06.09.2024
BEFRAGUNG

Steuersenkungen, Kinderbetreuung: Das fordern Jungunternehmer:innen

Junge Unternehmer:innen zeigen sich optimistisch: Im Konjunkturbarometer der Jungen Wirtschaft sind zwei Drittel positiv gestimmt. Für die kommende neue Bundesregierung gibt es einige Forderungen.
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Wirtschaft Konjunktur wachstum
(c) Envato

Knapp 120.000 Jungunternehmer:innen zwischen 18 und 40 Jahren werden in Österreich von der Jungen Wirtschaft vertreten, die Teil der Wirtschaftskammer ist. Rund 1.300 von ihnen wurden für das aktuelle Konjunkturbarometer der Interessensvertretung befragt. Die Ergebnisse decken sich mit klassischen Forderungen aus dem Wirtschaftssektor: weniger Steuern, weniger Bürokratie, dafür eine bessere und innovativere Standortförderung.

Vorsichtiger Optimismus bei Konjunktur

Insgesamt gehen rund zwei Drittel der befragten Jungunternehmer:innen von einer Verbesserung bzw. zumindest einer gleichbleibenden wirtschaftlichen Entwicklung aus. Gleichzeitig glauben 41 Prozent, dass sich ihre eigene Kostensituation verschlechtern wird. Immerhin 25 Prozent wollen in den nächsten sechs bis zwölf Monaten zusätzliche Mitarbeiter:innen anstellen. Auch bei den Investitionen wird ein vorsichtiger Optimismus deutlich: 19 Prozent berichten von steigenden, 37 Prozent von zumindest gleichbleibenden Investitionen. 41 Prozent hingegen berichten von sinkenden Investments. Auch im letzten Konjunkturbarometer im März 2024 wurde die generell wieder positivere Stimmung deutlich – brutkasten berichtete.

Wie könnten die Investitionen steigen? Aus Sicht der Jungunternehmer:innen vor allem durch Steuersenkungen, wie 70 Prozent angeben. Das ist der Jungen Wirtschaft zufolge „der Höchstwert aller bisherigen Befragungen“. Das erste Konjunkturbarometer der Organisation ist aus dem Jahr 2010, es wird circa zwei mal jährlich durchgeführt.  „Die Steuerbelastung muss runter, nicht rauf“, sagt Bettina Dorfer-Pauschenwein, Bundesvorsitzende der Jungen Wirtschaft Österreich.

Etwa gleich viele Befragte fordern eine Bürokratieentlastung und mehr Engagement im Gesundheitssystem. Klimaschutz ist für viele kein Investitionsbremser, nur 22 Prozent wünschen sich hier eine Entlastung. Die größten Belastungsfaktoren im kommenden Jahr sind für die Befragten Bürokratie und Arbeitskosten.

Niedrigere Steuern, digitale Behörden

Von der nächsten Bundesregierung wünschen sich die befragten Jungunternehmer:innen einiges: Jeweils knapp 80 Prozent sprechen sich für eine generelle Senkung der Steuern und Lohnnebenkosten, weniger Bürokratie und schnellere Behördenentscheidungen aus. Knapp die Hälfte der Befragten sind klar gegen Steuerhöhungen oder neue Steuern, gleichbleibende Lohnnebenkosten oder Eigentumssteuern. Die Idee einer gesetzlichen Arbeitszeitverkürzung stößt ebenso auf Widerstand: Hier erwarten 70 Prozent der Betriebe negative Auswirkungen.

Abgesehen von den bereits erwähnten Punkten erhoffen sich knapp jeweils ein Viertel der Befragten von der nächsten Bundesregierung auch eine Anhebung des Gewinnfreibetrags bzw. der Grundfreibetragsgrenze und eine Verbesserung der Kleinunternehmerregelung. Etwa 20 Prozent wünschen sich eine Reduktion von bürokratischen Form- und Meldepflichten, eine Senkung der Körperschaftssteuer und die Digitalisierung und Optimierung behördliche Prozesse.

Der Standort soll auch insgesamt attraktiver werden. 70 Prozent wünschen sich, dass Österreich das Ziel verfolgt, das „jungunternehmerfreundlichste Land Europas zu werden“. Gelingen soll das – wie bereits erwähnt – durch Bürokratieabbau, eine Stärkung der Ausbildung im Bereich Entrepreneurship und verbesserten Finanzierungsmöglichkeiten

Wenig Vertrauen in öffentliche Hand

Auch im Bereich Kinderbetreuung sehen die Jungunternehmer:innen Verbesserungsbedarf: Die Hälfte der Befragten fordern längere und flexiblere Öffnungszeiten sowie einen schnelleren Ausbau. Ein Viertel nimmt bereits Kinderbetreuung in Anspruch, ein weiteres Viertel plant es in den kommenden fünf Jahren zu tun. Auch abseits der privaten Situation sehen die Befragten die Notwendigkeit von besserer Kinderbetreuung. Denn: Die Hälfte von ihnen erwartet, dass eine solche Verbesserung auch zu mehr Arbeitsstunden von Arbeitnehmer:innen führen würde. Außerdem könnte es die Mitarbeiter:innensuche erleichtern.

Das Vertrauen in die öffentliche Hand ist hingegen gering: Die Hälfte der Befragten glaubt, dass staatliche Kinderbetreuung allein den vorhandenen Bedarf nicht decken könne. Auch bei der Altersvorsorge wird auf private Anbieter gesetzt. „Unsere jungen Unternehmerinnen und Unternehmer machen sich Sorgen um ihre finanzielle Absicherung im Alter. Der Staat muss Anreize für die freiwillige private Altersvorsorge treffen“, sagt Bettina Dorfer-Pauschenwein. 66 Prozent der Befragten betreiben bereits private Pensionsvorsorge.

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Axel Deniz, Geschäftsführer von Bosch Business Innovations, dem Corporate Venture Builder der Bosch Gruppe. (c) Bosch Business Innovations

Axel Deniz war 15 Jahre lang Gründer in Berlin und im Silicon Valley, bevor er auf die Konzernseite wechselte, zunächst zu PricewaterhouseCoopers, wo er unter anderem das Corporate-Venture-Capital-Vehikel verantwortete. Seit rund eineinhalb Jahren baut er Bosch Business Innovations um, den Corporate Venture Builder der Bosch Gruppe. Ende April wurde das neue Setup öffentlich: Rund 200 Millionen Euro stehen zur Verfügung, um bis 2030 neue DeepTech-Startups außerhalb des Bosch-Kerngeschäfts aufzubauen, zum Start in den Feldern medizinische Fernüberwachung und softwaregesteuerte Fertigung.


brutkasten: Bosch hat mit Bosch Ventures einen eigenen VC-Arm und mit Open Bosch ein Venture-Clienting-Programm. Warum braucht es zusätzlich einen Venture Builder?

Axel Deniz: Bosch Ventures ist ein etablierter CVC-Investor mit dem sechsten Fonds, Open Bosch holt externe Startups als Partner herein. Beides ist Outside-in. Die offene Frage ist: Was passiert mit den großen Assets, die im Konzern liegen? Wir haben 80.000 Forscher:innen und Entwickler:innen und die größte IP-Bibliothek Europas, alle 20 Minuten entsteht ein neues Patent. Wer so viel in Forschung und Entwicklung investiert, muss daraus auch etwas machen. Für dieses Inside-out gab es bei Bosch keine gute Lösung. Viele Jahre lang wurde versucht, Mitarbeiter:innen von Bosch zu Intrapreneuren weiterzuentwickeln. Mit überschaubarem Erfolg.

Wie sieht die Lösung jetzt aus?

Die Grundüberlegung: Was ein Konzern sehr gut kann, ist Technologie entwickeln. Worin er oft scheitert, ist Startups bauen. Deshalb muss das raus aus dem Konzern. Ich habe dafür mit meinem Team Fondsvehikel gebaut, die off balance sheet und soweit möglich außerhalb der Konzern-Governance liegen. Für die Gründer:innen gelten weniger Compliance-Vorschriften und Konzernregeln. Was Startups an Konzernen missfällt, ist die Langsamkeit, und dass man es sich zwischendurch anders überlegt. Beide Punkte möchten wir herausdesignen.

Wie ist das konkret strukturiert?

Bosch Business Innovations agiert in Teilen ähnlich wie ein Fund of Funds. Teile des Budgets schneiden wir in mehrere Vehikel nach Regionen wie China oder Afrika oder nach Themen wie Healthcare. In jedes dieser Vehikel holen wir ein am Markt etabliertes Venture Studio als General Partner, das die Startups baut und selbst mitinvestiert. Wir ziehen uns auf die Rolle des Limited Partners zurück und geben Kapital und Technologie hinein. Die Pre-Seed-Runden führen wir über diese Vehikel, geplant sind 50 bis 60 Ausgründungen in den nächsten Jahren. Für die Seed-Runde müssen die Teams dann einen externen Lead-Investor finden, da sind wir Co-Investor. Ab Series A gehen wir nur sehr selektiv mit, die Ventures müssen alleine lebensfähig sein.

Nach welchen Kriterien wählen Sie die Themen aus?

Mit zwei Fragen, abgeleitet aus der Bosch-Strategie. Erstens: Haben wir Technologie, die einem Venture ein, zwei Jahre Vorsprung verschafft? Wenn ich keine Assets von Bosch einlege, mache ich es nicht. Zweitens: Soll es ein Thema jenseits des Kerngeschäfts sein. Ich nenne das „the right amount of too early“. Ein gutes Beispiel ist ein Radar aus dem autonomen Fahren, Spitzentechnologie, die Bosch außerhalb dieses Bereichs nicht anwendet. In einem Healthcare-Startup ermöglicht sie neuartige Anwendungen im Patientenmonitoring.

Die Gründerteams kommen von außen. Warum nicht aus dem Konzern?

Bosch hat 420.000 außergewöhnliche Mitarbeitende weltweit, aber es ist kein Hotbed für Founder-Talent. Viele Menschen kommen, um eine Konzernkarriere zu machen. Meine Hypothese war, ich finde zumindest First-Time-CTOs, weil Bosch eine Engineering Company ist. Aber das ist nur selten so. Also suchen wir meistens Teams von außen, die die Technologie adoptieren und in Produkt und Markt bringen. Beim CEO setzen wir gezielt auf Serial Entrepreneurs, die zwischen zwei Gigs sind, keine First-Time-Founder.

Warum sollten sich erfahrene Gründer:innen ausgerechnet auf einen Konzern einlassen?

Bosch Business Innovations ist bei Gründer:innen noch nicht bekannt. Wir müssen viel Vertrauen aufbauen und nachhaltig beweisen, dass unser Ansatz stimmt. Ich sage immer: backed by Corporate, aber nicht blocked by Corporate. Das Kernversprechen ist der Zugang zur besten HardTech- und DeepTech-Bibliothek, zu Fähigkeiten und Know-how, die ein, zwei Jahre Entwicklung ersparen. Kapital gibt es überall am Markt, das ist kein entscheidender Faktor. Aber wenn ein Founder mit einem Domain-Experten spricht, der seit 30 Jahren im Reinraum Sensoren baut, oder wir sagen, zu dem Thema haben wir noch ein Lab in Shanghai, schau dir das an, dann kommt bei den Gründer:innen das Leuchten in den Augen. Beim Equity verhalten wir uns marktüblich: In der Pre-Seed nehmen wir typischerweise rund 20 Prozent, 80 Prozent bleiben beim Founder-Team. Das muss identisch mit dem sein, was sie bei einer eigenen Gründung bekämen.

Schauen Sie sich dabei auch in Österreich um?

Auf jeden Fall, über verschiedene Netzwerke. Ein österreichisches Venture Studio ist derzeit allerdings nicht in unserem Ökosystem. Da es ein globales Programm ist, arbeiten wir mit großen Studios, die auf mehreren Kontinenten aktiv sind, sonst hätten wir zu viele Partner.

Corporate Venture Builder machen in Europa gerade reihenweise zu. Warum soll es bei Bosch funktionieren?

Es gibt momentan einen Winter, viele sagen, das Format sei tot. Ich glaube, es riecht nur komisch, weil man es immer schlecht gemacht hat. Corporate Venture Building ist eigentlich ein Widerspruch in sich. Innerhalb einer Konzernlogik kann man keine Ventures bauen. Es geht nur, wenn man sie von Corporate Constraints befreit. Deshalb nenne ich uns den Un-Corporate Venture Builder. Man muss Startups so bauen, wie Startups gebaut werden, in der freien Wildbahn, und das Gute des Konzerns hineingeben und alles Schlechte für sich behalten.

Was ist das Ziel bis 2030?

Ein Portfolio von mindestens 20 Ventures, werthaltig, idealerweise mit M&A-Kandidaten für Bosch darunter. Letzteres ist ein Kann, kein Muss. Und ich habe ein persönliches Motiv: Über das Tal des Todes zwischen Universitätsforschung und Startups wird viel geredet. Aber das Potenzial, das in den Corporates liegt, ist noch größer, und darüber redet kaum jemand. R&D heißt, Geld in Wissen zu verwandeln. Innovation heißt, Wissen in Geld zu verwandeln. Ich will ein Beispiel dafür sein, wie man mit Corporate-IP eine neue Startup-Renaissance in Europa erzeugt.

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