anderen. Nach dem Motto: „heimgegangen oder Bildschirm im Homeoffice abgedreht wird erst, wenn die tägliche ToDo-Liste abgearbeitet wurde“. Disziplin ist aus meiner Erfahrung essentieller Baustein des Erfolges (siehe auch Jim Collins „From Good to Great“). Ich stelle Disziplin sicher, indem ich konsequent auf die Prio 1 aufmerksam mache und darauf bestehe. Das löst dann die Motivation „Schmerzvermeidung“ aus: Ich habe zwar heute keine Lust auf meine To-Dos, aber bevor ich mir die Diskussion mit meinem Vorgesetzten oder Kolleg:innen antue, mache ich es dann doch.

Falle Nr. 4: Mangelndes Ressourcen-Bewusstsein

„Den Willen hätt ich schon, allein mir fehlt der Glaube.“ Mephistopheles in Goethes Faust bringt’s auf den Punkt, wo es nach der Vermeidung der ersten drei Fallen dann doch noch scheitern kann.

Jetzt kommen wir zum Bereich „mentale Stärke“. Wir können nur das nutzen, was uns bewusst ist. Unsere selektive Wahrnehmung ist hier oft das Problem. Wir glauben, die (neue) Situation nicht meistern zu können, weil wir ja hier kaum eine oder gar keine Kompetenz haben. Und deshalb geben wir auf. Die gute Nachricht hier ist: Es ist (nur) eine Falle und kein echter Show-Stopper.

Lösung: Wir müssen uns unsere zur Verfügung stehenden Ressourcen bewusst machen. Sie miteinander teilen, aufschreiben, clustern und dann auswählen und anwenden. Je mehr wir für eine bestimmte Aufgabe finden, umso besser. Dazu haben wir: innere Ressourcen (das eigene Wissen, die Erfahrungen, die Talente, Glaubenssätze, Fähigkeiten etc.), interne Ressourcen (die inneren Ressourcen der Kolleg:innen im Team oder Unternehmen) und externe Ressourcen (Berater, Bench-Marks von anderen Unternehmen, Cloud Wissen, AI, etc.).

Praxistipp: Jede/r im Team schreibt für ein zu lösendes Thema die inneren Ressourcen auf. Dann tauschen alle deren Findings aus und überlegen noch welche externen Ressourcen hilfreich wären. Wieder möglichst viele finden! Danach wählen alle gemeinsam die besten Ressourcen aus und beschließen wie sie angewandt werden sollen. Hat in all meinen Projekten IMMER funktioniert, um den Change sehr gut weiter voranzutreiben!

Falle Nr. 5: Das Mindset als Killer

Was immer je von Menschenhand entstanden ist, war zu aller erst ein Mindset. Wenn also das Mindset von jemanden im Change z.B. lautet: „das wird eh nix“ oder „das schaffen wir nie“, dann stoppt dort der Change und schimmelt sich voran.

Lösung: Ein auf den Change ausgerichtetes Mindset soll formuliert werden. Ein kurzer Satz, den jede/r im Change täglich oftmals anwendet, um sich selbst und andere immer wieder auf das Ziel und den Glauben daran auszurichten. Es werden so unterstützende Glaubenssätze wie „Wir schaffen das gemeinsam“, „Jeder Schritt zählt“ oder „Wir lernen aus jedem Fehler“ geformt und gefestigt, die die neue Wirklichkeit erschaffen.

Praxistipp: Beginnend beim C-Level wird ein Master-Mindset festgelegt, das dann als Unternehmens-„Mantra“ für den Change angewandt wird. Parallel dazu ist es Aufgabe aller Führungskräfte, mit deren Mitarbeiter:innen in persönlichen Gesprächen zu helfen, deren Zugang zum Master-Mindset zu finden, bzw. eigene individuelle Mindsets zu finden, die helfen, im Change dranzubleiben.

Fazit: Die 5 Fallen sind in jedem Change aufgestellt und schnappen öfter zu, als man sich eingestehen möchte. Sie können mit den Tipps in diesem Artikel vermieden werden, bzw. kann man mit ihnen aus der Falle herauskommen. Diese Tipps anzuwenden, benötigt Zeit. Die dafür aufgewandte Zeit kommt x-fach wieder rein.

Jetzt gibt es noch zwei zusätzliche Fallen für jeden Change: 1: Ich habe keine Zeit („Ausrede, um die Bequemlichkeitszone nicht verlassen zu müssen“) oder 2: Da fang ich erst an, wenn ich es genau geplant habe (auch eine Ausrede – kein Change kann ausreichend genau geplant werden. Einfach loslegen und darauf vertrauen, dass jeder Prozess ein progressives Learning auslöst – siehe Mindset!)


Mit dem folgenden Download findest du eine Checkliste zu den 5 Fallen. Diese Change-Fallen-Vermeidungs-Checkliste sollte in allen 5 Punkten mit einem eindeutigen JA von JEDEM/R Mitarbeiter:in (inkl. Führungkräften) beantwortet werden, sonst startet dort der Change-Stopper. Dieses Vorgehen ist kein hoher Anspruch, sondern eine Notwendigkeit.

Hier ist dein ToDo für heute: Starte bei deinem Team und gehe mit jedem Teammitglied die Checkliste durch. Ist nur ein Checkpunkt kein JA, dann weißt du ja jetzt, was zu tun ist…

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Uber-Österreich-Chef: “Das Anheben der Taxitarife könnte die ganze Branche in Gefahr bringen”

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Welche gesellschaftspolitischen Auswirkungen hat der Inhalt dieses Artikels?

Der Artikel hat gesellschaftspolitische Auswirkungen auf die Taxi- und Vermittlungsdienstbranche in Österreich. Insbesondere geht es um die Frage der Tarifanpassungen und deren Auswirkungen auf die Nachfrage und Effizienz der Dienstleister. Auch die Themen Elektromobilität und Nachhaltigkeit sowie die Einführung neuer Services für Fahrgäste spielen eine Rolle. Der Artikel zeigt auf, wie die Branche auf veränderte wirtschaftliche Rahmenbedingungen und gesetzliche Vorgaben reagiert und welche Strategien sie verfolgt, um zukunftsfähig zu bleiben.

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Der Artikel beschreibt, wie die Taxipreise in Wien aufgrund gestiegener Treibstoffkosten um 15,2 Prozent angehoben wurden und wie der Uber-Österreich-Chef Martin Essl gegen diese Preiserhöhung argumentiert hat. Während die Taxiinnung aufgrund der Teuerung einen Druck auf die Stadt ausübte, um die Preise anzuheben, betonte Essl, dass eine einseitige Preisanhebung die Nachfrage reduziert und die gesamte Branche gefährden kann. Außerdem sprach Essl über die aktuellen Herausforderungen von Uber in Wien und die Pläne zur weiteren Expansion in Österreich.

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Welche Relevanz hat der Inhalt dieses Artikels für mich als Innovationsmanager:in?

Als Innovationsmanager:in ist es wichtig, Trends und Entwicklungen in verschiedenen Branchen im Auge zu behalten, um mögliche Chancen für Innovationen zu identifizieren. Der Artikel über den Uber-Österreich-Chef Martin Essl ist besonders relevant, da er Einblicke in die aktuelle Lage der Taxi- und Vermittlungsdienstbranche in Wien gibt. Es wird dargelegt, wie die Taxitarife in Wien im Zuge der gestiegenen Treibstoffkosten erhöht wurden und welche Auswirkungen dies auf die Branche haben könnte. Außerdem wird diskutiert, wie Innovationen wie Uber, die mit dynamischer Preisgestaltung arbeiten, auf Gesetzesbeschränkungen in der Branche reagieren. Als Innovationsmanager:in ist es wichtig, sich diese Veränderungen bewusst zu machen, um mögliche innovative Lösungen zu finden, die auf die Bedürfnisse der Kunden eingehen und gleichzeitig wirtschaftlich tragfähig sind.

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Welche Relevanz hat der Inhalt dieses Artikels für mich als Investor:in?

Der Artikel gibt als Investor:in einen Einblick in die aktuellen Entwicklungen bei Uber in Österreich und thematisiert insbesondere die Auswirkungen der neuen Taxitarife und die Herausforderungen bei der Elektrifizierung der Flotten. Zudem gibt der Artikel Einblicke in neue Services von Uber und die weiteren Expansionspläne des Unternehmens in Österreich. Als Investor:in kann man die Informationen nutzen, um die Entwicklung von Uber in Österreich zu verfolgen und gegebenenfalls Investmententscheidungen zu treffen.

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Welche Relevanz hat der Inhalt dieses Artikels für mich als Politiker:in?

Als Politiker:in ist es wichtig, sich über die Entwicklung und Herausforderungen, die die Taxi- und Mobilitätsbranche betreffen, auf dem Laufenden zu halten. Die Kritik von Uber-Österreich-Chef Martin Essl an der Preiserhöhung für Taxifahrten in Wien und seine Argumentation für Preise basierend auf Angebot und Nachfrage sind ein wichtiger Beitrag zur Debatte um die Preisgestaltung und -regulierung von Taxifahrten. Zudem zeigen die weiteren Expansionspläne von Uber in Österreich sowie die Einführung neuer Services wie Uber Pet und Uber Kindersitz, welche Trends und Entwicklungen in der Mobilitätsbranche zu erwarten sind. Politiker:innen können diese Informationen nutzen, um informierte Entscheidungen im Hinblick auf die Regulierung und Förderung der Mobilitätsbranche zu treffen.

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Der Artikel thematisiert die Preiserhöhung bei Taxis in Wien und die Kritik von Uber-Österreich-Chef Martin Essl daran. Er betont, dass eine einseitige Teuerung die Nachfrage reduzieren und die gesamte Branche in Gefahr bringen könnte. Essl spricht auch über die aktuellen Herausforderungen von Uber in Wien sowie über die neuen Services, die das Unternehmen seinen Kunden in Österreich anbietet. Darüber hinaus erläutert er die Bedeutung der Elektromobilität in der Taxibranche und die zukünftigen Expansionspläne von Uber in Österreich. Insgesamt scheint es, als würde Uber versuchen, mit innovativen Dienstleistungen und Technologien seine Präsenz in Österreich auszubauen und gleichzeitig den Anforderungen des Marktes und der Gesetzgebung gerecht zu werden.

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Wer sind die relevantesten Personen in diesem Artikel?

  • Martin Essl – Uber-Österreich-Chef

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Wer sind die relevantesten Organisationen in diesem Artikel?

  • Uber
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  • Stadt Wien
  • Fachgruppe Taxi bei der Wirtschaftskammer Wien

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