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14.02.2025

HIGH-TECH GRÜNDERFONDS

Tanja Emmerling: „Wir sind der aktivste Seed-Investor in Europa“

Interview. Im Gespräch mit brutkasten spricht Tanja Emmerling, Partnerin beim High-Tech Gründerfonds, über die Bedeutung von Deep-Tech-Investitionen und die Rolle des Fonds als aktivster Seed-Investor in Europa.

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Tanja Emmerling ist seit über einem Jahrzehnt erfolgreich als Investment-Managerin im Digital-Tech-Sektor aktiv. Mit einem Portfolio von 14 Unternehmen und der Begleitung von rund 30 Beteiligungen als Projektleiterin hat sie sich als Expertin im Bereich der Startup-Finanzierungen etabliert. 2018 übernahm sie eigenverantwortlich den Aufbau des Berliner Standorts des High-Tech Gründerfonds und leitet seither die Dependance in Berlin.

Der High-Tech Gründerfonds wurde 2005 ins Leben gerufen, um den damals stagnierenden Markt für Gründungsfinanzierungen neu zu beleben. Sein Fokus liegt bis heute auf Tech-Startups mit hohem Wachstumspotenzial, wobei Investitionsentscheidungen – wie es seitens des Fonds heißt – „nach rein marktwirtschaftlichen Kriterien“ getroffen werden.

Im Gespräch mit brutkasten gibt Emmerling einen Einblick in die Welt der Deep-Tech-Investitionen und die Strategie des Fonds. Zudem spricht sie über die Herausforderungen europäischer Startups beim Börsengang und notwendige Änderungen auf europäischer Ebene, um im globalen Wettbewerb konkurrenzfähig zu bleiben.

brutkasten: In welchen Bereichen investiert der High-Tech Gründerfonds? Gibt es am Markt aktuell gewisse Trends oder spezifische Nischen, wo ihr einen Fokus legt?

Tanja Emmerling: Der High-Tech Gründerfonds ist als der aktivste Seed-Investor in Europa einzuordnen. Wir haben aktuell zwei Milliarden Euro unter Management, befinden uns in der vierten Fonds-Generation, verfügen über 500 Millionen im laufenden Fonds und haben zusätzlich einen Wachstumsfonds für unser eigenes Portfolio, um auch die großen Tickets im later Stage stemmen zu können.

Das ist deshalb entscheidend, weil gerade die Deep-Tech-Bereiche sehr kapitalintensiv sind, wenn die wirklich spannenden Unternehmen später entsprechend große Investments benötigen, um in die Wachstumsgrößen zu gelangen. Da in Europa und auch in Deutschland nach wie vor ein Mangel an solchen Finanzierungen besteht, können wir bei einer top Performance hier gut unterstützen.

Dabei haben wir einen Technologiefokus, der die komplette Bandbreite abdeckt: Wir beschäftigen uns mit Life Sciences, inklusive Drug Development, Digital Tech, wo auch die digitalen SaaS-Plattformen einzuordnen sind, und einem Sektor, den wir als Industrial Tech bezeichnen. Industrial Tech umfasst Bereiche mit einem gewissen Hardware-Software-Bezug, die produktionslastig sind, aber auch Themen wie Mobility, Energiemanagement, Circular Economy, Agritech, Halbleiter, Aviation, New Space, Quantum Computing und in Teilen auch Artificial Intelligence – jeweils soweit diese in Produktionsprozesse eingebunden werden.

Gerade in Deutschland ist dieser Bereich von großer Bedeutung, da unsere Wirtschaft vom Mittelstand lebt – den Hidden Champions, die stark produktionslastig und exportgetrieben sind, sich im Umbruch befinden, sich selbst erneuern, neue Innovationen finden und teilweise auch einen Generationswechsel durchlaufen.

2021 boomten Startup-Finanzierungen. 2022 kühlte der Markt wegen des Ukraine-Kriegs, steigender Zinsen und anderer Faktoren ab. Wie hat sich das auf eure Investment-Strategie ausgewirkt?

Tanja Emmerling: Überraschenderweise hat sich bei uns gar nichts grundlegend verändert. Wir tätigen rund 40 Investments pro Jahr und konnten die Investitionsschlagzahl im Seed-Bereich durch alle Krisen aufrechterhalten. Das kommt zum Teil daher, dass wir selbst eine Art ‚Krisengeburt‘ erlebt haben – wir stammen ja aus der Dotcom-Ära, als im Anschluss kaum ein Investor noch in Technologie und Innovation investieren wollte und Venture Capital kaum bekannt war. Damals wurde der High-Tech Gründerfonds, auch über eine Initiative von Kanzler Schröder, gegründet, um Technologie in den Markt zu bringen – in Kooperation mit Partnern wie Bosch, Siemens und anderen – und damit marktkonform die Technologieinnovation zu fördern.

Diese Erfahrungen haben uns gelehrt, wie man Krisen bewältigen kann. Wir investieren also auch direkt in Krisenphasen. Wir wissen, wie man Unternehmen so aufbaut, dass sie schnell eine stabile Pipeline erreichen, eine ausreichende Runrate erzielen und im Fundraising gut vorbereitet sind. Seit der Corona-Phase und auch nach dem Ukraine-Konflikt waren die meisten unserer Portfoliounternehmen gut aufgestellt, weil sie wussten, dass sie ihren Runway verlängern und sich auf zusätzliche Herausforderungen im Fundraising einstellen müssen. Das hat dazu geführt, dass es nicht zu überraschend hohen Ausfällen kam und wir insgesamt sehr gut durch diese Phasen gekommen sind.

Natürlich hat sich in dieser Zeit durch das veränderte Zinsniveau auch die Fremdfinanzierung – die ja stark in Deep-Tech-Modelle einfließt – verändert. Hier wurden teilweise andere Finanzierungsprodukte, wie Corona-Fazilitäten und Fördermittel in Deutschland, genutzt. Insgesamt wurde die Mittelallokation in den Unternehmen sehr gut gesteuert. Man könnte sagen, dass wir in diesem Deep-Tech-Bereich antizyklisch agieren. Das Risiko ist zwar hoch – gerade, weil es sich oft um langfristige Finanzierungen handelt –, aber es ist wichtig, die Schlagzahl aufrechtzuerhalten, statt abzuwarten, bis alle wieder in den Markt wollen und bei extrem hohen Bewertungen einsteigen.

Zu den Investoren High-Tech-Gründerfonds zählen auch über 40 Corporates aus unterschiedlichsten Branchen. Wie nehmt ihr hier die Investitionsbereitschaft in Deep-Tech aktuell wahr?

Tanja Emmerling: Ja, ich glaube, dass gerade in der aktuellen Situation das Bewusstsein für den Erhalt der Binnenwirtschaft in Deutschland stark gewachsen ist. Unternehmen wollen ihre eigene IP halten und ihren Forschungsstandort sichern, um sich an den Industrien und den Innovationen zu orientieren – ohne zu sehr abhängig zu werden. Das Bewusstsein und die Offenheit für Innovationen ist also deutlich gewachsen, auch bedingt durch das Marktumfeld.

Andererseits beobachten wir, dass größere Konzerne in Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit wieder stärker auf ihr Kerngeschäft setzen. Für unsere Portfoliounternehmen ist es deshalb wichtig, zu wissen, wie offen die Corporates für Kooperationen sind, wie schnell sie als Kunden agieren oder auch Zukäufe tätigen. Aktuell befinden sich viele in einer Warteposition, aber ich bin überzeugt, dass sich damit bald wieder ein neuer Impuls einstellt und die Bereitschaft in der deutschen Wirtschaft, also gerade im industriellen Bereich, deutlich steigt.

In Deep-Tech ist IP essenziell. Europa ist stark bei Patenten, aber schwach in der Kommerzialisierung. Was muss sich ändern, damit Europa im globalen Wettbewerb, besonders mit den USA, mithalten kann?

Tanja Emmerling: Ich glaube, dass ein grundlegendes Thema darin besteht, dass Forschungsinstitutionen oder Universitäten die Transformation von IPs in Unternehmen schneller vorantreiben müssen, damit diese direkt damit arbeiten können.

Es hat sich bereits viel getan, denn Universitäten zeigen heute eine deutlich größere Bereitschaft und haben ein besseres Verständnis dafür, wie ein Startup oder ein Spin-off funktioniert und was es braucht, um exitfähig zu werden.

Außerdem gibt es in Deutschland Initiativen, die darauf abzielen, mehr sogenannte Factory-Hubs zu schaffen, in denen Universitäten, lokale Wirtschaftsakteure und Startup-Initiativen zusammenarbeiten. Ein zentraler Baustein ist es, den klaren IP-Transfer in Unternehmen zu regeln. Zwar wird hier noch viel diskutiert – gerade weil Universitäten andere Anreizsysteme haben als Unternehmen – aber dies ist der Grundpfeiler, um weiterzukommen. Der Startup-Verband und die bestehenden Factories in Deutschland sorgen dafür, dass es durch standardisierte Prozesse und Verfahren mehr Klarheit gibt.

Laut EY Österreich hat Deutschland den Aufschwung bei Startup-Finanzierungen geschafft. Siehst du das auch so?

Tanja Emmerling: Ja und nein. Über das Jahr verteilt hat man den Eindruck, dass Gründungsinitiativen noch nicht in vollem Umfang zurückgekehrt sind. Ich hatte auch den EY-Bericht gelesen und war erstaunt, wie stark die Zahlen zum Jahresende angestiegen sind – was darauf hindeutet, dass die Gründungszahlen wieder zunehmen.

Das liegt vermutlich vor allem daran, dass viele Gründungen aus Forschungsinstitutionen stammen, insbesondere im Biotech-Bereich, der einen starken Aufwind erlebt. Zudem gibt es regionale Förderungen, bei denen Gründungsinitiativen aus den Universitäten hervorgehen und in regionale Hubs zurückfließen. Über das Jahr hinweg war das zwar nicht immer spürbar, aber die Zahlen zum Jahresende sprechen für einen Aufwärtstrend. Dennoch sehe ich, dass noch Potenzial vorhanden ist, das weiter ausgebaut werden muss. Ich bin aber optimistisch, dass insbesondere in der zweiten Jahreshälfte ein deutlicher Anstieg zu verzeichnen sein wird.

Berlin gilt als die Startup-Hauptstadt. München gewinnt jedoch zunehmend an Bedeutung – aufgrund der starken Ausrichtung auf Deep-Tech. Wie siehst du diese Entwicklung?

Tanja Emmerling: Ich denke, dass in München vor allem die Nähe zu Industrieunternehmen eine große Rolle spielt, weil bestimmte große Player direkt vor Ort sind und die passenden Kundenprofile suchen. Außerdem hat sich das Unternehmertum in München sehr gut entwickelt. Berlin ist zwar international sehr attraktiv – unter anderem, weil hier oft günstigere Büroflächen und Mitarbeiter zu finden sind, was internationale Player anzieht –, dennoch zeigt sich in München ein konzentriertes Netzwerk mit einem anderen, sehr fokussierten Profil. Beide Städte haben ihre Stärken: In Berlin fließen, was die Größe betrifft, weiterhin viele Investoren, während München durch spezialisierte Netzwerkverbindungen und die Nähe zur Industrie besticht. Insgesamt ist Deutschland aber besonders diversifiziert – es gibt beispielsweise viele Hardware-Hubs in Aachen, spezialisierte Cluster in Leipzig oder Initiativen in NRW und im Ruhrgebiet.

Lass uns über Exits und Börsengänge sprechen. Seit 2005 hattet ihr 180 erfolgreiche Exits, darunter einige IPOs. In Europa hört man oft, dass das IPO-Fenster fehlt.

Tanja Emmerling: Wenn man sich das Sentiment in den USA anschaut, so scheint sich dort der IPO-Markt wieder zu öffnen. Für uns in Deutschland besteht die Herausforderung darin, dass es hier keinen wirklich funktionierenden IPO-Markt für Startups gibt. Es gibt zwar in den nordischen Ländern Ansätze, aber in Europa ist das IPO-Fenster für Startups bislang nicht attraktiv genug – es sei denn, man strebt direkt einen Börsengang in den USA an, was mit enormen Größenordnungen und hohen Kosten verbunden ist. Das ist ein Bereich, den wir konsequent weiterentwickeln müssen, damit auch in Europa eine Perspektive für Startups entsteht, indem der Börsen- und IPO-Markt breiter aufgestellt wird und auch kleinere Unternehmen Chancen haben.

Wie siehst du die Entwicklung bei Exits?

Tanja Emmerling: Ja, Exits finden statt, allerdings häufig in sehr spezialisierten Bereichen – zum Beispiel in der IT-Security oder ähnlichen Nischen. Diese Bereiche funktionieren nach wie vor sehr gut und erzielen solide Bewertungen. Aktuell justiert sich jedoch noch vieles, was die Marktentwicklung betrifft, und es gibt ein gewisses Zukauf-Sentiment, das sich abzeichnet.

Europa denkt wieder mehr über technologische Souveränität nach – auch wegen geopolitischer Entwicklungen wie Trump und dem Russland-Ukraine-Konflikt. Wie wirkt sich das auf den Deep-Tech-Bereich aus – auch in Hinblick auf Dual-Use-Technologien?

Tanja Emmerling: Ich denke, dass sich hier ein größerer Fokus auf Dual-Use-Technologien öffnet, um diese differenzierter zu betrachten. Es herrscht eine erhöhte Dringlichkeit, denn staatliche Institutionen setzen vermehrt auf die Digitalisierung und darauf, unabhängiger zu werden. Gleichzeitig wird die Wirtschaft gezielt gefördert, um den Innovationspfad nicht zu verlieren – es fließt mehr Geld in diese Bereiche, um die Industrie in Europa zu halten. Wie schnell und erfolgreich das umgesetzt wird, werden wir sehen. Vor allem aber hat auch der Mittelstand erkannt, dass jetzt der Moment ist, in den Innovationsbereich einzusteigen, mit Startups zusammenzuarbeiten, Kundenbeziehungen aufzubauen und spannende Cluster zu formen – etwa von Energie bis hin zu Sicherheitstechnologien.

In Europa rücken Regierungen nach rechts, und Klimaschutz ist nicht mehr überall Priorität. Wie beeinflusst das den Climate-Tech-Sektor? Hängt er stark von der Politik ab oder bleibt er wirtschaftlich trotzdem stabil?

Tanja Emmerling: Ich bin der Meinung, dass Climate-Tech aus wirtschaftlichen Gründen weiterhin Sinn macht und deshalb auch auf der Agenda bleibt – unabhängig von den politischen Schwankungen. Auch wenn die politischen Szenarien nicht ganz eindeutig sind, hat das Thema Energie nach wie vor hohe Priorität. Zudem eröffnet diese Unsicherheit auch neue alternative Ansätze, wodurch sich für Unternehmen im Climate-Tech-Bereich wieder neue Chancen ergeben.

Wie nimmst du aus Investorensicht den Deep-Tech-Markt in Österreich wahr?

Tanja Emmerling: Wir investieren etwa zu 30 Prozent im Ausland, vorwiegend innerhalb der EU. Die DACH Region ist natürlich ein sehr zentraler Baustein im Sourcing für uns. Gerne möchten wir auch noch mehr Unternehmen aus Österreich sehen, die auf den deutschen Markt gehen möchten.

0100 Conference DACH 2025 in Wien

Bald ist es wieder soweit: Vom 18. bis 20. Februar 2025 trifft sich die Elite der Private-Equity- und Venture-Capital-Branche in Wien zur elften Ausgabe der 0100 Conference DACH. Das Event ist einer der wichtigsten Treffpunkte für Investor:innen, Fondsmanager:innen und Branchenexpert:innen im deutschsprachigen Raum, um über aktuelle Trends und Entwicklungen in der Investmentlandschaft zu diskutieren. Auch Tanja Emmerling wird als Speakerin auf der 0100 Conference auftreten.

LinktippZum High-Tech Gründerfonds

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von Mai 2026 „Die nächste Stufe“ erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

Österreich beschafft jährlich Güter, IT-Leistungen und Dienstleistungen im Wert von rund 67 Milliarden Euro – etwa 18 Prozent des BIP. Gleichzeitig erwirtschaften laut Austrian Startup Monitor 2023 gerade einmal fünf Prozent der heimischen Startups Umsätze mit öffentlichen Organisationen.

Dieses Missverhältnis ist kein Zufall und kein Versagen einzelner Akteure. Es ist das Ergebnis zweier Welten, die aneinander vorbeireden – und eine Chance, die Österreich systematisch liegen lässt.

Warum Innovation heute Partnerschaften braucht

Unsere Welt wird zunehmend komplexer: Neue Technologien entstehen schneller, als Organisationen sie intern entwickeln können. Lieferketten werden vernetzter, Kundenanforderungen anspruchsvoller, regulatorische Rahmenbedingungen vielschichtiger. In diesem Umfeld ist es weder möglich noch sinnvoll, alles selbst zu entwickeln. Was es braucht, sind smarte Partnerschaften – mit Unternehmen, die genau das lösen, wofür intern Zeit, Team, Ressourcen oder Kernkompetenzen fehlen.

Startups sind dafür prädestiniert: Sie arbeiten mit starkem Problemfokus, entwickeln schlanke Lösungen und bringen eine Geschwindigkeit mit, die etablierte Organisationen strukturell nur schwer erreichen. Viele große Unternehmen im DACH-Raum haben das längst erkannt.

Doch einfach bei Startups einzukaufen funktioniert nicht – klassische Einkaufsprozesse, Rechtsabteilungen und Risikomanagement-Strukturen sind auf Stabilität ausgelegt: bewährte Lieferanten, lange Referenzlisten, geprüfte Bilanzen. Ein Startup mit 18 Monaten Geschichte fällt durch dieses Raster; nicht, weil die Lösung schlecht ist, sondern weil die Prozesse keine Ausnahme kennen. Das Ergebnis: Startups scheitern nicht am Produkt, sondern an der Bürokratie.

Ein Modell, das in der Praxis bereits funktioniert

Venture Clienting wurde als strukturierte Antwort auf genau dieses Problem entwickelt. Kein Fördermodell, keine Beteiligung, kein Accelerator-Programm – sondern ein klarer Prozess: Problemstellungen aus den Fachabteilungen werden identifiziert, passende Startups gescoutet und strukturiert evaluiert. Dann folgt ein Pilotprojekt unter realen Bedingungen, mit definierten Hypothesen und messbaren KPIs. Das Ziel ist nicht das Pilotprojekt selbst, sondern die fundierte Entscheidung danach: skalieren, stoppen oder weiter iterieren?

BMW hat den Ansatz mit der Startup Garage salonfähig gemacht; mittlerweile setzen viele Unternehmen im DACH-Raum und darüber hinaus darauf. Gerade in einer Zeit knapper Budgets gewinnen Effizienzgewinne aus der Zusammenarbeit mit Startups strategisch an Bedeutung.

Public Venture Clienting überträgt diesen Prozess auf die öffentliche Hand: Öffentliche Organisationen und staatsnahe Unternehmen treten als frühe zahlende Kund:innen auf. Die öffentliche Organisation bekommt eine funktionierende Lösung für ein konkretes Problem, das Startup bekommt das Wertvollste, was es in einer frühen Phase bekommen kann: einen zahlenden Kunden, einen Markttest, eine Referenz; und damit offene Türen zu weiteren Märkten und Investoren.

Warum Public Venture Clienting gerade jetzt an Bedeutung gewinnt

Die öffentliche Hand steht unter Druck: Digitalisierung, Klimawende, Versorgungssicherheit und Effizienzsteigerung müssen gleichzeitig vorangetrieben werden – bei begrenzten Ressourcen und steigenden Erwartungen von Bürger:innen und Politik. Startups liefern hier schnelle, digitale und nutzerzentrierte Lösungen für Verwaltung, Mobilität, Klima, Energie und Bürgerdienste; Lösungen, die der öffentliche Sektor in dieser Geschwindigkeit oft nicht selbst entwickeln kann.

Startups stehen unter einem anderen, aber gleichwertigen Druck – Risikokapital-Finanzierungen sind zurückgegangen, der Druck von Investor:innen wegen früher Umsätze ist gestiegen. Hier liegt ein fundamentales Paradox: Österreich hat einen der größten potenziellen Märkte direkt vor der Haustür (67 Milliarden Euro Beschaffungsvolumen), und doch ist dieser Markt für die meisten Startups praktisch nicht zugänglich. Ein öffentlicher Pilotkunde ändert das schlagartig: Cashflow, Stabilität – und eine Referenz, die kein Investor kaufen kann.

Hinzu kommt die dritte Dimension: der Standort. Ein Ökosystem, in dem öffentliche Organisationen systematisch als frühe Kunden auftreten, stärkt heimische Startups auf dem Weg zur Skalierung – und macht Österreich als Innovationsstandort attraktiver. Nicht als Schlagwort, sondern als messbarer Wettbewerbsvorteil im europäischen Vergleich.

Österreich hat eine sehr gute öffentliche Frühphasenfinanzierung für Startups geschaffen und mit dem Dachfonds entsteht Wachstumskapital für Skalierung und Internationalisierung. Das ist richtig und wichtig – und reicht trotzdem nicht. Denn Kapital allein macht aus einer guten Idee noch keine Innovation. Was eine Idee zur Innovation macht, ist die Marktannahme: der Moment, in dem ein echter Kunde echtes Geld bezahlt. Erst dieser Beweis macht aus einem Produkt ein skalierbares Unternehmen. Public Venture Clienting ist damit eine notwendige Ergänzung. Die Kombination aus Kapital und Marktzugang ist der entscheidende Hebel.

Wo die Zusammenarbeit heute an ihre Grenzen stößt

Für das Whitepaper „Public Venture Clienting“ wurden ausführliche Gespräche mit Führungskräften und Mitarbeitenden aus Verwaltung, staatsnahen Unternehmen und der Startup-Szene geführt. Die Herausforderungen sind strukturell tiefer verwurzelt als oft angenommen – und lassen sich in vier Bereiche unterteilen.

Kulturelle Unterschiede

Startups agieren schnell, iterativ und mit hoher Fehlertoleranz. Öffentliche Organisationen sind durch strenge Regulierungen, formale Prozesse und Verantwortlichkeit geprägt – jede Entscheidung muss öffentlich verantwortet werden können. Diese unterschiedlichen Betriebssysteme erzeugen täglich Reibung und Missverständnisse. Ohne bewusste Brückenbauer:innen auf beiden Seiten führt das zu Stillstand.

Fehlende Schnittstellen und Silostrukturen

Für Startups ist oft unklar, wer innerhalb der Organisation zuständig ist, wer entscheidet, wer Budget hat. Bedarfsträger:innen, Einkauf und Rechtsabteilung agieren in Silos mit unterschiedlichen Zielsystemen und ohne gemeinsame Verantwortung für Innovationsprojekte. Diese Fragmentierung erzeugt Reibungsverluste und macht es schwer, eine Tür zu finden, die wirklich aufgeht.

Unterschiedliche Budgethorizonte

Startups operieren mit begrenzter Liquidität und brauchen rasche Entscheidungen sowie zeitnahe Zahlungen. Öffentliche Organisationen planen in Jahreshaushalten. Selbst kleine Beträge für erste Pilotierungen unterliegen langen internen Freigabeprozessen – ein strukturelles Missverhältnis, das Kooperationen abbremst, noch bevor sie begonnen haben.

Rechtliche Unsicherheit und Vergaberecht

Das Vergaberecht ist komplexer, als es auf den ersten Blick scheint – in beide Richtungen. Für Startups ist es eine strukturelle Hürde: Vergabeverfahren verlangen Eignungsnachweise wie Mindestumsätze, Bonitätsnachweise oder Referenzprojekte, die junge Unternehmen kaum erfüllen können. Ein überzeugendes MVP reicht formal nicht aus. Auf der anderen Seite existieren Spielräume: funktionale Leistungsbeschreibungen, Innovationspartnerschaften, Direktvergaben bis 143.000 Euro. Das Problem ist oft nicht das formale Erlaubtsein, sondern die Prüfrealität dahinter: Vergabeentscheidungen müssen ex post gegenüber Kontroll- und Prüfstellen – insbesondere dem Rechnungshof – tragfähig begründet werden können. Diese Anforderung prägt das tatsächliche Entscheidungshandeln oft stärker als der gesetzliche Spielraum selbst. Das Ergebnis: Innovative Beschaffungsansätze werden vor allem dort genutzt, wo sie in standardisierte, intern abgestimmte Prozesse eingebettet sind. Wo das fehlt, entscheiden Einkauf, Recht und Fachabteilungen mit unterschiedlichen Zielen und ohne gemeinsame Verantwortung für das Innovationsprojekt als Ganzes.

Vom Einzelfall zur Struktur

Public Venture Clienting ist ein Lernprozess für alle Beteiligten. Öffentliche Organisationen entwickeln ein besseres Verständnis für iterative Innovationsprozesse; Startups lernen, wie Vergabe- und Entscheidungslogiken im öffentlichen Bereich funktionieren. Beide Seiten gewinnen Sicherheit in der Zusammenarbeit.

Was es dafür braucht, zeigen die Interviews deutlich: klare Zuständigkeiten. Wer ist verantwortlich für die Zusammenarbeit mit Startups? Wer begleitet den Übergang vom Pilotprojekt in die Skalierung? Öffentliche Organisationen, die das intern klar regeln – mit einer zentralen Anlaufstelle, interdisziplinären Teams aus Bedarfsträger:innen, Einkauf und Recht sowie definierten Prozessen –, schaffen die Grundlage, auf der alles andere aufbaut.

Das Vergaberecht muss dabei kein Feind sein. Statt Einzelentscheidungen fallweise abzusichern – oft mit externen Gutachten, die Zeit und Geld kosten –, braucht es standardisierte Schablonen: Begründungstexte für Direktvergaben, Checklisten für funktionale Ausschreibungen, klare Pilotklauseln.

Wenn öffentliche Beschaffung konsequent als Innovationsinstrument verstanden wird, verwandelt sie sich vom bürokratischen Pflichtprogramm in einen Motor für Fortschritt, Digitalisierung und Standortentwicklung. Nicht vom Einzelfall zur Ausnahme – sondern vom Einzelfall zur Struktur.

Wie das konkret gelingen kann – mit Handlungsempfehlungen, Best Practices und einem detaillierten Blick auf das Vergaberecht –, zeigt das vollständige Whitepaper, das im Juni erschienen ist.

Dieser Text ist ein Sneakpeek aus dem Whitepaper „Public Venture Clienting“, veröffentlicht in Kooperation mit Viktoria Ilger und Venture Clienting Austria (VCA).

Viktoria Ilger unterstützt mit ihrem Unternehmen Sustainable Transformers Organisationen dabei, Innovation strukturiert in die Anwendung zu bringen – mit besonderem Fokus auf Corporate Venturing und der Zusammenarbeit mit Startups. Zuvor hat sie über mehrere Jahre die Open-Innovation-Aktivitäten eines internationalen Technologieunternehmens aufgebaut. Sie ist Mitgründerin und Vorstandsmitglied von Venture Clienting Austria (VCA), einem Verein, der den Austausch rund um Venture Clienting in Österreich fördert und Best Practices zwischen Unternehmen, öffentlicher Hand und Startups sichtbar macht.

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