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10.09.2025

MARKTA-INSOLVENZ

Theresa Imre: „Auf einmal stehst du da und merkst, dass es nicht mehr weitergeht“

Theresa Imre wollte mit markta Supermärkte neu denken – regionaler, fairer, nachhaltiger. Was als Onlineshop für regionale Lebensmittel begann, erlebte während der Pandemie ein unerwartetes Wachstum. Doch mit der Rückkehr zur Normalität veränderte sich auch das Konsumverhalten. Die Gründerin passte ihr Geschäftsmodell an: Aus dem digitalen Marktplatz wurden zwei Filialen in Wiens bester Lage. Und dann kam sie, die Nachricht, vor der jede:r Gründer:in Angst hat: markta muss Insolvenz anmelden.

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2025 “Schubkraft” erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

Die ersten Schritte von markta

„Ich bin selbst in der Steiermark am Land aufgewachsen. Ich habe damals sehr viel mitbekommen von den umliegenden Bäuerinnen und Bauern, wie die unterschiedlichen Lebensmittel hergestellt werden“, beginnt Theresa Imre zu erzählen. Schon in ihrer Jugend entwickelte sie eine Leidenschaft fürs Kochen; 2015 startete sie zunächst mit einem klassischen Foodblog, der schnell Anklang fand. Immer mehr Kleinbetriebe aus der Region klopften bei ihr an, fragten nach Blogger Kooperationen. „Aus diesem Potenzial heraus ist die Idee von markta entstanden“, sagt Imre.

2018 folgte der nächste Schritt: Der Onlineshop ging an den Start. Markta war „in der allerersten Variante ein großer Online-Marktplatz“, auf dem Bäuer:innen sich abseits der großen Handelsketten präsentieren und neue Kund:innen erreichen konnten, erklärt die Gründerin. Dann kam die Pandemie und veränderte alles: Ein Geschäftsmodell wie das von markta profitierte von der plötzlichen Nachfrage nach Regionalität und Lieferung. „Wir sind in einer Phase explodiert, wo ganz viele andere Bereiche in der Wirtschaft stillgestanden sind“, erinnert Imre sich. „Von 120 auf 2.500 Bestellungen jede Woche! Wir haben dermaßen ein Wachstum hingelegt“.

Theresa Imre ist in der Steiermark am Land aufgewachsen. | © Anna Zora

Doch auch diese Ausnahmesituation hatte ein Ende. Als die Lockdowns vorbei waren, wollten die Menschen wieder hinaus, Freund:innen treffen und gemeinsam in Restaurants sitzen. „Man hat es genossen, nicht mehr so viel zu Hause kochen zu müssen, sondern Lebensmittel und generell Essen wieder normal zu erleben“, sagt Imre. Gleichzeitig war 2022 auch der russische Angriff auf die Ukraine deutlich spürbar. „Die Logistikkosten sind bei uns massiv nach oben gegangen, auch die Verpackungskosten. Einen reinen Onlinehandel zu betreiben wäre zu kurz gedacht. Wir mussten markta den Umständen entsprechend transformieren und anpassen.“

Alserstraße 16

Links, rechts, gegenüber: Supermarkt reiht sich an Supermarkt. Zwei Billas und ein Spar liegen in einer Distanz von kaum 800 Metern. Dazwischen der Laden mit den grünen Fensterrahmen; darüber steht: „markta – einfach gute Lebensmittel“. Mitten in Wiens Bestlage, auf der Alserstraße im neunten Bezirk, eröffnete Theresa Imre hier im Sommer 2023 ihre erste eigene Filiale – 400 Quadratmeter groß, gefüllt mit regionalen und heimischen Produkten, die direkt vom Bauernhof in die Hauptstadt gelangen.

„Wir haben uns gar nicht im Wettbewerb mit den Großkonzernen sehen wollen“, sagt Imre. „Wir waren unter den Ersten, die ein komplett neues, alternatives Lebensmittelmodell für urbane Menschen umgesetzt haben.“ Die enorme Supermarktdichte in Österreich sei für viele Produzent:innen längst ein Problem. „Die leiden massiv unter diesen Konzernstrukturen“, so Imre. Am Ende dieser Kette stehen die Bäuer:innen und Produzent:innen, „die man dermaßen ausbluten lässt“. Markta setzte deshalb von Beginn an auf eine kurze, transparente Wertschöpfungskette: „Wir konnten jedes einzelne Produkt bis auf den Bauernhof zurückverfolgen“, betont Imre.

Doch Regionalität allein ist kein Selbstläufer. Der Lebensmittelhandel bleibt eine umkämpfte Branche, denn nicht jede:r Kund:in greift freiwillig zum teureren Produkt. „Alle sagen, sie finden Bio-Lebensmittel gut und dass Regionalität wichtig ist. Aber wenn du in den Einkaufskorb der Menschen schaust, merkst du: Es wird wieder verstärkt zum günstigeren Produkt gegriffen“, sagt Imre. Den Konsument:innen allein will sie jedoch keine Schuld zuschieben: „Es liegt sehr stark an der konzerngetriebenen Marktmacht und dem politischen Unwillen, etwas daran zu verändern“, betont sie.

Trotz dieser Konkurrenz fand markta seine Zielgruppe: urbane Menschen, die offen für Neues und bereit sind, Regionalität mitzudenken. Aber selbst in dieser Bubble gibt es Grenzen: „Es gibt genug Akademiker, die gut verdienen und sich trotzdem nicht gut ernähren. Es kommt oft darauf an, wie Menschen aufwachsen“, sagt Imre.

Zollergasse 9

„Wir haben damals den Sprung ins kalte Wasser gewagt, indem wir einfach mal einen Laden eröffnet haben“, erzählt Theresa Imre weiter. Eineinhalb Jahre später folgte die zweite markta-Filiale in der Zollergasse im siebten Wiener Bezirk. Im Jänner 2025 gingen dort auf 250 Quadratmetern die Türen auf, gefüllt mit Produkten von rund 150 regionalen Produzent:innen. Damals hatte Imre große Pläne: Zehn weitere Standorte in Wien wollte sie so schnell wie möglich eröffnen.

Theresa Imre bei der Eröffnung der zweiten markta-Filiale in der Zollergasse. | © Umdasch/Franz Moser

„Markta war als Geschäftsmodell so aufgesetzt, dass wir aufgrund der kleinteiligen Logistik sowie fairen Preise eine gewisse Anzahl an Filialen brauchen, um in diesem schwierigen Wettbewerbsumfeld der Supermärkte zu bestehen“, erklärt sie. Doch dazu sollte es nie kommen: Die unerwartete Insolvenz machte alle Expansionspläne zunichte. „So kurz, wie es her ist, so schockierend ist es auch, dass wir viereinhalb Monate nach der Eröffnung in der Zollergasse die Insolvenz anmelden mussten“, sagt die markta-Gründerin.

Emotionale Videobotschaft

„Manchmal genügen alle Kräfte, Motivation und Liebe, die man in so einen Aufbau reinsteckt, trotzdem nicht.“ Mit diesen Worten wandte sich Theresa Imre im April 2025 an ihre Community. In einer Videobotschaft auf Instagram machte sie öffentlich, was für einige überraschend kam: Das Projekt „urbaner Bauernmarkt“ ist am Ende seiner Reise.

Um aus eigener Kraft wirtschaftlich bestehen zu können, hätte markta weiter expandieren müssen. Und dafür brauchte es frisches Kapital. „Eigentlich war Anfang des Jahres alles mit unseren Investoren beschlossen und auch das Budget wurde gemeinsam abgenommen. Im Laufe der letzten Wochen gab es Zahlungsschwierigkeiten seitens des Hauptinvestors“, schildert Imre. „Ich wurde immer wieder vertröstet; dann kam aber den ganzen Monat keine Zahlung. Trotzdem habe ich Ende März die Gehälter überwiesen – mit der Hoffnung, die Zahlung vom Investor noch zu erhalten.“ Doch das Geld kam nie an. „Ich habe das alles auf mein eigenes Risiko gemacht. Auch für den Bankkredit hafte ich privat, und da geht es auch für mich um substanzielle Summen.“ Auf alle weiteren dringenden Nachfragen habe sie keine Antwort mehr erhalten. Die Erkenntnis, dass es keinen Ausweg mehr geben würde, traf sie mit voller Wucht. „Es war für mich hochemotional, das Ganze zu verarbeiten“, sagt Imre.

Mission gescheitert

Nach der emotionalen Videobotschaft erreichte Imre binnen weniger Stunden eine Welle an Solidarität, die sie selbst überwältigte. „Mit der habe ich nicht einmal ansatzweise gerechnet“, erzählt sie. „So viele Anrufe, so viele WhatsApp-Nachrichten. Ich bin nach einem Monat noch nicht immer dazugekommen, alle zu beantworten.“

Wie fühlt es sich an, endgültig die Türen schließen zu müssen? „Ich fasse es selber noch nicht. Es waren mit allen Vorbereitungen fast zehn Jahre meines Lebens, die ich dieser Unternehmung gewidmet habe. Es hat sich dann angefühlt, auch in den Tagen und Wochen danach, als wäre mein unternehmerisches Baby gestorben. Bislang habe ich keine Kinder und habe mich dazu entschieden, den Großteil meines beruflichen Lebens dieser Mission zu widmen. Auf einmal stehst du da und merkst, dass es nicht mehr weitergeht“, sagt sie mit Tränen in den Augen.

Markta war für Imre nie bloß ein Unternehmen. Es war Teil von ihr selbst – ein Projekt, in das all ihre Leidenschaft, Energie, Liebe und unzählige Stunden geflossen sind. Umso mehr schmerzt es, dass es an Umständen gescheitert ist, die sie kaum beeinflussen konnte. „Du stehst daneben und kannst es nicht realisieren“, sagt Imre. Immer wieder hatte sie in den vergangenen Jahren Auswege gefunden, auch in scheinbar aussichtslosen Momenten. „Es ist sich immer arschknapp ausgegangen und es war auch oft sehr risikoreich.“ Dieses Mal aber sollte es anders enden.

Nachwehen der Insolvenz

Auf den Insolvenzantrag folgte der Jobabbau – Imre musste sich von allen 31 Mitarbeiter:innen trennen. „Ich als Unternehmerin stehe komplett alleine da. Ich habe kein Einkommen, keine Versicherung, falle auch nicht in den Insolvenzfonds rein, muss aber jetzt alles alleine abwickeln“, erzählt sie. Zeit, um die Insolvenz wirklich emotional zu verarbeiten, blieb kaum. Stattdessen kümmerte sie sich darum, dass die Quote möglichst hoch ausfällt, um die offenen Forderungen gegenüber Kleinbetrieben zu reduzieren.

Doch damit nicht genug: Zwei halb volle Supermärkte voller Lebensmittel mussten ebenfalls aufgelöst werden. Imre versuchte, so viel wie möglich durch Abverkäufe weiterzugeben, um möglichst wenig entsorgen zu müssen. „Das ist aufwendiger, als man sich das von außen vorstellt oder als ich es mir jemals vorgestellt hätte“, gesteht sie.

Der österreichische Lebensmittelmarkt

Für manche mag das Scheitern von markta nicht völlig überraschend kommen, denn der Lebensmittelmarkt in Österreich gilt als einer der härtesten in Europa. Für Theresa Imre steht das Ende ihres „urbanen Bauernmarkts“ weniger für ein gescheitertes Konzept als für ein System, das Alternativen kaum eine Chance lässt.

„Ich glaube, dass es eine politische und eine systemische Verantwortung ist, hier andere Hebel und Anreize zu setzen, dass eben nicht diese Verantwortung auf den Endkunden abgewälzt wird, sondern dass Politikerinnen und Politiker, aber auch Menschen in Machtpositionen handeln müssen“, sagt Imre. Sie erlebe seit Jahren, wie auf politischer Ebene gerne von Innovation und Impact gesprochen werde, während Gründer:innen am Ende in einem Umfeld kämpften, das ihre Ideen kaum tragen könne. „Dann müssen alle in einem Marktumfeld arbeiten, in dem es eigentlich keine Möglichkeiten gibt, das Ganze florierend wachsen zu lassen. Man kann das trotzdem machen, indem man sich, so wie ich oftmals, komplett selbst ausbeutet und aufopfert. Dann geht es entweder gut oder schlecht – wie in unserem Fall.“ Wäre markta in einem Umfeld mit fairen Spielregeln und gleichen Standards für alle angetreten, statt im Wettbewerb mit Großkonzernen, würde ihre Vision heute nicht vor leeren Regalen stehen, ist sie überzeugt.

Markta bezog ausschließlich Lebensmittel aus der Region. | © Umdasch/Franz Moser

Kurz abschalten

Vier Monate nach der Insolvenz spürt Imre noch immer eine hohe Anspannung. Das ständige Gefühl, energiegeladen und gleichzeitig alarmiert zu sein, begleitet sie seit der Gründung. „Ich wünsche es mir einfach selbst, dieses Stresslevel in den nächsten Wochen mal ablegen zu können. Dann will ich wirklich in mich selbst hineinhören, um herauszufinden, was denn jetzt als Nächstes entstehen kann“, sagt sie über ihre Pläne für die Zeit danach.

Die wichtigsten Aufgaben sind erledigt, die offenen Gespräche geführt, die Schlüssel der Filialen abgegeben, die Regale leer geräumt – das ganze Verfahren bis zur Abwicklung werde aber noch mindestens bis Ende des Jahres dauern. Jetzt will Imre abschalten – wenigstens für ein paar Monate. Zeit, um zu begreifen, was war, und um zu spüren, was kommen könnte.

„Ich habe so viel gelernt in diesen Jahren. Diese Erfahrung kann mir sowieso niemand nehmen. Und es ist eine Erfahrung, die Gold wert ist, für ganz viele Phasen und Entwicklungen meines Lebens“, sagt Imre rückblickend. „Ich darf für Überraschungen weiterhin da sein und hoffe, mit etwas Neuem auftreten zu können. Ich glaube einfach, dass wir so viel geschaffen haben, dass wir so ein großes Netzwerk haben; dass wir so eine starke Marke geschaffen haben, die noch nicht tot ist.“

Video-Talk mit Theresa Imre

*Disclaimer: Dieser Artikel basiert auf dem oben verlinkten Video-Talk, der Anfang Juni 2025 aufgenommen wurde.

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brutkasten: Was war der ausschlaggebende Grund, Innox zu gründen? Gab es eine Vision oder hat sich das organisch entwickelt?

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Wann kam der Schritt in die Selbstständigkeit?

Irgendwann hat Casinos Austria gesagt: „Warum machst du dich nicht selbstständig?“ Da habe ich mir gedacht: Jetzt bin ich fünfzig. Wenn ich es jetzt nicht mache, dann mache ich es nie. Also habe ich gekündigt und mich selbstständig gemacht. Und dann ist es richtig losgegangen, weil ich gesehen habe, was passiert, wenn du deine ganze Energie konzentriert in eine Sache legst. Gleichzeitig kam die Pandemie. Ich habe geschaut: Was kann ich einem Innovationsmanager jetzt liefern, was er gut brauchen kann? Wir haben digitale Austausch-Treffen organisiert, bei denen Firmen erzählt haben, welche Plattformen sie verwenden. Und ich habe gesehen: Online erreichst du viel mehr Leute. Da ist es auch in Deutschland losgegangen. Die deutschen Firmen tauschen sich genauso gerne aus wie die Österreicher und die Schweizer.

Was braucht ein guter Innovationsmanager, eine gute Innovationsmanagerin?

Das Wichtigste ist Empathie. Weil er oder sie Zugänge ins ganze Unternehmen braucht, ob zum Vorstand oder in eine Fachabteilung. Wenn man diesen Draht nicht aufbauen kann, wird es ganz schwierig, denn das Know-how liegt in den Fachabteilungen. Eine große Unterscheidung, die man machen muss: Bin ich Innovator:in oder bin ich Innovation Facilitator:in? Das war am Anfang oft stark verschwommen. Die Rolle der Innovationsmanager:innen hat sich seither laufend geändert und ändert sich gerade wieder extrem stark.

Inwiefern?

Als ich angefangen habe, gab es die ganzen Venturing-Bestrebungen noch gar nicht. Venturing ist in großen Firmen in der M&A-Abteilung passiert. Damals ging es in Corporates eher um Ideenmanagement-Plattformen und das Nutzen der internen Intelligenz, bald kam Open Innovation mit allen externen Stakeholdern, dann ist Design Thinking aufgekommen und ein verbessertes Trend- und Foresight-Management. Ab etwa 2015 kam das Venturing dazu, und plötzlich musstest du wissen: Wie kooperiere ich mit einem Startup? Wie bewerte ich ein Startup? Dieses Know-how hat ein Innovationsmanager vorher nie gebraucht. Das war auch für Corporates keine leichte Aufgabe, da ist viel Geld für diese Learnings ausgegeben worden.

Hans und Karin Sailer von Innox im Gespräch mit brutkasten-Chefredakteur Martin Pacher. (c) brutkasten / Haris Dervisevic

In dem Zusammenhang fällt oft der Begriff „Innovationstheater“.

Da muss man vorsichtig sein. Natürlich kann man Sichtbarkeit überbetonen, dann ist es Theater. Aber wenn ich nicht sichtbar mache, was meine Innovationsabteilung leistet, werde ich nicht wahrgenommen, und dann arbeiten die Abteilungen auch nicht gerne mit mir. Das ist ein feiner Grat. Wir haben oft erlebt, dass die Sichtbarkeit über externe Medien größer war als intern: Ohne Artikel in einer Zeitung bist du in der eigenen Firma gar nicht aufgefallen. Bei denen, die nie etwas auf die Straße gebracht haben, bin ich beim Vorwurf des Innovationstheaters dabei. Aber das wollte auch nie jemand bewusst.

Wie ordnest du Corporate Venturing in Österreich im Vergleich zu Deutschland ein?

Die Deutschen sind ein bisschen mutiger, haben vielleicht auch mehr Geld und nehmen Dinge als Erste in die Hand. Projekte, die wir bei der Innovationsagentur Hyve in Deutschland gemacht haben, haben wir zwei Jahre später in Österreich umgesetzt. Das Venturing ist dort schneller losgegangen, aber auch bei uns wurde es in einigen Corporates ordentlich aufgezogen. Dass Venturing auch ein Hype war, ist unbestritten, und wie bei jedem Hype gibt es Gewinner und Verlierer. Aber man kann aus heutiger Sicht nicht sagen: Das bringt nichts, das muss zurückgefahren werden. Man muss fragen: Wie gut ist es gemacht worden? Wenn du etwas komplett Neues herausbringst, brauchst du mindestens sieben Jahre, bis du damit etwas verdienst. Diesen langen Atem haben wenige Firmen. Jede Firma muss für sich draufkommen, ob das Vehikel zu ihr passt. Nur weil es bei einer anderen funktioniert hat oder nicht, heißt das nichts für die eigene.

Welchen Stellenwert hat Innovation in der aktuellen Wirtschaftskrise?

Dass Innovation näher ans Kerngeschäft geführt wird, ist sichtbar. In Krisen wird üblicherweise viel zusammengefahren, das hat man in der Pandemie ganz stark gesehen. Aber es kommt der Punkt, an dem alle Firmen sagen: „Ohne Innovation werden wir das nicht schaffen.“ Dann werden Innovationsabteilungen wieder größer aufgestellt, und diese Schwankungen tun mir oft weh. Ganz schlimm ist es, wenn eine Abteilung komplett aufgelöst wird. Dann verlierst du oft die Personen, die die kurzen Wege in die Firma hatten. Bis sich das jemand Neuer wieder erarbeitet hat, vergehen zwei Jahre. Das wird oft übersehen, wenn man zusammenspart. Vorteile durch Innovation erhalte ich dann nicht schnell auf Knopfdruck.

Und welche Rolle spielt KI?

So ein gutes Hilfsmittel hatten wir noch nie. Ich glaube, dass das Innovationsmanagement dadurch gerade wieder eine spannende Rolle bekommt. Die IT ist der technologische Enabler, aber nicht die Abteilung, die für die Transformation sorgt. Innovationsmanager:innen werden in Zukunft Orchestratoren von mehreren KI-Agenten sein: ein Agent für Foresight, einer für Patentprüfungen, einer für Potenzialanalysen. Wofür du früher zwei Wochen oder einen Monat gearbeitet hast, das bekommst du plötzlich in ein paar Minuten. Dann wird die Entscheidungsgeschwindigkeit zum KPI: Wie schnell kann ich mich auf ein Thema festlegen? Innovationsmanager:innen brauchen künftig eine Ahnung von Vibe Coding und davon, wie man KI-Agenten bestmöglich verwendet. Aber genauso muss man wissen, wie die eigene Firma tickt. Nur weil eine neue Technologie kommt, ist sie nicht sofort erfolgreich. Es geht immer mit dem Tempo, in dem du die Transformation machst. KI alleine wird dabei aber auch nicht die eierlegende Wollmilchsau sein. Entscheidend wird das Thema Ownership: Wer schnallt sich Ideen um und läuft die notwendigen Extrameilen, und wie realisiert man sie dann gemeinsam? Da wird es weiter Menschen brauchen, die ihre Firmen gut kennen, Know-how und ein Feingefühl für People-Management haben.

Ihr habt Ende August wieder euer Summercamp veranstaltet, diesmal bei der Austria Wirtschaftsservice (aws) und der FFG. Was ist die Idee hinter dem Format, und was waren heuer die wichtigsten Erkenntnisse?

Das Summercamp dient dem Zweck, sich mit möglichst vielen Innovationsmanager:innen aus anderen Unternehmen und anderen Branchen zu vernetzen, auf die man sonst nicht zugehen würde. Genau dieser Cross-Industry-Austausch ist wichtig, um neue Impulse zu bekommen und Partner für gemeinsame Projekte zu finden. Wir machen das mit interaktiven Übungen zu aktuellen Innovationsthemen, das ist ein bisschen wie zwei Tage intensives Speed-Dating mit ganz viel positiver Energie. Heuer waren wieder knapp 100 Personen dabei, die ihr Wissen teilen und offen über ihre Erfahrungen sprechen. In den Sessions ging es an den Beispielen AVL Creators Co-Lab und Wiener Stadtwerke um erfolgreiche Cross-Industry-Kooperationen, mit dem Lufthansa Innovation Hub um AI Augmented Leadership und mit Miele um Intrapreneurship versus Venture Building. aws und FFG stellten gemeinsam mit Infineon, Bionic Surface und XBC erfolgreiche Förderprojekte vor.

Unsere wichtigste Erkenntnis: Die Zusammenarbeit in Ökosystemen bringt Unternehmen viele Vorteile, dafür braucht es aber das Commitment aller Beteiligten, vor allem des oberen Managements, sowie eine gute Orchestrierung und moderierte Begleitung. Wir haben außerdem gesehen, dass Förderorganisationen Firmen mit ganz unterschiedlichen Services unterstützen, nicht nur mit Finanzierungen. Und KI bringt sehr unterschiedliche Erwartungshaltungen ins Unternehmen: Was sich das Management vorstellt und was in den Abteilungen tatsächlich möglich ist, liegt in der Praxis oft weit auseinander. Eine wesentliche Aufgabe der Innovationsabteilungen ist es, voranzugehen, gesichertes Wissen aufzubauen, mit der schnellen Entwicklung Schritt zu halten und eine vorteilhafte KI-Nutzung breit in der Firma zu etablieren.

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