07.03.2023

Tractive-Gründer Hurnaus zur 4-Tage-Woche: “Würden uns wieder dafür entscheiden”

Gastbeitrag. Tractive-Founder Michael Hurnaus lässt uns hinter die Kulissen zur Implemetierung der 4-Tage-Woche blicken, nimmt uns auf die Entscheidungsfindungs-Reise mit und zieht ein Resümee.
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4-tage-Woche, Tractive, Hurnaus, Teilzeit
(c) Tractive - Michael Hurnaus von Tractive über seine Erfahrungen zur 4-Tage-Woche.

Mittlerweile sind ca. neun Monate seit unserer Umstellung auf die 4-Tage-Woche vergangen. Mehrmals pro Woche erreichen uns Anfragen von Unternehmen oder Medien, wie es uns damit geht und was wir bisher gelernt haben. So viel sei gesagt – wir haben es nicht bereut und würden diese Entscheidung wieder treffen.

Die Entscheidung für die 4-Tage-Woche

Der Grundstein wurde in einem “Leadership Offsite” Anfang 2022 im Rahmen eines Brainstormings des Leadership-Teams gelegt. Ziel war es, verschiedene Ideen zu sammeln, wie wir als Arbeitgeber noch interessanter und relevanter sein können – und wie wir „mit der Zeit gehen“ können, um nicht „mit der Zeit zu gehen“.

Der Fokus lag auf Initiativen zur Retention und Motivation von existierenden Mitarbeiter:innen sowie der Erhöhung der Attraktivität als Arbeitgeber für Bewerber:innen, speziell für jene mit mehrjähriger Berufserfahrung.

Zahlreiche Ideen lagen auf dem Tisch, unter anderem der Vorschlag zur 4-Tage-Woche, welchen ich in der Tat prompt eher belächelt als ernsthaft in Betracht gezogen hatte. „Wir wollen wachsen, wollen skalieren, da ist weniger arbeiten vermutlich nicht die smarteste Entscheidung“, so meine erste Reaktion.

Nichtsdestotrotz blieb die Idee auf dem Tisch und wurde gründlich evaluiert. Wir haben mit Unternehmen gesprochen, die dies umgesetzt bzw. versucht haben, Research Papers gelesen und lange, detaillierte Pro- und Contra-Listen erstellt.

Es war Anfang 2022, also noch bevor dieses Thema plötzlich medial breiter beleuchtet wurde. Nach intensiver Betrachtung gab es viele Punkte, die für eine Einführung sprachen, vor allem auch der Gedanke, dass für uns als modernes Technologie-Unternehmen der Outcome unserer Arbeitszeit viel wichtiger ist als „reine Stunden“. Es ist außerdem erwiesen, dass regelmäßige Erholungsphasen die Leistungsfähigkeit und eben den Outcome langfristig erhöhen können.

Aber es war uns auch klar, dass dies ein durchaus riskanter Schritt sein würde. Was, wenn es nicht funktioniert? Wie sollen wir es ausgestalten? Was denken die Shareholder und Investor:innen?

Die detaillierte Aufbereitung und Analyse hat uns geholfen, das System mit geeigneten Rahmenbedingungen aufzusetzen, ein fundiertes und gut durchdachtes Konzept zu präsentieren und schlussendlich sehr schnell einen Buy-In von allen Investor:innen zu erhalten.

Die Rahmenbedingungen

An vier Tagen die Vollarbeitszeit zu leisten, ist durchaus schon bei manchen Arbeitgeber:innen möglich. Allerdings wollten wir keine „fake“ 4-Tage-Woche, in der wir nur die volle Zeit auf vier Tage zusammenquetschen. Wir haben uns für eine 35-Stunden-Woche entschieden, gepaart mit einem 3-Tage-Wochenende für alle. Bei gleichbleibendem Gehalt.

Der Großteil des Vollzeit-Teams arbeitet montags bis donnerstags, manche von Dienstag bis Freitag, damit für Kund:innen im Kundenservice sowie im Warenlager nach wie vor fünf Tage abgedeckt sind.

Zusätzlich zu den dreitägigen Wochenenden können noch bis zu sechs “Balancing Days” erarbeitet werden – also Überstunden, die wie Urlaubstage bzw. Zeitausgleichstage aufgebraucht werden können.

Ebenso war für uns klar, dass wir dies nicht als Test formulieren bzw. nicht nur saisonal oder jede zweite Woche anbieten werden. Kurzum, wir wollten kein „Kleingedrucktes“ und keine Ausnahmen. Die neue 4-Tage-Woche gilt von Praktikant:innen bis zu Leadership-Team-Members.

Die Einführung der 4-Tage-Woche

Der Startschuss für das Modell fiel mit dem Umzug in den neuen Tractive Campus im Juli 2022. Bei der offiziellen Ankündigung im Mai, kurz nach unserem jährlichen Team-Trip nach Mallorca, herrschte große Euphorie, obwohl einige Mitarbeiter:innen es initial als Scherz aufgefasst hatten.
Das Tractive HR Team hatte sich intensiv auf die interne Kommunikation vorbereitet und in einer internen FAQ-Session keine potentielle Frage unbeantwortet gelassen. Sehr klar haben wir kommuniziert, dass wir nicht nur dieselbe Arbeit in 35 Stunden reinpressen wollen, sondern uns von allen erwarten, die 10 Prozent „geschenkte“ Zeit durch Effizienzmaßnahmen wieder hereinzuholen.

Meeting-Regeln, gegenseitiges Erinnern, wenn wir Ineffizienzen sehen und “smarter statt harder” zu arbeiten, waren nur ein paar der kommunizierten Empfehlungen. Tatsächlich war der Einführungstag (1. Juli 2022) schon ein Freitag und das Büro war – abgesehen von ein paar Dienstag-Freitag-Kolleg:innen – leer.

Vor allem, weil wir das erste größere Unternehmen in Österreich waren, welches eine derartige 4-Tage-Woche für das gesamte Unternehmen eingeführt hatte, war das Medien-Echo enorm und fast ausschließlich positiv.

Das Resümee

Jetzt, neun Monate später, können wir ein erstes Resümee ziehen. Tatsache ist, dass es speziell in unserer Branche sehr schwierig ist, einen Effizienzgewinn bzw. -verlust zu messen. In zeit-linearen Funktionen, wie im Kundenservice, merkt man relativ klar, dass sich die Reduzierung der Stunden auch ähnlich auf die Anzahl der abgefertigten Tickets ausgewirkt hat. Allerdings wurden auch in der kurzen Zeit zahlreiche Verbesserungen umgesetzt, die es dem Team ermöglichen, in Zukunft in diesem Umfeld effizienter zu werden, ohne negative Auswirkungen für unsere Kund:innen.

In nahezu allen anderen Funktionen ist Messbarkeit kaum gegeben. Allerdings spüren wir nach wie vor den internen Drive bei vielen Mitarbeiter:innen, die herausfinden möchten, wo wir unnötig Zeit verlieren und wo wir Overhead abbauen können.

Die Mitarbeiterzufriedenheit hat sich trotz starkem Wachstum auf jetzt über 200 Mitarbeiter:innen noch weiter positiv verbessert, der eNPS (Employee Net Promoter Score) auf knapp 50 erhöht. Die Mitarbeiterfluktuation war bereits davor sehr niedrig und hat sich weiter reduziert.

Was sich drastisch erhöht hat, war die Anzahl der Bewerbungen, sowohl von lokalen als auch von internationalen Talenten. Im zweiten Halbjahr 2022 erreichten Tractive etwa dreimal so viele Bewerbungen wie im ersten Halbjahr. Und vor allem – die Qualität der Bewerbungen ist ebenfalls gestiegen. Die Angst, durch so eine Maßnahme nur Leute anzuziehen, die einfach nur weniger arbeiten wollen, hat sich absolut nicht bewahrheitet.

Die Learnings

Die detaillierte Evaluierung und minutiös geplante interne Kommunikation haben sich bezahlt gemacht. So ein Schritt ist schwer rückgängig zu machen und muss daher wirklich gut durchdacht werden. Kritik wird es immer geben. Speziell von anderen Arbeitgeber:innen haben wir auch negative Stimmen gehört, was durchaus nachvollziehbar ist. Aber die Zeiten haben sich geändert und die „jungen Generationen“ haben andere Prioritäten.

Was aber im Allgemeinen nicht heißt, dass diese Generationen weniger ambitioniert sind. Ganz im Gegenteil. Wir merken immer mehr, dass es für viele Mitarbeiter:innen einen enormen Stellenwert hat, Teil davon zu sein, die Welt zum Positiven zu verändern. “Purpose” ist das Stichwort.

Dass man gute Mitarbeiter:innen nicht mehr nur mit gratis Getränken, Obst, Kaffee, Snacks und subventioniertem Mittagessen ködern kann (ja, auch das gibt es natürlich bei Tractive), ist mittlerweile den meisten Unternehmen klar. Ein gutes Arbeitsumfeld, Flexibilität und moderne New Work-Arbeitsbedingungen sind das, was talentierte Mitarbeiter:innen anzieht.

Wir sind froh, diesen Schritt gegangen zu sein und würden uns wieder dafür entscheiden. Ob es für jedes Unternehmen und jede Branche das richtige Modell ist, wage ich allerdings zu bezweifeln. Wesentlich ist, dass ein Arbeitsmodell auch zu einer Firma im Hinblick auf Kultur, Arbeitsweise und Aufgabenbereiche passend ist. Für Tractive ist das definitiv der Fall und deshalb durchaus eine Erfolgsgeschichte.

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Peter Ahnert, Hermann Erlach, Marco Porak und Jeannette Gorzala
Peter Ahnert, Hermann Erlach, Marco Porak und Jeannette Gorzala | Foto: brutkasten

“No Hype KI” wird unterstützt von CANCOM AustriaIBMITSVMicrosoftNagarroRed Hat und Universität Graz.


Wo stehen wir wirklich, was die Adaption von künstlicher Intelligenz in der österreichischen Wirtschaft angeht? Diese Frage zu beantworten war eines der Ziele der Serie “No Hype KI“, die brutkasten anlässlich des zweijährigen Bestehens von ChatGPT gestartet hat. Die ersten fünf Folgen beleuchten unterschiedliche Aspekte des Themas und lieferten eine Bestandsaufnahme.

Im Staffelfinale, der sechsten Folge, war der Blick dann in Richtung Zukunft gerichtet. Dazu fanden sich die Österreich-Chefs von Microsoft und IBM, Hermann Erlach und Marco Porak, sowie Nagarros Big Data & AI Practice Lead für Central Europe, Peter Ahnert, und KI-Expertin Jeannette Gorzala, die auch Mitglied des KI-Beirats der österreichischen Bundesregierung ist, im brutkasten-Studio ein.

“Der Hype ist weg und das ist eine gute Sache”

Eine der Erkenntnisse der Serie: Unternehmen und Institutionen verabschieden sich von überschwänglichen Erwartungen und sehen sich stattdessen an, wie KI tatsächlich in der Praxis eingesetzt wird. „Der Hype ist weg und das ist eine gute Sache, weil jetzt kann man auf den Use Case gehen“, sagt Hermann Erlach, General Manager von Microsoft Österreich, im Videotalk. Er vergleicht den aktuellen Reifegrad von KI mit dem Beginn einer langen Reise: „Wenn ich so eine Reise angehe, dann brauche ich ein Ziel, einen Plan und Mitreisende. Alleine macht das wenig Spaß.“

Auch Marco Porak, General Manager von IBM in Österreich, schlägt in eine ähnliche Kerbe. Er sieht das abgelaufene Jahr als eine Phase der Erkenntnis. Den Status Quo bei KI in Österreichs Unternehmen beschreibt er im Talk folgendermaßen: “Wir haben allerorts sehr viel ausprobiert, sind vielleicht da und dort auf die Nase gefallen”. Gleichzeitig habe es auch “schöne Erfolge” gegeben. Für Porak ist klar: “Die Frage der Stunde lautet: Wie machen wir jetzt von hier weiter?“

AI Act: “Jetzt müssen wir ins Tun kommen”

Ein großes Thema dabei ist der AI Act der EU. Jeannette Gorzala, Gründerin von Act.AI.Now, plädiert für eine pragmatische Haltung gegenüber der EU-Verordnung: “Der AI-Act ist ein Faktum, er ist da. Jetzt müssen wir ins Tun kommen.” Sie sieht in dem Regelwerk einen Wegweiser: “Wir müssen die entsprechenden Kompetenzen aufbauen und die Möglichkeiten nutzen, die diese Regulierung bietet. Das ist der Reiseplan, den wir brauchen.”

Auch Marco Porak sieht den AI Act positiv: „Er hat nicht die Algorithmen reguliert, sondern gesagt, was wir in Europa gar nicht wollen, etwa Sozialpunktesysteme oder Gesichtserkennung in Echtzeit.“ So entstehe für Unternehmen im globalen Wettbewerb ein Vorteil, wenn sie ihre KI-Anwendung nach europäischen Maßstäben zertifizieren lassen: „Das ist wie ein Gütesiegel.“

“Müssen positiv aggressiv reingehen, um unseren Wohlstand zu halten”

Hermann Erlach von Microsoft bezeichnet den Ansatz des AI Act ebenfalls als “gut”, betont aber gleichzeitig, dass es jetzt auf die Umsetzung von KI-Projekten ankomme: “Wir haben eine Situation, in der jedes Land an einem neuen Startpunkt steht und wir positiv aggressiv reingehen müssen, um unseren Wohlstand zu halten.”

Peter Ahnert sieht dabei auch ein Problem in der öffentlichen Wahrnehmung: KI werde tendenziell nicht nur zu klein gedacht, sondern meist auch in Zusammenhang mit Risiken wahrgenommen: “Es werden die Chancen nicht gesehen.” Woran liegt es? “Zu einem erheblichen Teil daran, dass noch zu wenig Bildung und Aufklärung an dem Thema da ist. In Schulen, in Universitäten, aber auch in Unternehmen und in der öffentlichen Hand.” Hier müsse man ansetzen, sagt der Nagarro-Experte.

Jeannette Gorzala sieht das ähnlich: “Bildung und Kompetenz ist das große Thema unserer Zeit und der zentrale Schlüssel.” Verstehe man etwas nicht, verursache dies Ängste. Bezogen auf KI heißt das: Fehlt das Verständnis für das Thema, setzt man KI nicht ein. Die Opportunitätskosten, KI nicht zu nutzen, seien aber “viel größer” als das Investment, das man in Bildung und Governance tätigen müssen. “Natürlich ist es ein Effort, aber es ist wie ein Raketenstart”, sagt Gorzala.

IBM-Programm: “Die Angst war weg”

Wie das in der Praxis funktionieren kann, schilderte IBM-Chef Porak mit einem Beispiel aus dem eigenen Unternehmen. IBM lud weltweit alle Mitarbeitenden zu einer KI-Challenge, bei der Mitarbeiter:innen eigene KI-Use-Cases entwickelten, ein – mit spürbaren Folgen: “Die Angst war weg.” Seine Beobachtung: Auch in HR-Teams stieg die Zufriedenheit, wenn sie KI als Assistenz im Arbeitsablauf nutzen. “Sie können sich auf die komplexen Fälle konzentrieren. KI übernimmt die Routine.”

Microsoft-Chef Erlach warnt auch davor, das Thema zu stark unter Bezug auf rein technische Skills zu betrachten: “Die sind notwendig und wichtig, aber es geht auch ganz viel um Unternehmens- und Innovationskultur. Wie stehen Führungskräfte dem Thema AI gegenüber? Wie steht der Betriebsrat dem Thema AI gegenüber?”, führt er aus.

Venture Capital: “Müssen in Europa ganz massiv was tun”

Soweit also die Unternehmensebene. Einen große Problemstelle gibt es aber noch auf einem anderen Level: Der Finanzierung von Innovationen mit Risikokapital. “An der Stelle müssen wir in Europa ganz massiv was tun”, merkte Ahnert an. Er verwies auf Beispiele wie DeepMind, Mistral oder Hugging Face, hinter denen jeweils europäische Gründer stehen, die aber in den USA gegründet, ihre Unternehmen in die USA verkauft oder zumindest vorwiegend aus den USA finanziert werden.

Der Nagarro-Experte verwies dazu auf eine Studie des Applied AI Institute, für die Startups aus dem Bereich generative KI zu den größten Hürden, mit denen sie es zu tun haben, befragt wurden. “51 Prozent haben Funding genannt. Weit abgeschlagen an zweiter Stelle mit 24 Prozent erst kam die Regulierung und unter 20 Prozent waren Themen wie Fachkräftemangel oder Zugang zu Compute Power.” Ahnerts Appell: “Bei dem Thema Finanzierung müssen wir was tun, damit wir in der nächsten Welle an der Spitze sind.”

Erlach: Adaption entscheidend

Letztlich sei aber vielleicht gar nicht so entscheidend, wo eine Technologie produziert werde, argumentierte Hermann Erlach von Microsoft. Denn es komme auf die Adaption an: “Vielleicht ist die Diskussion Europa vs. Amerika in Teilbereichen die falsche.” Die wichtigere Frage sei also: “Wie adaptiere ich diese Technologie möglichst schnell, um meinen Wohlstand zu erhöhen?”

Marco Porak ergänzt: “Ganz, ganz wesentlich ist Mut. Ganz, ganz wesentlich ist unsere kulturelle Einstellung zu dem Thema.” Man müsse die Chancen sehen und weniger das Risiko. In der Regulatorik könne man dies begleiten, indem man Anreize schafft. “Und ich glaube, wenn wir das als Österreich mit einem großen Selbstbewusstsein und auch als Europa mit einem großen Selbstbewusstsein machen, dann haben wir in fünf Jahren eine Diskussion, die uns durchaus stolz machen wird.”


Die gesamte Folge ansehen:


Die Nachlesen der bisherigen Folgen:

Folge 1: “No Hype KI – wo stehen wir nach zwei Jahren ChatGPT?”

Folge 2: “Was kann KI in Gesundheit, Bildung und im öffentlichen Sektor leisten?”

Folge 3: “Der größte Feind ist Zettel und Bleistift”: Erfolgsfaktoren und Herausforderungen in der KI-Praxis”

Folge 4: KI-Geschäftsmodelle: “Wir nutzen nur einen Bruchteil dessen, was möglich ist”

Folge 5: Open Source und KI: “Es geht nicht darum, zu den Guten zu gehören”


Die Serie wird von brutkasten in redaktioneller Unabhängigkeit mit finanzieller Unterstützung unserer Partner:innen produziert.

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