06.11.2025
KOLUMNE

Strategic Foresight & Corporate Venturing – eine Partnerschaft mit Zukunft?

In ihrer neuen Corporate-Venturing-Kolumne erläutert Viktoria Ilger, warum Unternehmen beim Innovieren jetzt auf Struktur, Weitsicht und Fokus setzen müssen.
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Viktoria Ilger
Viktoria Ilger | Foto: Viktoria Ilger/Adobe Stock (Hintergrund)
Corporate Venturing

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In den letzten Wochen habe ich mit vielen Innovationsverantwortlichen gesprochen – und überall stellt sich dieselbe Frage: Wohin richten wir unseren Blick?

Was ist jetzt wirklich relevant und wo können wir bewusst reduzieren? Zwischen Kostendruck, Restrukturierungen und der ständigen Welle neuer Technologien fühlt sich Innovation derzeit oft an wie ein Spagat: Einerseits die Pflicht zum Sparen, andererseits der dringende Ruf nach Veränderung.

Doch heißt das, wir sollten abwarten und Tee trinken? Wer mich kennt, weiß: dem kann ich natürlich nicht zustimmen. Gerade jetzt ist die Zeit zu innovieren – aber mit anderen Mitteln. Wir müssen unsere Methodiken anpassen und auf Struktur, Weitsicht und Fokus setzen. Klingt einfach – aber kann das gelingen?

Warum Foresight jetzt entscheidend ist

In einer Zeit, in der sich alles gleichzeitig verändert – von künstlicher Intelligenz über nachhaltige Geschäftsmodelle bis zu neuen Kundenerwartungen – ist die Versuchung groß, auf den lautesten Trend aufzuspringen. Oder, im Sinne der alten Innovationsweisheit, möglichst viele Experimente zu starten, in der Hoffnung, dass eines davon „fliegt“.

Ich denke, hier müssen wir aktuell umdenken und uns den wirtschaftlichen Gegebenheiten anpassen. Innovation als Zufallsprodukt funktioniert nicht– wir müssen systematisch mit unseren Ressourcen umgehen und Unsicherheit strategisch managen.

Hier kommt Strategic Foresight ins Spiel. Nicht als Kristallkugel (die gibt es leider nicht), sondern als strukturierte Fähigkeit, Unsicherheit zu durchdringen und in Handlungsoptionen zu übersetzen.

Gutes Foresight versucht nicht, die Zukunft vorherzusagen, sondern plausible Zukünfte zu denken, um heute bessere Entscheidungen zu treffen. Es hilft, schwache Signale („weak signals“) zu erkennen und Denkräume jenseits des Kerngeschäfts zu öffnen, in denen neue Geschäftsmodelle entstehen können.

Drei Phasen, die Orientierung schaffen

Strategic Foresight verläuft meist in drei Phasen:

  1. Analyse: Trends, Muster und Experteneinschätzungen erfassen, um Hypothesen über mögliche Entwicklungen zu bilden.
  2. Szenarioentwicklung: Simulation unterschiedlicher Zukunftsbilder: wie sie entstehen könnten, welche Faktoren sie prägen und wie sie sich unterscheiden.
  3. Strategie & Vorbereitung: Ableitung konkreter Handlungsoptionen und Maßnahmen, um vorbereitet zu sein, wenn diese Szenarien Realität werden.

Doch genau hier entsteht oft eine Lücke: Nach der Szenarienentwicklung bleibt es häufig bei PowerPoint-Folien. Die Strategiephase kann schnell schwerfällig werden, während sich die Realität bereits wieder weiterbewegt.

Corporate Venturing als Testfeld für die Zukunft

Was wäre, wenn wir Corporate Venturing direkt nach der Szenarienentwicklung denken – also als Brücke zwischen Hypothese und Strategie?

Anstatt sofort Strategien zu formulieren, können wir Hypothesen aus Foresight-Analysen aktiv testen:

  • Welche identifizierten Zukunftsfelder lassen sich durch Venture-Aktivitäten praktisch erkunden?
  • Oder können Marktanalysen aus dem Foresight um Startup-Daten ergänzt werden? Etwa, wo derzeit viel VC-Kapital hinfließt oder welche Technologien sich zu Clustern formen?
  • Gibt es Startups, die in diesen Feldern bereits Lösungen entwickeln – und die wir durch Venture Clienting schnell und kostengünstig testen könnten?
  • Oder lassen sich aus bestimmten Szenarien Suchfelder ableiten, die sich für Corporate Venture Building eignen, um schnell neue Geschäftsmodelle zu entwickeln und zu vertesten?
  • Oder zeigen Szenarien, dass das Kerngeschäft langfristig gefährdet ist – und wir jetzt in neue Märkte investieren müssen, sei es über Corporate Venture Capital oder gezielte M&A-Strategien?

So wird Foresight vom Analyse- zum Handlungssystem. Corporate Venturing kann hier als Experimentierfeld dienen, um Potenziale aus Szenarien zu testen, Risiken zu reduzieren und Chancen in realen Marktbedingungen zu überprüfen.

Von der Analyse zum Handeln

Strategic Foresight hilft uns, zu verstehen, was wir beachten müssen: Sense & Frame.
Corporate Venturing ermöglicht, diese Erkenntnisse zu testen und zu skalieren: Test & Scale.

Beides zusammen macht Unternehmen agiler, lernfähiger und widerstandsfähiger. Denn das Ziel ist nicht Kontrolle, sondern Resilienz durch Antizipation.

Dabei müssen wir akzeptieren: Die Interpolation des Jetzt in die Zukunft – oder gar die Orientierung an Vergangenheitswerten – funktioniert nicht mehr. Und ja, das ist schwer. Unternehmen sind ebenso wie Menschen das Produkt ihrer Erfahrungen. Doch in Zeiten radikalen Wandels müssen wir lernen, diese Erfahrungen kritisch zu hinterfragen und in Optionen statt in Pläne zu investieren.

Foresight zeigt, welche Optionen plausibel sind. Corporate Venturing sorgt dafür, dass sie schnell getestet und realisiert werden können.

Das Ergebnis: Ein dynamisches Innovationsportfolio

Wenn Foresight und Corporate Venturing Hand in Hand gehen, kann ein lebendiges Innovationssystem entstehen, das:

  • kontinuierlich auf Umweltveränderungen reagiert,
  • strategische Lücken im Kerngeschäft frühzeitig erkennt,
  • und Kapital dorthin lenkt, wo Zukunft entsteht.

Ich denke diese Art von Partnerschaft zwischen Foresight und Corporate Venturing hilft uns aktuell, gezielter zu agieren und trotzdem agil zu bleiben. Denn die Zukunft lässt sich leider auch mit Foresight nicht vorhersagen, aber das Schöne an der Innovation ist, dass wir sie zumindest mitgestalten können!

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Mario Derntl, Ausbildungsexperte und CEO Talents&Company © Athenas

Es war ein seltener Moment der Unverblümtheit, als mich Lukas Zitz, der stellvertretende österreichische Wirtschaftsdelegierte in New York, vor einigen Monaten kontaktierte: „Mario, we have to talk.“ Seine Botschaft aus dem Epizentrum der globalen Wirtschaft: In den USA geht gerade richtig die Post ab, und zwar bei einem Thema, das man dort bis vor kurzem kaum buchstabieren konnte: Apprenticeships. Der klassischen, praxisnahen Berufsausbildung nach europäischem Vorbild.

Während wir in Österreich und Europa seit Jahrzehnten ein Narrativ pflegen, das möglichst jeden Jugendlichen in die Hörsäle der Universitäten treibt, vollzieht die größte Wirtschaftsmacht der Welt eine radikale Kehrtwende. Im April 2025 unterzeichnete US-Präsident Trump eine weitreichende Executive Order mit dem vielsagenden Titel „Preparing Americans for High-Paying Skilled Trade Jobs of the Future“. Das Ziel ist brutal ambitioniert: Die Zahl der registrierten Lehrlinge soll auf eine Million hochgeschraubt werden. Angetrieben von einer Reindustrialisierungsstrategie, die Fabriken aus Asien zurückholt, und getragen von den größten Playern der Tech- und Finanzwelt. Weniger „College for All“, heißt das neue Motto in Washington.

Der Irrtum der akademischen Elite

Wir haben uns in Europa schlichtweg kaputt studiert. Wir haben Generationen eingeredet, dass Wohlstand und gesellschaftlicher Status nur über einen akademischen Titel führen. Das Ergebnis? Ein dramatischer Überschuss an Absolventen in Fächern, die der Markt in dieser Dichte schlicht nicht braucht, während uns an allen Ecken und Enden die Praktiker fehlen.

Die Quittung liefert der heimische Arbeitsmarkt unmissverständlich. Auswertungen der Agenda Austria auf Basis von AMS-Daten zeigen: Die Arbeitslosigkeit unter Akademikern steigt zuletzt deutlich an, während Menschen mit einer klassischen Lehrausbildung zu den krisenfestesten Gruppen auf dem Arbeitsmarkt zählen. Mehr noch: Das alte Vorurteil, dass sich nur ein Studium finanziell lohnt, gerät zunehmend ins Wanken. In Deutschland etwa verdienen Beschäftigte mit Meister-, Techniker- oder Fachschulabschluss laut Statistischem Bundesamt (Verdiensterhebung, April 2025) im Schnitt 5.405 Euro brutto im Monat und damit mehr als Bachelor-Absolventen mit 5.289 Euro.

Gleichzeitig offenbart eine großangelegte Unternehmensbefragung des Instituts für Bildungsforschung der Wirtschaft (ibw) aus dem Jahr 2023 das ganze Dilemma unserer Wirtschaft: Satte 60,9 Prozent aller Betriebe klagen über massive Schwierigkeiten, Stellen mit Lehrabschluss zu besetzen. Universitätsabsolventen werden dagegen nur noch von mageren 8,1 Prozent der Unternehmen dringend gesucht. Wir bilden am Bedarf vorbei. Dabei ist die Lehre die beste Medizin gegen soziale Krisen: Daten des ibw („Lehrlingsausbildung im Überblick“, 2023) belegen, dass jene Bundesländer mit einer hohen Lehranfängerquote wie Oberösterreich, Salzburg oder Tirol die niedrigste Jugendarbeitslosigkeit aufweisen, während das akademisierte Wien mit fast 12 Prozent Jugendarbeitslosigkeit das Schlusslicht bildet.

Die USA bauen die „neue Elite“ mit unserem Modell

Ein Blick nach Übersee zeigt, wie blind Europa für die eigenen Stärken geworden ist. Bei einer Delegationsreise von Advantage Austria durch Chicago und Atlanta konnte ich mit österreichischen Vorzeigebetrieben wie Palfinger, KNAPP, Inteco oder STIWA sprechen, die vor Ort produzieren. Sie alle stehen vor derselben Herkulesaufgabe: Workforce Development.

Doch die Dynamik in den USA hat sich komplett verändert. Für den aktuellen KI-Boom, für den Bau und Betrieb gigantischer Rechenzentren und hochautomatisierter Logistikzentren braucht es keine Menschen, die auf niedrigstem Niveau stupide Handgriffe wiederholen. Und es braucht dafür überraschenderweise auch keine Master-Absolventen, die komplexe Systeme nur aus dem Lehrbuch kennen. Für moderne Wartung (Maintenance), Automation und Mechatronik braucht es Fachkräfte, die in der Lage sind, hochkomplexe, reale Probleme direkt an der Maschine zu lösen. Köpfe, die mit den Händen denken.

Bisher hinken die USA beim Fachpersonal im internationalen Vergleich zwar hinterher: rund 700.000 Apprentices auf 340 Millionen Einwohner, verglichen mit 1,2 Millionen Azubis im deutlich kleineren Deutschland. Genau dieser Unterschied erklärt, warum amerikanische Unternehmen derzeit so intensiv nach Vorbildern aus Österreich, Deutschland oder der Schweiz suchen. Das Problem für uns: Die Amerikaner holen im Eiltempo auf. Seit Beginn der aktuellen US-Administration wurden laut US-Arbeitsministerium bereits über 386.000 neue Apprentices registriert. Das entspricht einem gewaltigen Zwischenspurt.

Ein Weckruf für Europa: Es ist eins vor zwölf

Österreich hat rund 100.000 Lehrlinge, ein historisches Pfund, um das uns die Amerikaner beneiden. Doch während die USA die bürokratischen Hürden für Betriebe radikal abbauen, Qualifikationen wie Micro-Credentials anerkennen und das System mit Milliarden professionalisieren, verwalten wir in Europa den Mangel und klammern uns an den kollektiven Titel-Wahn.

Wir müssen aufhören, die Lehrlingsausbildung als gesellschaftliche „Notlösung“ abzutun. Es ist für Europa nicht mehr fünf vor zwölf, es ist eins vor zwölf. Während wir uns in endlosen Debatten über Vier-Tage-Wochen und akademische Befindlichkeiten verlieren, zieht die größte Wirtschaftsmacht der Welt mit unserem eigenen Modell im Sprint an uns vorbei.

Wo bleibt unser großer Aufbruch? Wo bleibt das laute, stolze Begehren für das Handwerk? Wir müssen uns in Europa endlich zusammenreißen, den akademischen Hochmut ablegen und die Macher wieder zu den echten Helden unserer Wirtschaft machen. Wenn wir das System jetzt nicht radikal modernisieren und aufwerten, stehen wir bald mit einer Million theoretischer Master-Arbeiten da, aber ohne eine einzige Hand, die die Welt von morgen überhaupt noch bauen oder warten kann.

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