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16.08.2021

Wie sich Too Good to Go nach 60 Prozent Umsatzrückgang aus der Corona-Krise zurückkämpfte

Im Interview mit Brutkasten Earth spricht "Too Good to Go"-CEO Mette Lykke, wie das Unternehmen nach massiven Einbrüche in der Coronakrise seine Anzahl an Partnerbetriebe beinahe verdoppeln konnte. Zudem gibt sie einen Einblick in die jüngsten US-Expansionspläne und erläutert, wie das Scaleup seinen Impact misst.

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Das dänische Startup Too Good to Go setzt sich seit 2016 gegen die Verschwendung von Lebensmitteln ein. In Österreich steht die App, über die Betriebe überschüssige Mahlzeiten und Lebensmittel verkaufen können, seit rund zwei Jahren zur Verfügung. Im Zuge der Corona-Krise kämpfte das Unternehmen mit Umsatzrückgängen von bis zu 60 Prozent, da von einem auf den anderen Tag viele der Partnerbetriebe schließen mussten.

Im Interview mit Brutkasten Earth spricht Too Good to Go CEO Mette Lykke, wie sie gemeinsam mit ihrem Team einen Ausweg aus der misslichen Lage gefunden hat und die Anzahl der Partnerbetriebe nicht nur auf Vorkrisen-Niveau zurückbringen, sondern sogar verdoppeln konnte.

Too Good To Go ist seit rund zwei Jahren in Österreich aktiv. Welche Erfahrungen habt ihr seit dem Launch gemacht?

Als Too Good To Go in Österreich gestartet ist, stand das Thema “Lebensmittelverschwendung” noch nicht so im Zentrum der öffentlichen Aufmerksamkeit. Das hat sich aber über die letzten zwei Jahre stark verändert. Viele Restaurantbesitzer kommen nun auf uns zu und wollen Partner von Too Good to Go werden, da sie über uns in den Medien gelesen haben. Aber auch immer mehr Kunden fragen danach, was die jeweiligen Betriebe gegen die Lebensmittelverschwendung unternehmen. Wir stellen in Österreich definitiv einen Mindset-Change fest, der natürlich auch uns hilft. Diesen Mindset-Change nehmen wir nicht nur am österreichischen, sondern auch in anderen Märkten wahr, in denen wir aktiv sind. Uns ist es wichtig, dass wir in den jeweiligen Ländern Bewegungen gegen die Lebensmittelverschwendung in Gang setzen und unsere Partner dabei aktiv unterstützen.

Welche Auswirkungen hatte die Corona-Krise auf euer Geschäft?

Die erste Welle im Frühling 2020 hat uns natürlich sehr stark getroffen, da viele Restaurants schließen mussten. In den ersten zehn Tagen ist unser Umsatz um 60 Prozent eingebrochen und wir haben mehr als 20.000 Betriebe auf unserer Plattform verloren. Von den ursprünglich 40.000 Betrieben standen nur mehr 18.000 Betriebe zur Verfügung. Nun haben wir aber 76.000 Betriebe und konnten nach den Lockdowns die Anzahl fast verdoppeln.

Das Interview entstand im Zuge des Austrian World Summit | (c) martin pacher / der brutkasten

Wie habt ihr das konkret geschafft?

Kurz nach dem ersten Lockdown haben wir sehr schnell eine wichtige Entscheidung getroffen. Unser Ziel war es, unsere Mitarbeiter im Team zu behalten. Damit dies möglich wurde, haben wir eine Investment-Runde abgeschlossen. Zudem haben wir uns im Details überlegt, wie wir unsere Talente im Team am besten einsetzen. Viele im Team haben sich mit Recovery-Plänen beschäftigt, wie wir die Partnerbetriebe wieder auf unsere Plattform zurückholen können, sobald die Corona-Krise vorbei ist.

Zudem haben wir gesehen, dass gewisse Segmente nicht so stark betroffen waren, wie beispielsweise Supermärkte oder Bäckereien. Und dann haben wir uns natürlich rasch mit den Lebensmittelherstellern in Verbindung gesetzt, die aufgrund des abrupten Stopps in der Gastronomie keine Kunden mehr hatten und Tonnen von überschüssiger Ware in ihren Lagern hatten.

Im Zuge der Krise wollten wir allerdings auch unsere Restaurant-Betriebe unterstützen. Viele von ihnen hatten damals keine digitalen Vertriebskanäle. Dahingehend haben wir unsere Plattform nicht nur für überschüssige Mahlzeiten, sondern temporär auch reguläre Mahlzeiten geöffnet.

Wie verläuft aktuell die US-Expansion von Too Good to Go?

Aktuell sind wir auf der West- und Ost-Küste aktiv und in insgesamt neun Städten vertreten. Dazu zählen 2500 Betriebe und mehr als 400.000 Endnutzer. Weltweit haben wir 40 Millionen Nutzer. Unser Ziel ist es, bis 2024 rund eine Milliarde Mahlzeiten zu retten. Der größte Teil der Mahlzeiten wird natürlich aus Europa stammen, aber wir sehen in den USA genauso viel Potential. Im Moment landen rund 40 Prozent der Lebensmittel in den USA im Müll, ein großer Teil davon stammt aus dem Consumer-Business.

Lebensmittelverschwendung ist das dümmste aller Klimaprobleme, da wir unseren Planeten damit richtig auslaugen.
Mette Lykke

Wie messt ihr mit Too Good to Go euren Impact?

Zunächst differenzieren wir zwischen direkten und indirekten Impact. Der direkte Impact umfasst die Mahlzeiten, die wir über unsere Plattform retten. Dies können wir in Echtzeit messen. Im Schnitt retten wir bis zu zwei Mahlzeiten pro Sekunde.

Beim indirekten Impact geht es hingegen primär darum, dass wir unseren Nutzern das Thema “Lebensmittelverschwendung” näher bringen. Zudem wollen wir unsere Nutzer dazu animieren, dass sie selbst aktiv werden und auch ihr Verhalten in Bezug auf Lebensmittelverschwendung in den eigenen vier Wänden verändern. Hier haben wir uns das Ziel gesetzt, dass bis 2024 rund 250 Millionen Menschen Too Good to Go kennen und wir dementsprechend den Zugang haben, sie für das Thema zu sensibilisieren.

Ihr habt im Jänner 2021 ein Investment in der Höhe von 31 Millionen US-Dollar aufgenommen. Plant ihr ein weiteres VC-Investment aufzunehmen?

Aktuell verfügen wir über genügend Kapital für das weitere Wachstum. Aber das kann sich natürlich innerhalb der nächsten drei bis sechs Monate schnell ändern, sofern wir zum Schluss kommen, dass wir schneller wachsen können und auch wollen. Generell sind wir natürlich an Investoren interessiert, die uns ein Netzwerk bieten und uns mit potenziellen Key Accounts vernetzen.

Neben dieser individuellen Ebene müssen allerdings auch Regierungen das Thema der Lebensmittelverschwendung in ihren Climate-Action-Pläne berücksichtigen
Mette Lykke

Wie plant ihr euer Team zu erweitern und welche Rolle spielt dabei der War for Talents?

Wir haben rund 1.100 Mitarbeiter. 150 davon sitzen in Dänemark, mehr als 100 jeweils in Frankreich, Italien und Spanien. In Österreich sind rund 30 Mitarbeiter angestellt und wir werden hier das Team auf 50 Personen ausbauen. Da sich unser Geschäftsmodell sehr stark an lokalen Märkten orientiert, brauchen wir auch starke lokale Teams.

Im War for Talents schlagen wir uns im Vergleich zu anderen Unternehmen sehr gut. Es hilft natürlich, dass wir eine große Vision verfolgen und wir eine Consumer-Brand sind, die sehr bekannt ist.

Bei diesem Thema gibt es wirklich keine Gewinner, wenn wir Lebensmittel produzieren, um sie schlussendlich in die Mülltonne zu schmeißen.
Mette Lykke

Welche Rolle spielt Technologie, um Menschen zu einem nachhaltigeren Lebensstil zu bewegen?

Technologische-Lösungen müssen den Konsumenten Spaß machen. Diese Voraussetzung erfüllen wir mit Too Good to Go sehr gut. Konsumenten wissen in der Regel nicht vorab, was in den “Too Good To Go”-Sackerln steckt und daher handelt es sich um eine Art “Schatzsuche”. Zudem können sie über die Plattform richtig gute Deals machen. Natürlich müssen wir uns ständig überlegen, wie wir Nutzer dazu bringen, unsere App öfter zu nutzen. Ein Teil dessen sind natürlich auch Tipps und Tricks, wie man im eigenen Haushalt Lebensmittelverschwendung vermeidet – angefangen von der richtigen Lagerung von Lebensmittel bis hin zum Planen des Einkaufes. Dazu gehören aber auch Rezepte, die einfach umzusetzen sind, egal was der Kühlschrank übrig hat.

Neben dieser individuellen Ebene müssen allerdings auch Regierungen das Thema der Lebensmittelverschwendung in ihren Climate-Action-Pläne berücksichtigen. Lebensmittelverschwendung ist das dümmste aller Klimaprobleme, da wir unseren Planeten damit richtig auslaugen. Bei diesem Thema gibt es wirklich keine Gewinner, wenn wir Lebensmittel produzieren, um sie schlussendlich in die Mülltonne zu schmeißen.

Linktippzur Page von Too Good To Go

Das Interview mit Mette Lykke wurde am Austrian World Summit 2021 geführt. Lykke wurde 1981 in Ringkøbing, einer Kleinstadt in Dänemark geboren und arbeitete nach ihrem Studium der Politikwissenschaft als Unternehmensberaterin bei Mc Kinsey. 2007 verlässt sie das Unternehmen, um gemeinsam mit zwei Kollegen die Fitnessapp Endomondo aufzubauen, die sie für 85 Millionen US-Dollar an den US-amerikanischen Textilkonzern Under Armour verkauft. Seit 2017 verantwortet sie als CEO die Geschicke des dänischen Startups, das nun in den USA durchstarten möchte.

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2026 „Aufbrechen“ erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

Wir leben in einer paradoxen Arbeitswelt: Führungskräfte werden für ihr über Jahrzehnte angesammeltes Wissen bezahlt doch exakt dieses Erfahrungswissen kann angesichts rasanter technologischer und kultureller Umbrüche zum blinden Fleck werden. Genau hier setzt eine Methodik an, die traditionelle Rollenbilder auf den Kopf stellt: Reverse Mentoring.

Ines Hanusch, Gründerin der Reverse-Mentoring-Agentur bond & grow, begleitet Unternehmen und Politik bei diesem Paradigmenwechsel. Für sie ist der Kerngedanke simpel, aber radikal: „Beim klassischen Mentoring lernt die Jüngere von der Erfahreneren. Beim Reverse Mentoring ist es umgekehrt: Die Führungskraft sitzt in der Lernenden-Position gezielt, strukturiert und vor allem nicht nebenbei.“

Kein Kaffeetratsch und keine Therapie

Doch was genau ist Reverse Mentoring in der Praxis? Hanusch wird nicht müde zu betonen, was es nicht ist: Es sei kein lockeres Kaffeegespräch, kein Coaching mit einer einzigen Zielvorgabe und schon gar keine Therapie. Auch der oft gehörte Einwand, man könne sich doch einfach mit den eigenen Kindern austauschen, greift für die Expertin ins Leere: „Mit den eigenen Kindern teile ich eine Sozialisation, ein Machtgefälle, ob ich will oder nicht.

Das Kind wird mir vieles nicht sagen, und ich werde vieles nicht hören wollen.“ Wahre Wirkung entstehe erst durch psychologische Sicherheit ohne persönliche Verstrickung eine Atmosphäre, in der ein junger Mensch kein Interesse daran hat, zu gefallen, sondern ehrlich zu sein.

Der Blick von innen: Reibung als Chance

In klassischen Organisationen verhindert die Hierarchie oft genau jenen Raum der psychologischen Sicherheit, in dem ungefiltert und ohne Angst vor Konsequenzen gesprochen werden kann. Ines Hanusch beschreibt das systematische Dilemma eindrücklich: Je weiter Führungskräfte auf der Karriereleiter nach oben klettern, desto mehr manifestiert sich die Angst vor Inkompetenz und Statusverlust. „Wenn Top-Entscheider:innen plötzlich von jemandem lernen, der dreißig Jahre jünger ist, entsteht unweigerlich intensive Emotion, Irritation und Reibung“ – doch exakt in diesen Momenten verankert sich laut Hanusch der größte Lerneffekt.

Wie sich dieser Rollentausch in der Realität anfühlt, schildert eine 21-jährige Mentorin, die im Rahmen von bond & grow Top-Entscheider:innen begleitet. Kristin Barnowsky sieht in ihrer Aufgabe eine enorme Verantwortung: Für sie bedeutet Reverse Mentoring, erfahrenen Führungskräften neue Perspektiven mit auf den Weg zu geben und dabei auch hin und wieder Reibung zu erzeugen“. Nervosität vor dem ersten Aufeinandertreffen ist keine Seltenheit, wie sie verrät. Ihr persönlicher mentaler Trick für das erste Meeting? „Ich stelle mir einfach vor, dass die Person mich bereits mag und ich sie auch. Dadurch gehe ich wesentlich natürlicher, authentischer und positiver in das Gespräch.“

Die größte Herausforderung im laufenden Prozess ist für sie das Gespür dafür, wie tief man in die Glaubenssätze des Mentees eindringen darf. Wenn auf Mentee-Seite Widerstand entsteht, stecke dahinter oft eine unbewusste Angst; etwa das Gefühl, nicht gehört oder gesehen zu werden. Es erfordere Empathie und präzises Timing, unangenehme Themen anzusprechen, ohne die Führungskraft emotional zu überfordern, erklärt die 21-Jährige.

Für wen das Konzept geeignet ist – und wann es scheitert

Die Zahlen sprechen für sich, doch Reverse Mentoring ist kein Selbstläufer. Laut Hanusch eignet es sich primär für Führungskräfte, die Nichtwissen als Startpunkt und nicht als Schwäche betrachten. In hierarchisch geprägten Unternehmen erfordere das immense Größe. „Statusverlust berührt das Selbstbild direkt, und das ist unbequem“, analysiert Hanusch. Viele Führungskräfte fürchten den Moment, in dem sie erkennen müssen, dass jemand, der viele Jahre jünger ist, über entscheidendes Know-how verfügt – sei es über moderne Arbeitskulturen, neue Konsumgewohnheiten oder schlicht den Umgang mit Unsicherheit in Krisenzeiten.

Wann also scheitert Reverse Mentoring? Die Expertin zieht eine klare Grenze: „Ich rate ab, wenn Unternehmen Reverse Mentoring als Imagemaßnahme einsetzen wollen, ohne wirkliche Bereitschaft, etwas zu verändern.“ Ohne intrinsische Motivation beider Seiten, einen geschützten Rahmen und professionelles Matching wird das Format zur reinen Simulation.

Innovation durch unbefangenes Denken

Wenn die Rahmenbedingungen jedoch stimmen, entpuppt sich Reverse Mentoring als machtvoller Innovationsmotor. In vielen Branchen sind junge Menschen näher an der Zielgruppe oder stellen diese gar selbst dar. Sie spüren kulturelle Trends früher und besitzen den Mut, Unbequemes auszusprechen. Kristin Barnowsky erlebt das regelmäßig in ihren Mentoring-Sessions, etwa wenn es um künstliche Intelligenz, Automatisierung von Workflows oder den Einsatz von Social Media geht. Doch der tiefere Wert liegt oft jenseits der Technologie: Es geht um das Hinterfragen erstarrter Prozesse. „Oft sehen die Dinge, die uns Sorgen machen, nur für uns so aus; aus einer anderen Perspektive sind sie plötzlich Chancen für innovative Veränderungen“, resümiert die Mentorin.

Letztlich profitiert nicht nur die Führungskraft auch die jungen Mentor:innen wachsen, bauen sich ein Netzwerk auf und erleben direkte Selbstwirksamkeit. Die wichtigste Frage für Ines Hanusch: „Was, wenn du von denen lernst, die bisher nicht gefragt wurden? Es tut manchmal weh, sich spiegeln zu lassen. Aber nur so entsteht Fortschritt.“ In einer Wirtschaft, die händeringend nach Fachkräften und neuen Wegen sucht, könnte die Bereitschaft, vom Nachwuchs zu lernen, bald über die Existenz von Unternehmen entscheiden. Oder wie Ines Hanusch sagt: „Wer heute keine Kultur des gegenseitigen Lernens etabliert, verliert morgen den Anschluss bei existenziellen Themen wie Mitarbeiterbindung und Innovation.“

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