06.11.2025
KOLUMNE

Strategic Foresight & Corporate Venturing – eine Partnerschaft mit Zukunft?

In ihrer neuen Corporate-Venturing-Kolumne erläutert Viktoria Ilger, warum Unternehmen beim Innovieren jetzt auf Struktur, Weitsicht und Fokus setzen müssen.
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Viktoria Ilger
Viktoria Ilger | Foto: Viktoria Ilger/Adobe Stock (Hintergrund)
Corporate Venturing

Die brutkasten-Serie „Corporate Venturing“ is powered by AKELA, Raiffeisen Bank International AG, UNIQA Insurance GroupMavie NextVerbund, whataventure — New business. Powered by entrepreneurs. und Wien Energie GmbH.


In den letzten Wochen habe ich mit vielen Innovationsverantwortlichen gesprochen – und überall stellt sich dieselbe Frage: Wohin richten wir unseren Blick?

Was ist jetzt wirklich relevant und wo können wir bewusst reduzieren? Zwischen Kostendruck, Restrukturierungen und der ständigen Welle neuer Technologien fühlt sich Innovation derzeit oft an wie ein Spagat: Einerseits die Pflicht zum Sparen, andererseits der dringende Ruf nach Veränderung.

Doch heißt das, wir sollten abwarten und Tee trinken? Wer mich kennt, weiß: dem kann ich natürlich nicht zustimmen. Gerade jetzt ist die Zeit zu innovieren – aber mit anderen Mitteln. Wir müssen unsere Methodiken anpassen und auf Struktur, Weitsicht und Fokus setzen. Klingt einfach – aber kann das gelingen?

Warum Foresight jetzt entscheidend ist

In einer Zeit, in der sich alles gleichzeitig verändert – von künstlicher Intelligenz über nachhaltige Geschäftsmodelle bis zu neuen Kundenerwartungen – ist die Versuchung groß, auf den lautesten Trend aufzuspringen. Oder, im Sinne der alten Innovationsweisheit, möglichst viele Experimente zu starten, in der Hoffnung, dass eines davon „fliegt“.

Ich denke, hier müssen wir aktuell umdenken und uns den wirtschaftlichen Gegebenheiten anpassen. Innovation als Zufallsprodukt funktioniert nicht– wir müssen systematisch mit unseren Ressourcen umgehen und Unsicherheit strategisch managen.

Hier kommt Strategic Foresight ins Spiel. Nicht als Kristallkugel (die gibt es leider nicht), sondern als strukturierte Fähigkeit, Unsicherheit zu durchdringen und in Handlungsoptionen zu übersetzen.

Gutes Foresight versucht nicht, die Zukunft vorherzusagen, sondern plausible Zukünfte zu denken, um heute bessere Entscheidungen zu treffen. Es hilft, schwache Signale („weak signals“) zu erkennen und Denkräume jenseits des Kerngeschäfts zu öffnen, in denen neue Geschäftsmodelle entstehen können.

Drei Phasen, die Orientierung schaffen

Strategic Foresight verläuft meist in drei Phasen:

  1. Analyse: Trends, Muster und Experteneinschätzungen erfassen, um Hypothesen über mögliche Entwicklungen zu bilden.
  2. Szenarioentwicklung: Simulation unterschiedlicher Zukunftsbilder: wie sie entstehen könnten, welche Faktoren sie prägen und wie sie sich unterscheiden.
  3. Strategie & Vorbereitung: Ableitung konkreter Handlungsoptionen und Maßnahmen, um vorbereitet zu sein, wenn diese Szenarien Realität werden.

Doch genau hier entsteht oft eine Lücke: Nach der Szenarienentwicklung bleibt es häufig bei PowerPoint-Folien. Die Strategiephase kann schnell schwerfällig werden, während sich die Realität bereits wieder weiterbewegt.

Corporate Venturing als Testfeld für die Zukunft

Was wäre, wenn wir Corporate Venturing direkt nach der Szenarienentwicklung denken – also als Brücke zwischen Hypothese und Strategie?

Anstatt sofort Strategien zu formulieren, können wir Hypothesen aus Foresight-Analysen aktiv testen:

  • Welche identifizierten Zukunftsfelder lassen sich durch Venture-Aktivitäten praktisch erkunden?
  • Oder können Marktanalysen aus dem Foresight um Startup-Daten ergänzt werden? Etwa, wo derzeit viel VC-Kapital hinfließt oder welche Technologien sich zu Clustern formen?
  • Gibt es Startups, die in diesen Feldern bereits Lösungen entwickeln – und die wir durch Venture Clienting schnell und kostengünstig testen könnten?
  • Oder lassen sich aus bestimmten Szenarien Suchfelder ableiten, die sich für Corporate Venture Building eignen, um schnell neue Geschäftsmodelle zu entwickeln und zu vertesten?
  • Oder zeigen Szenarien, dass das Kerngeschäft langfristig gefährdet ist – und wir jetzt in neue Märkte investieren müssen, sei es über Corporate Venture Capital oder gezielte M&A-Strategien?

So wird Foresight vom Analyse- zum Handlungssystem. Corporate Venturing kann hier als Experimentierfeld dienen, um Potenziale aus Szenarien zu testen, Risiken zu reduzieren und Chancen in realen Marktbedingungen zu überprüfen.

Von der Analyse zum Handeln

Strategic Foresight hilft uns, zu verstehen, was wir beachten müssen: Sense & Frame.
Corporate Venturing ermöglicht, diese Erkenntnisse zu testen und zu skalieren: Test & Scale.

Beides zusammen macht Unternehmen agiler, lernfähiger und widerstandsfähiger. Denn das Ziel ist nicht Kontrolle, sondern Resilienz durch Antizipation.

Dabei müssen wir akzeptieren: Die Interpolation des Jetzt in die Zukunft – oder gar die Orientierung an Vergangenheitswerten – funktioniert nicht mehr. Und ja, das ist schwer. Unternehmen sind ebenso wie Menschen das Produkt ihrer Erfahrungen. Doch in Zeiten radikalen Wandels müssen wir lernen, diese Erfahrungen kritisch zu hinterfragen und in Optionen statt in Pläne zu investieren.

Foresight zeigt, welche Optionen plausibel sind. Corporate Venturing sorgt dafür, dass sie schnell getestet und realisiert werden können.

Das Ergebnis: Ein dynamisches Innovationsportfolio

Wenn Foresight und Corporate Venturing Hand in Hand gehen, kann ein lebendiges Innovationssystem entstehen, das:

  • kontinuierlich auf Umweltveränderungen reagiert,
  • strategische Lücken im Kerngeschäft frühzeitig erkennt,
  • und Kapital dorthin lenkt, wo Zukunft entsteht.

Ich denke diese Art von Partnerschaft zwischen Foresight und Corporate Venturing hilft uns aktuell, gezielter zu agieren und trotzdem agil zu bleiben. Denn die Zukunft lässt sich leider auch mit Foresight nicht vorhersagen, aber das Schöne an der Innovation ist, dass wir sie zumindest mitgestalten können!

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Symbolbild, erstellt mit Künstlicher Intelligenz (Google Gemini)
Symbolbild, erstellt mit Künstlicher Intelligenz (Google Gemini)

Kaffeekapseln, Teebeutel, Etiketten, Verschlüsse, Tragetaschen: Der Verpackungsbegriff der neuen EU-Verordnung ist weit gefasst. Erfasst sind laut Wirtschaftskammer alle Verpackungen, die auf dem EU-Markt in Verkehr gebracht werden, unabhängig vom Material und davon, ob sie leer oder befüllt sind. Betroffen ist damit jedes Unternehmen, das Verpackungen oder verpackte Produkte in Verkehr bringt. Die Verordnung (EU) 2025/40, kurz PPWR, gilt seit heute in ihren Kernbestimmungen unmittelbar in allen 27 Mitgliedstaaten.

Nicht alle Vorgaben greifen sofort

Für Unternehmen ist das der wichtigste Punkt: Nur einzelne Pflichten sind ab dem Stichtag anwendbar. Das hält das Bundesministerium für Land- und Forstwirtschaft, Klima- und Umweltschutz, Regionen und Wasserwirtschaft (BMLUK) in seinem Merkblatt fest. Zur Präzisierung der übrigen Vorgaben fehlten im Juni noch 18 Durchführungsrechtsakte und 17 delegierte Rechtsakte. Die Leerraumbegrenzung für Versandverpackungen, die Mindestrezyklatanteile und die Design-for-Recycling-Kriterien greifen ab 1. Jänner 2030. Die harmonisierte Entsorgungskennzeichnung folgt frühestens am 12. August 2028 oder 24 Monate nach Inkrafttreten der zugehörigen Durchführungsrechtsakte.

Handelsverband: „Sehenden Auges ins Verpackungschaos“

Der Handelsverband trägt die Ziele der Verordnung nach eigenen Angaben mit, kritisiert die Umsetzung aber scharf. Händler müssten informieren, prüfen, dokumentieren und nachweisen, hätten aber in vielen Fällen keinen Zugang zu den erforderlichen Unterlagen, weil diese typischerweise bei Verpackungsherstellern oder anderen vorgelagerten Akteuren lägen. „Brüssel schickt unsere Branche sehenden Auges ins Verpackungschaos“, sagt Geschäftsführer Rainer Will.

Anfang August legte die EU-Kommission die zweite Auflage ihrer FAQs vor, laut Handelsverband mit 26 neuen und sieben überarbeiteten Punkten. Der Verband fordert ein Moratorium für alle Bestimmungen, deren Auslegung, technische Umsetzung oder Vollziehbarkeit noch nicht rechtssicher geklärt ist. Ein neues Kapitel dieser FAQ-Auflage behandelt die Durchsetzung: Der Geltungsbeginn soll Handelsströme und Lieferketten nicht stören. Rechtsverbindliche Auslegungen sind Leitlinien und FAQs der Kommission laut Wirtschaftskammer allerdings nicht.

Der erste Schritt ist die eigene Rolle

Die Wirtschaftskammer bezeichnet die korrekte Einordnung der eigenen Rolle als zentrale Herausforderung. Die Konformitätserklärung trifft den Erzeuger, also wer eine Verpackung oder ein verpacktes Produkt unter eigenem Namen oder eigener Marke herstellt oder herstellen lässt. Er muss dafür ein Konformitätsbewertungsverfahren durchführen und eine technische Dokumentation erstellen. Importeure fordern diese Unterlagen ein und bewahren sie auf, fünf Jahre bei Einweg- und zehn Jahre bei Mehrwegverpackungen. Vertreiber trifft ein geringerer Sorgfaltsmaßstab: Sie müssen prüfen, ob Erzeuger und Importeur auf der Verpackung angeführt sind.

Ausnahme für Kleinstunternehmen, mit einem Haken

Für Kleinstunternehmen mit weniger als zehn Mitarbeitern und weniger als zwei Millionen Euro Umsatz oder Bilanzsumme gelten laut Wirtschaftskammer Erleichterungen. In der Regel treffen sie dann die Vertreiberpflichten. Wer als Kleinstunternehmen fertig verpackte Ware einkauft, die im Rahmen einer Lohnabfüllung bereits unter der eigenen Marke gelabelt wurde, gilt rechtlich nicht als Erzeuger.

Die Ausnahme greift jedoch nicht, sobald Einzelkomponenten wie Tiegel, Deckel und Dichtungsring zugekauft und im eigenen Betrieb befüllt oder zusammengesetzt werden. Dann entsteht die Verkaufseinheit erst dort, und das Unternehmen wird laut Wirtschaftskammer zum originären Erzeuger.

Stoffgrenzwerte und Lagerbestände

Inhaltlich anwendbar sind seit heute die Anforderungen an Stoffe in Verpackungen nach Artikel 5. Für Blei, Cadmium, Quecksilber und sechswertiges Chrom gilt ein Summengrenzwert von 100 mg/kg. Für Verpackungen mit Lebensmittelkontakt kommen PFAS-Grenzwerte hinzu: 25 ppb für einzelne und 250 ppb für die Summe der nicht-polymeren PFAS. Eine vollständig harmonisierte EU-Prüfmethode dafür gibt es laut dem Umweltdienstleister Interzero in seinen PPWR-FAQ noch nicht.

Verpackungen, die vor dem 12. August in Verkehr gebracht wurden, sind von den neuen Verpflichtungen ausgenommen. Das gilt laut Wirtschaftskammer etwa für bestehende Lagerbestände bei Vertreibern.

In Österreich fehlt die Novelle

An der Verpflichtung zur Teilnahme an einem Sammel- und Verwertungssystem ändert sich vorerst nichts, ebenso wenig an den Meldepflichten. Ein Begutachtungsentwurf für die notwendige AWG-Novelle liegt laut Wirtschaftskammer noch nicht vor, damit fehlen auch die Strafbestimmungen. Das hat eine Konsequenz für Zweifelsfälle: Einen Feststellungsbescheid zur eigenen Rolle kann es erst geben, wenn eine nationale Begleitgesetzgebung mit Verwaltungsstrafbestimmungen in Kraft ist.

Die Konsument:innen sind längst weiter

Eine aktuelle Studie von PwC Österreich zeigt, dass die Erwartungen der Kundschaft weiter reichen. Befragt wurden im Juni 1.000 Personen zwischen 14 und 75 Jahren. Neun von zehn ärgern sich über unnötig große Verpackungen, 84 Prozent fordern nachhaltige Verpackungen als verpflichtenden Standard.

Ausgerechnet im Onlinehandel, wo der Handelsverband die größten Umsetzungsprobleme ortet, sind die Erwartungen hoch: 83 Prozent erwarten wiederverwendbare Versandverpackungen, 72 Prozent nehmen dafür längere Lieferzeiten in Kauf.

„Wer Verpackung reduziert, Mehrweg ermöglicht und Entsorgung einfacher macht, gewinnt nicht nur regulatorische Sicherheit, sondern echtes Kundenvertrauen“, sagt Stefan Merl, Director Sustainability Services bei PwC Österreich.

Ob das geforderte Moratorium kommt, ist offen. Wie Unternehmen Mehrweg als Geschäftsmodell denken können, hat Martina Scheuch im April in einem Gastkommentar auf brutkasten beschrieben. Worauf junge Unternehmen bei Verpackungen von Anfang an achten sollten, erklärte Interzero-Geschäftsführer Thomas Glatz im Verpackungs-1×1.

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