Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

02.05.2016

Styria Ventures: Executive Director Bernhard Thalhammer im Interview

Bernhard Thalhammer ist Executive Director von Styria Ventures, der neuen Venture Unit der Styria Media Group. Zum Launch der Website gibt er uns einen umfassenden Einblick in das Geschäftsmodell, die Strategie und welche Beteiligungen in Zukunft eingegangen werden sollen.

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✨ AI Kontextualisierung

Heute ist die neue Website von Styria Ventures online gegangen. Kopf hinter der neuen Beteiligungsfirma aus der Styria Media Group ist Bernhard Thalhammer. Im Gespräch mit dem Brutkasten, erklärt Thalhammer, wieso Medienbeteiligung für Startups von Interesse sein kann.

Bernhard, Gratulation zum Launch der neuen Website, das sieht gut aus! Was steckt denn hinter Styria Ventures?

Vielen Dank! Wir sind die Venture Unit der Styria Media Group und bieten Medienleistung, also Werbung in all unseren Medien im Gegenzug zu einer Beteiligung an. Wenn Startups Fundraising machen ist ja oft ein guter Teil des geraisten Kapitals für Marketing verplant. Genau dort setzen wir an: Wir als Styria Ventures können auf das gesamte Inventar der Styria Media Group zugreifen, wie zB. „Die Presse“ und Wirtschaftblatt, willhaben.at, die Kleine Zeitung, miss.at wogibtswas.at, bolha.com und 24sata.hr, um nur einige zu nennen.

Ich sehe mir die Website gerade an… Komplett auf Englisch?

Wir bedienen mit unserem Angebot die Kernmärkte der Styria, also Österreich, Kroatien und Slowenien. Somit wäre die Alternative gewesen, eine dreisprachige Version der Website zu machen. Nachdem wir sehr stark an die „Lean“ Startup-Methodik glauben, haben wir uns dafür entschieden, gleich alles auf Englisch zu machen.

Eure Medienleistung ist ja schön und gut, aber ist für Startups nicht Google und Facebook relevanter?

Uns ist 100%ig bewusst dass Google und Facebook integraler Bestandteil der Media-Planung von Startups sind. Deswegen bieten wir ja auch – wenn gewünscht – an, sämtliche Online Marketing Agenden einer Beteiligung zu übernehmen. Wir haben bei uns im Haus die Digital Performance Unit, die den konzernweiten Traffic bei uns steuert, das sind etwa 40 Mio Unique Clients pro Monat in Österreich, Kroatien und Slowenien. Darüber hinaus machen die Kolleginnen und Kollegen auch das Third Party Media Buying für unsere Brands, sie konzipieren also Facebook- und Adwords-Kampagnen und setzten die dann auch unter laufender Optimierung um.

Wir können nicht davon ausgehen dass Startups umfassende Erfahrung im Media-Buying haben. Deswegen bieten wir umfassende Beratung beim Erstellen der Media-Pläne und optimieren die Kampagnen auch laufend.

Ist das mit eurem Claim „we work for equity“ gemeint?

Wir haben in den letzten Kooperationen gelernt dass es nicht ausreicht, ausschließlich einen Media-Plan umzusetzen. Wir können nicht davon ausgehen dass Startups umfassende Erfahrung im Media-Buying haben. Deswegen bieten wir umfassende Beratung beim Erstellen der Media-Pläne und optimieren die Kampagnen auch laufend. Darüber hinaus bieten wir eine ganze Reihe von zusätzlichen Services an, die sich ein Startup nach dem Baukastenprinzip zusammenstellen kann: Das beginnt bei dem gerade erwähnten Online Marketing, geht über B2B-Sales-Support bis hin zur B2B-Eventproduktion, wo wir bei uns im Haus eine eigene Einheit dafür haben. Darüber hinaus bieten wir Unterstützung im Bereich Kreation, Content Marketing und PR.

Warum erst jetzt? Die Firma wurde ja bereits Ende 2015 eingetragen.

Grundsätzlich bin ich kein Fan von großen Worten und Gesten sondern von Fakten und Tatsachen. In diesem Fall war es uns besonders wichtig, sämtliche Schnittstellen im Konzern, die für unser Geschäftsmodell wichtig sind, zuerst herzustellen und dann zu optimieren. Darüber hinaus haben wir das Modell dann mit einigen Partnern getestet. Das haben wir jetzt geschafft; die Prozesse sind glattgezogen und wir sind bereit für alles was kommen möge (lacht). Die Website ist sozusagen nur die Spitze des Eisbergs.

Wir haben uns bewusst entschlossen, keine Branchen auszuschließen sondern wollen mit unserem Angebot alle Unternehmen ansprechen die Awareness für ihre Brand bzw. ihr Produkt benötigen bzw. Conversions benötigen.

Nach welchen Beteiligungen sucht ihr?

Wir suchen nach Startups mit hoher Wachstumsphantasie die in Österreich, Slowenien und Kroatien tätig sind bzw. sein wollen. Wir haben uns bewusst entschlossen, keine Branchen auszuschließen sondern wollen mit unserem Angebot alle Unternehmen ansprechen die Awareness für ihre Brand bzw. ihr Produkt benötigen bzw. Conversions benötigen. Wir können dabei sowohl Startups mit B2C als auch mit B2C-Fokus bedienen.

Was ist dein Hintergrund?

Ich habe 2006 während meines Studiums an der WU begonnen, als Praktikant bei einem VC zu arbeiten. Man könnte sagen, ich habe das Beteiligungsgeschäft bei Klaus Matzka gelernt, der mittlerweile Partner bei Speedinvest ist. Außerdem war ich von 2006 bis 2009 Vorstand eines studentischen Vereins zur Förderung der Gründungskultur, sozusagen einem geistigen Vorgänger von Start Europe bzw. Pioneers. Als wir damals an der WU Flyer für unsere Veranstaltungen verteilt haben, konnte praktisch niemand mit Begriffen wie „Startups“ oder „Venture Capital“ was anfangen. Ich bin sehr froh, dass sich das mittlerweile geändert hat, nicht zuletzt aufgrund der großartigen Arbeit von – wie erwähnt – zB. Pioneers oder Startup Live. Außerdem habe ich ein Startup mitgegründet, eine Zeit lang bei einem weiteren gearbeitet, ich verstehe somit beide Seiten des frühphasigen Beteiligungsgeschäfts sehr gut und kann mich vor allem gut in die Lage von Startups hineinversetzen.

Media for Equity genießt in der Branche ja keinen besonders guten Ruf. Man hält den Medienunternehmen vor, die Startups abzuzocken weil die angebotene Medienleistung ja ohnehin vorhanden ist und oft unvorteilhafte Platzierungen vergeben werden. Wie gehst du damit um?

Wie in jeder Branche gibt es auch in diesem Bereich qualitative Unterschiede bei den Anbietern. Nachdem wir in den letzten Jahren diesen Begriff nicht mitgeprägt haben, können wir ja rein technisch gesehen auch nicht für diesen Ruf verantwortlich sein (lacht). Wir hoffen somit auf eine positive Grundstimmung, spätestens bei den Beteiligungsverhandlungen und den von uns angebotenen Konditionen werden wir beweisen dass wir es ernst meinen.

Hilft dir der Brutkasten vielleicht sogar bei der Recherche nach interessanten Startups?

Ja klar, auf jeden Fall! Wir sehen uns natürlich sehr genau an, über welche Startups ihr schreibt, für uns könnte ja die eine oder andere interessante potentielle Beteiligung dabei sein. Außerdem kooperieren wir ja eng bei Veranstaltungen, wie zB. beim „Brutkasten Spring Contest“, wo wir als Preis u.a. 10.000 Euro Werbeleistung vergeben.

Mehr Infos hier: www.styriaventures.com und www.facebook.com/styriaventures

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brutkasten: Sie sprechen am HR Inside Summit über „Soft Work“. Was ist die Kernthese?

Tina Ruseva: Ausgangspunkt ist die Arbeitsteilung, die wir aus der Industrialisierung kennen. Arbeit hatte eine feste Beschreibung, und an der Maschine hatte es keine Bedeutung, wer die Aufgabe übernimmt. Das ist die Hard Work. Maschinen sind genau in solchen Aufgaben sehr gut und werden sie in den nächsten Jahren zum großen Teil übernehmen. In den Bürojobs von heute gibt es aber viele Aufgaben, bei denen man das Endergebnis nicht kennt: Welchen neuen Markt müssen wir erschließen? Wie antworten wir auf eine neue Krise? Diese Aufgaben sind diffuser, deswegen „soft“. Was für uns an Arbeit bleibt, können wir nur dann gut machen, wenn wir das wollen. Effektives Wirtschaften hängt heute von der intrinsischen Motivation der Beteiligten ab.

Ein gutes Beispiel ist der Customer Support. Wenn jemand nur Dienst nach Vorschrift macht und sein Skript abliest, ist diese Person ersetzbar, weil diese Arbeit bald besser von einem Automaten gemacht wird. Wir automatisieren, was wiederholbar ist, und können dann von Mensch zu Mensch klären, was diesmal besonders ist und zum ersten Mal auftritt.

Wer den Begriff hört, denkt sofort an Soft Skills. Wo liegt der Unterschied?

Wir haben Führung sehr lange etwas generisch als Soft Skill abgehakt, also als Kommunikation und persönliche Gespräche. Soft Work ist für mich ein größerer Begriff. Er beschreibt das gesamte Umfeld, in dem sich Führungskraft und Mitarbeitende befinden. Dazu habe ich ein Framework definiert: SOFT steht für Synergien, Offenheit, Fairness und Technologie. Wir müssen wiederholbare Tätigkeiten automatisieren, damit überhaupt Zeit bleibt für all das, was wir heute so gut wie nicht machen.

Wie geht eine Führungskraft vor, die sich zum ersten Mal mit dem Thema beschäftigt?

Führung ist eine Frage der Komplexität, deshalb führen wir sehr selten große Teams direkt. Studien sagen, dass ab 2028 rund ein Achtel der Arbeit mit KI-Agenten erledigt wird. Wenn alle meine Mitarbeitenden ihr eigenes digitales Team haben, gibt es unendlich viel mehr Aufgaben und Abstimmungsaufwand. Hinter jedem herzugehen, alles abzuhaken und alles zu kontrollieren, wird einfach unmöglich. Vertrauen, Augenhöhe und Selbstführung sind deshalb kein Wunschdenken, sondern unsere Zukunft. Wir müssen uns jetzt überlegen, wie wir Mitarbeitende befähigen, ihre eigenen digitalen Teams zu kontrollieren. Dazu braucht es auch Technologie.

Gibt es Unternehmen, die das schon anwenden?

Das bekannteste Beispiel unter den deutschen Großkonzernen ist Bosch, weil dort die mittlere Managementebene komplett abgeschafft wird. Dadurch kommt mehr Verantwortung bei den einzelnen Mitarbeitenden an. Ein neueres Beispiel ist Stripe. Das Unternehmen hat sehr viel in KI investiert und fast das gesamte Management-Team abgebaut. Es gibt nur noch Leadership und Teams, und vor allem Ingenieur:innen sollen experimentieren können. Stripe hat in einem Podcast von a16z erzählt, dass es dadurch 200 bis 300 innovative Produkte in einem Jahr auf den Markt bringt.

Allerdings ist KI eine Art Verstärker für die Unternehmenskultur. In einer Muss-Kultur, in der wir nur auf den KPI schauen, bekomme ich durch Automatisierung nur noch schneller mehr vom Gleichen. In Will-Kulturen, in denen alle bereit sind, ihre Ideen preiszugeben und anderen zu helfen, können Automatisierung und KI zu wirklich neuen Ergebnissen führen.

Es geht also nicht mehr darum, erledigte Aufgaben zu messen, sondern die Wirkung?

Von Effizienz zu Effektivität. Heute können wir alle in zehn Sekunden einen LinkedIn-Post rausschießen. Die Anzahl der Posts war sehr lange eine gängige Marketingkennzahl. Die To-do-Liste für die Mitarbeitenden war eine Anzahl von Dingen und nicht deren Qualität. Man schreibt einen Post aber ganz anders, wenn man wirklich Wert darauf legt, dass die Nachricht durchkommt. Das ist der Unterschied zwischen KI-generierten Texten und guten Autor:innen.

Den Begriff New Work gab es schon vor dem KI-Hype. Wie hat sich die Szene verändert?

Der Begriff ist mit der Pandemie explodiert. Viele haben ihn missbraucht, einfach für moderne Führung oder für tolle Büromöbel. Als die Krise kam, wurde das Konzept vielerorts für gescheitert erklärt. Trotzdem ist für alle klar: There is no going back. Wir können nicht mehr so führen wie früher. Dienst nach Vorschrift und Kontrolle verschwenden die Ressourcen von Unternehmen, besonders in der Krise. Gleichzeitig haben wir es mit Menschen zu tun, die Angst um ihre Hypotheken, ihren Status und ihr Büro haben. Da gilt es, eine Lösung nach vorne zu finden. Ob man das Soft Work oder New Work nennt, ist nicht wichtig.

Auch bei uns arbeiten nicht alle gleich schnell mit KI. Wie schafft man Alignment in einer Organisation?

Bisher hieß Alignment: Alle bekommen ihre To-dos, und wenn die erledigt sind, gibt es Alignment. Was wir heute alignen müssen, sind aber keine Pflichtaufgaben mehr. Wofür ich KI nutze, muss ich niemandem erzählen. Ich definiere dafür vier Kriterien. Erstens müssen wir Silos in Synergien umwandeln, also Dialog möglich machen, wo keiner stattfindet. Im Onboarding heißt das, nicht nur eine fertige Checkliste bereitzustellen, sondern auch zu fragen: Was willst du in den ersten zwei Monaten lernen? Wen willst du kennenlernen? Zweitens geht es von Orthodoxie zu Offenheit, weg von „So haben wir das immer gemacht“, zum Beispiel mit einem Mitarbeiterbeirat. Drittens Fairness: Wenn ich weiß, dass ich als Frau immer weniger verdienen werde als ein Mann, kaufe ich dieses Wir irgendwann nicht mehr ab und behalte meine Ideen für mich. Das Allerwichtigste ist Technologie. Ohne sie sind all diese Veränderungen zum Scheitern verurteilt, sobald die zuständige Person andere Prioritäten hat. Technologie macht Regeln und Policies nachhaltig. Wir müssen festlegen: Mit welchem Tool werden die Gehälter erfasst? Wie sammeln wir Kompetenzen? Wie setzen wir digitales Feedback um? Das spart allen Zeit, und diese Zeit haben wir dann dafür, miteinander zu reden.

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