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05.10.2021

THE GROW-Studie: Warum die Vernetzung von Mittelstand und Startups noch Potenzial hat

Wahrgenommen ja, genutzt nein - so beschreibt Wirtschaftswissenschafterin Nadine Kammerlander den Status quo der Chancen der Zusammenarbeit von Mittelständlern mit Startups. Im Zuge der hybriden Event-Reihe "THE GROW by SalsUp" initiiert von SalsUp und brutkasten, hat sie eine Begleitstudie durchgeführt, deren Ergebnisse durchaus vorhandenes Potenzial aufzeigen.

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Professor Dr. Nadine Kammerlander ist seit 2015 Professorin an der WHU – Otto Beisheim School of Management. Zuvor war sie als Assistenzprofessorin an der Universität St. Gallen tätig. Die diplomierte Physikerin (TU München) und promovierte Betriebswirtschaftswissenschaftlerin (Otto-Friedrich Universität Bamberg) arbeitete mehrere Jahre bei McKinsey & Company und beriet internationale Unternehmen der Automobil- und Halbleiter-Branche in Produktentwicklungsprojekten, vor allem in den USA und Mexiko.

In Lehre und Forschung beschäftigt sie sich mit den Themen Innovation, Mitarbeiter und Governance in Familienunternehmen und Family Offices. Ihre wissenschaftlichen Beiträge sind in internationalen Fachzeitschriften (u.a. AMJ, AMR, JMS, JBV, ETP, JPIM, FBR, SBE) veröffentlicht und mit renommierten Forschungspreisen ausgezeichnet worden. Sie ist Mit-Herausgeberin der internationalen Fachzeitschrift „Family Business Review“, Mitglied mehrerer Editorial Review Boards (u.a. JOM, ETP, SEJ und JPIM) und arbeitet in unterschiedlichsten Projekten mit Familienunternehmen und internationalen Forschern zusammen. Unter anderem ist sie Teil des DFG-Netzwerks „Venturing Together“.

Frau Kammerlander, im Rahmen der digitalen Veranstaltungsreihe „THE GROW by SalsUp“, die gemeinsam von den Unternehmen SalsUp und brutkasten initiiert wurde, ging es darum Startups mit dem Mittelstand zu vernetzen. Sie haben parallel zur Roadshow eine Studie zum Thema durchgeführt. Können Sie uns nun nach dem erfolgreichen Finale Mitte September die ersten Erkenntnisse dieser präsentieren?

Ja, sehr gerne. Etwa 79 Prozent der befragten Unternehmen kommen aus Deutschland. Etwa ein Drittel der Teilnehmer – 34,2 Prozent – sind Mittelständler, die verbleibenden zwei Drittel sind Startups.
Etwa 65 Prozent der befragten Startups haben bereits in der Vergangenheit mit Mittelständlern zusammengearbeitet. Etwa 61 Prozent waren dabei mit der Zusammenarbeit (sehr) zufrieden, 12 Prozent gaben niedrige Werte der Zufriedenheit bei der vergangenen Zusammenarbeit an. Aber auch bei denjenigen, die weniger gute Erfahrungen in der Zusammenarbeit gemacht hatten, ist das Interesse an einer zukünftigen Zusammenarbeit mit dem Mittelstand weiterhin hoch.

Was waren denn die größten Kritikpunkte, die in diesem Zusammenhang geäußert wurden?

Als größte Barriere zur Zusammenarbeit wird der fehlende Zugang bzw. der fehlende Ansprechpartner gesehen. Generell wünschen sich Startups von Mittelständler vor allem finanzielles Investment, Zugang zu Kunden und Wissen. Sie schätzen insbesondere die Langfristigkeit, hohe Reputation und ähnliche Werte beim Mittelstand.

Und was schätzt der Mittelstand an der Zusammenarbeit mit Startups?

Mittelständer sind bei der Zusammenarbeit mit Startups vor allem an der Lösung existierender Probleme, an Diversifikation sowie an finanzieller Rendite interessiert. Sie schätzen insbesondere die Flexibilität und Innovationskraft der Startups. Meine Studie hat ergeben, dass zwei Drittel der befragten Mittelständler bereits in der Vergangenheit mit Startups zusammengearbeitet und diese Zusammenarbeit überwiegend positiv bewertet haben.

Sie beschäftigen sich ja bereits seit Langem intensiv mit der Zusammenarbeit von Startups mit mittelständischen Familienunternehmen. Wie hat sich denn diese in den vergangenen Jahren entwickelt? Gab es zum Beispiel einen Anstieg von Unternehmen, die auf eine solche setzen und liegen Ihnen auch Zahlen für den österreichischen Markt vor?

In der Tat gibt es einen Anstieg der Zusammenarbeit. Beide Seiten erkennen, dass sie voneinander profitieren können bzw. dass es ohne Kooperation in vielen Fällen nicht möglich sein wird, erfolgreich weiter im Markt zu bestehen. Insofern gibt es eine erhöhte Anzahl von Unternehmen, die eine solche Partnerschaft eingehen möchte genauso wie eine erhöhte Anzahl von Initiativen, die genau das ermöglichen möchten. Speziell für den österreichischen Markt liegen leider keine Daten vor.

Zum einen braucht es ein besseres Matching und zum anderen aber auch ein Teilen der „Best Practices“ und „Worst Practices“.
Nadine Kammerlander

Wie können mittelständische Familienunternehmen und Startups konkret von einer Zusammenarbeit profitieren?

Familienunternehmen sind insgesamt sehr innovativ. Insbesondere was Prozess- und Produktinnovationen anbetrifft, haben sie in den letzten Jahrzehnten auf Grund ihrer besonderen Eigenschaften oft mit hoher Innovationskraft gepunktet. Bei radikalem Wandel, wie der Digitalisierung, sieht das jedoch anders aus. Hier schlägt das sogenannte „Family Innovator’s Dilemma“ zu: Mittelständische Familienunternehmen haben auf Grund ihrer Strukturen und ihrer häufig anzutreffenden Unabhängigkeit vom Kapitalmarkt zwar im Prinzip die Möglichkeit, sich radikal zu ändern. Doch dieses Können wird oft nicht ins Tun überführt, da der unbedingte Wille zur Veränderung fehlt. Oft hängt man an alten Strukturen und Routinen oder scheut auf Grund der notwendigen Investitionen zurück. Bei einer Zusammenarbeit mit Startups können Familienunternehmen das notwendige digitale Wissen erlangen – und zwar möglichst „zerstörungsfrei“ da nicht das Kernunternehmen verändert werden muss.

Startups hingegen benötigen Zugang zu Kunden, Zugang zu administrativer Unterstützung und finanzielle Ressourcen. Damit können Mittelständler aushelfen. Durch ihre Vernetztheit und hohe Reputation können sie zudem dem Startup Legitimität verschaffen.

Werden diese Chancen bereits ausreichend erkannt und wahrgenommen?

Wahrgenommen – ja! Genutzt – nein! Immer mehr Mittelständler und auch Startups erkennen die Notwendigkeit für die Zusammenarbeit. Aber noch gibt es zu wenig Berührungspunkte und teilweise auch zu wenig Verständnis für die Bedürfnisse und Besonderheiten der „anderen“.

Orten Sie bei mittelständischen Familienunternehmen größere Bedenken als sie Konzerne haben, wenn es um die Zusammenarbeit mit Startups geht?

Das würde ich so nicht sagen. Man kann sogar sagen, dass sich Familienunternehmer:innen und Gründer:innen besonders ähnlich sind, da beide ähnliche, unternehmerische, Werte teilen. Diese fehlen dem typischen angestellten Management in Großkonzernen häufig. Wo es jedoch noch Potenzial gibt, ist im Verstehen er jeweils anderen Kommunikation und Kultur. Da tun sich mittelständische Familienunternehmen teils doch schwer.

Familienunternehmer:innen und Gründer:innen sind sich besonders ähnlich.
Nadine Kammerlander

Wie könnte man dieses Potenzial heben?

Zum einen braucht es ein besseres Matching – glücklicherweise wurde dieses Thema nun mit Plattform-Lösungen angegangen. Zum anderen braucht es aber auch ein Teilen der „Best Practices“ und „Worst Practices“. Sowohl Mittelständler als auch Startups müssen lernen wie Zusammenarbeit funktionieren kann – und wie nicht. Hier brauchen wir mehr Wissen – und müssen dieses Wissen weiter verbreiten.

Abschließende Frage: In welchen Bereichen arbeiten die Unternehmen denn bisher bereits zusammen und wo sollten sie es unbedingt tun?

Der wichtigste Bereich ist sicherlich der der Technologie. Dieser kann sehr vielfältig sein. Startups können zusätzliche (digitale) Services anbieten, welche das Kerngeschäft des Mittelständlers erweitern. Oder sie haben das Potenzial, neue Herstellungs- und Entwicklungsprozesse zu erzeugen. An anderer Stelle können Startups helfen, die internen Prozesse des Unternehmens effizienter und kostengünstiger zu gestalten.

Vielen Dank für dieses Interview.

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Vom Heizungsbauer zum langfristigen Unternehmensentwickler

Das reinvestierte Kapital floss vor allem in industrielle Mittelständler mit Fokus auf nachhaltige Energietransformation: von Grid-Infrastruktur über Fernwärme- und Kühlungslösungen bis zu Kühlhäusern. Dazu zählt etwa die isoplus-Gruppe, ein Hersteller von Nah- und Fernwärmeleitungen mit großen Standorten in Österreich. Über Minderheitsbeteiligungen ist Viessmann außerdem unter anderem an Encavis sowie am Software-Unternehmen AMCS beteiligt, das Emissionen in der Recycling- und Abfallwirtschaft reduzieren soll.

Beim Thema KI unterscheidet Pöllmann klar zwischen zwei Ebenen: „Wenn wir auf unsere Partner schauen, ist der Kerntreiber klassischerweise Effizienz, also Use Cases entlang der Wertschöpfungskette, um Top- oder Bottom-Line-Potenziale einzusammeln. Auf Ebene des Viessmann-Teams schauen wir viel stärker auf Effektivität: Wie können wir noch bessere Investmententscheidungen treffen und unsere zentrale Entscheidungsqualität maßgeblich erhöhen?“

Deal-Screening statt Deal-Sourcing

Genau das sei allerdings die schwierigere Disziplin, so Pöllmann: „Effizienz-Use-Cases sind aus unserer Sicht häufig leichter, als die Qualität zu erhöhen. KI tendiert in ihrer ursprünglichsten Natur dazu, lieber zu halluzinieren und ungenau zu sein, als eine sehr klare Antwort auf die Frage zu geben: Sollte ich dieses Investment tätigen oder lieber nicht? Welche Risiken habe ich noch nicht gesehen?“ Dies bedingt vor allem den ganzen Kontext einer Transaktion zu kennen.

Konkret setzt das Multi-Agenten-System deshalb dort an, wo Präzision zählt: beim Screening. Es gehe nicht darum, Deals zu sourcen, betont Pöllmann, sondern den Prozess „Ist ein Deal für uns wirklich relevant?“ deutlich zu verkürzen. Ein Letter of Intent könne so viel schneller analysiert und daraus ein Investmentmemo gebaut werden, angereichert mit weiteren Quellen.

Dass das Viessmann-Team das System selbst baut, statt auf eine Fertiglösung zu setzen, ist für Pöllmann eine Grundsatzentscheidung: „Wir wollen die Governance in der eigenen Hand haben, aber auch den Prozess, wie wir zu Entscheidungen kommen.“ Fertige KI-Finanzlösungen von der Stange würden der Organisation wenig bringen: „Das ist zwar alles nett und funktioniert auch schnell, aber nicht in der Qualität, wie wir sie erwarten.“

Jede:r Mitarbeiter:in wird zum „Builder“

Der vielleicht radikalste Teil des Ansatzes: Alle Mitarbeiter:innen der Viessmann Generations Group sollen befähigt werden, selbst KI-Agenten zu bauen. Der Prozess dahinter ist mehrstufig: Ein Intake-Agent nimmt die Idee auf und schärft sie, ein Specification-Agent zieht anschließend das nötige Fachwissen aus den Mitarbeiter:innen heraus und gibt erst ab einem bestimmten Confidence Score grünes Licht. Danach erstellt ein weiterer Agent, der sogenannte Agent-Builder, den fertigen KI-Kollegen.

Gestartet wurde Ende Jänner mit einem „Hypersprint“, die ersten Prozessagenten gingen im Frühjahr live. „Es ist schon verrückt, was wir in der Zeit entwickelt haben“, sagt Pöllmann. Die größte Herausforderung sei dabei nicht die Technologie: „Die Herausforderung ist wirklich, das Wissen der Kolleg:innen “freizulegen” und die Leute, die verantwortlich sind, in die Verantwortung zu bekommen. So können wir dann gemeinsam den Input, den wir brauchen, identifizieren, um daraus vernünftige Agenten mit hoher Output-Qualität zu bauen.“

„Die Rolle des Menschen in der KI-Transformation wird maßgeblich“

Bei aller Automatisierung bleibt die Verantwortung beim Menschen, stellt Pöllmann klar: „Am Ende braucht es immer einen Verantwortlichen, und das kann nicht die Maschine sein. Dadurch wird vor allem die Rolle des Menschen in der KI-Transformation maßgeblich gestärkt.“ Wer einen Agenten verantwortet, müsse dessen Ergebnisse kontrollieren, ihn testen und etwa bei der Abkündigung eines KI-Modells nachjustieren. „Damit bekommt jeder in gewisser Weise eine Führungsaufgabe“, so Pöllmann.

Um den Rollenwandel greifbar zu machen, ließ Viessmann die Mitarbeiter:innen ein eigenes „Role Canvas“ ausfüllen: Was bleibt an Verantwortung beim Menschen, wenn KI-Agenten übernehmen? Das habe viel Verständnis für die Transformation geschaffen, auch bei jenen, deren Berufsbild sich am stärksten verändert. Denn das klassische Profil eines Investmentbankers werde sich fundamental drehen, so Pöllmann. Die Betroffenen hätten das Thema allerdings „sehr gut aufgeschnappt und zeigen große Begeisterung dafür“.

iteratec: „Die Unschärfe reduzieren“

Auf der Umsetzungsseite steht mit iteratec ein Software-Dienstleister, der seit 30 Jahren Individualsoftware entwickelt und sich zunehmend auf KI-Transformation fokussiert. „Unser eigenes Geschäft ändert sich aktuell selbst radikal aufgrund von KI“, sagt Michael Maier, Director Austria von iteratec. Das Unternehmen setzt Multi-Agenten-Projekte unter anderem bei Banken um und hat mit dem Recycling-Konzern Ragn-Sells ein neues Recyclingverfahren auf Basis KI-gestützter Materialanalysen entwickelt. Das Viessmann-Projekt sei „mitunter eines der spannendsten, das wir gerade machen dürfen“, so Maier: „Das nimmt sicher eine Vorreiterrolle ein.“

Die Kunst liege darin, schnell voranzukommen und trotzdem verlässliche Resultate zu liefern: „Du musst die Unschärfe so weit reduzieren, dass du dort, wo es wichtig ist, belastbare Ergebnisse hast, mit denen du arbeiten kannst“, sagt Maier. Viessmann kam über einen klassischen Anbieterauswahlprozess zu iteratec. Ausschlaggebend sei das Team gewesen, so Pöllmann: „Ein sehr professionell aufgestelltes Team mit High-End-AI-Capabilities. Die Entwickler sind fast AI-native unterwegs.”

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