Stefan Schauer, Chef des Wiener Delikatessenherstellers Staud’s: „Corona ist eine Krise, aber keine Katastrophe“

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Für Stefan Schauer, seit 30 Jahren für Staud’s tätig und seit 2015 als Geschäftsführer des Traditionsunternehmens, waren vor allem die Anfänge der Corona-Pandemie eine Herausforderung. Gemeinsam mit den Mitarbeitern konnte man diese allerdings bravourös meistern und unterm Strich 2020 sogar ein kleines Umsatzplus erzielen. Er bezeichnet die mit Covid-19 verbundenen Einschränkungen als Krise, aber nicht als Katastrophe, denn der Sozialstaat habe in Österreich gut funktioniert und die Menschen größtenteils aufgefangen. Nichtsdestotrotz wünscht er sich mehr Anreize, um die Arbeit und damit insbesondere das Handwerk, wieder attraktiv zu machen. Außerdem appelliert der Manager an den Handel, selbstbewusster aufzutreten sowie auch an die Konsumenten, anstatt des Preises die Qualität der Produkte in den Mittelpunkt zu rücken.

Das Unternehmen Staud’s in seiner heutigen Form wird heuer 50 Jahre alt. Jetzt wo nach den Lockdowns wieder langsam Normalität einkehrt – wird das Jubiläum groß gefeiert?

Stefan Schauer: Wir feiern es leise und hauptsächlich für unseren Firmengründer Hans Staud. Alter ist nur eine Zahl. Es ist nicht so wichtig, dass wir sagen wir sind 50 Jahre alt. Manche glauben wir sind 150 Jahre, andere denken wir sind ein Startup – diese Bandbreite mögen wir. Worüber wir uns aber sehr gefreut haben ist, dass wir von der Österreichischen Post mit einer eigenen Briefmarke mit 280.000 Stück Auflage beschenkt worden sind. Das ist eine große Ehre für uns.

Die vergangenen Jahre waren für viele Betriebe sehr herausfordernd. Wie ist Staud’s bisher durch die Corona-Krise gekommen?

Wir haben diese herausfordernden Zeiten gut überstanden, konnten die Verluste in der Gastronomie, wo wir 25 Prozent Umsatzanteil haben, durch den Lebensmittelhandel kompensieren und das vergangene Jahr so mit einem leichten Umsatzplus abschließen. In Summe haben wir knapp über 10 Millionen Euro erwirtschaftet.
Wir haben das Glück, als treue Partner von unseren Lieferanten bevorzugt behandelt zu werden und so trotz wetterbedingter Ernteausfälle ausreichend mit qualitativ hochwertiger Rohware versorgt zu werden. Ein schöner Lohn für die jahrzehntelange Kontinuität mit fairen Einkaufspreisen und die Erkenntnis, dass der gegenseitige respektvolle Umgang eben doch seine Früchte trägt. Das lässt uns optimistisch in die Zukunft blicken.

Was waren denn rückblickend gesehen die größten Herausforderungen in den vergangenen Monaten?

Die größten Herausforderungen, mit denen wir uns gemeinsam mit unseren landwirtschaftlichen Partnern jedes Jahr auseinandersetzen müssen, sind die allgemeinen Rahmenbedingungen im Bereich Erntehelfer sowie die witterungsbedingten Schwankungen im Ertrag und der Qualität der Rohware, die eine Freilandbewirtschaftung zwangsläufig mit sich bringt. Wir hatten und haben mit steigenden Preisen bei den Rohmaterialien zu kämpfen und es gibt auch Engpässe bei Verpackungsmaterialien wie etwa Karton.
Hinzu kommt, dass die Obst- wie auch Gemüseernte ein sehr arbeits- und personalintensiver Prozess ist, der sich jedoch nicht im Preis der Produkte widerspiegelt.

Das bedeutet aber auch, dass ihr weniger verdient.

Ja stellenweise ist das der Fall, aber das wichtigste für uns ist, gut und profitabel wirtschaften zu können. Wir versuchen so vorausschauend wie möglich zu planen und legen uns von gewissen Ernten mehr als einen Jahresvorrat auf Lager. Hohe Lagerstände verursachen höhere Lagerkosten, schaffen aber auch Sicherheit. Unser Ziel ist nicht um jeden Preis zu wachsen. Man braucht natürlich eine gewisse Größe als Unternehmen, damit man von den Glaslieferanten, den Verschlusslieferanten und vielen mehr wahrgenommen wird. Aber die haben wir glücklicherweise.

Das Gefühl von Sicherheit ist in Krisenzeiten auch für die eigenen Mitarbeiter besonders wichtig. Welche Vorkehrungen habt ihr hier getroffen?

Die Teilung in mehrere, voneinander unabhängig agierende Produktionsteams, verschärfte Sicherheits- und Hygienemaßnahmen und Homeoffice-Lösungen waren Schritte, die schnell und effizient gesetzt werden mussten. Das ist uns dank Unterstützung unserer Mitarbeiter, die wirklich großartig reagiert haben, gut gelungen. Auch wenn die Angst, dass sich jemand anstecken könnte natürlich immer da war ebenso wie die omnipräsente Frage „Was wäre wenn?“ Dennoch haben wir alle zusammengehalten und das war wirklich schön zu sehen. So ein gemeinsames Ziehen an einem Strang in die gleiche Richtung hätte ich mir auch von allen Politikern gewünscht.

Inwiefern?

Diese Unsicherheit, die am Anfang der Corona-Pandemie auch in der Bevölkerung geherrscht hat, war deshalb so stark, weil die Politik verständlicherweise auch überfordert war. Ich persönlich finde, dass der ehemalige Gesundheitsminister Rudi Anschober die Situation mit seinem Team grundsätzlich gut gelöst hat und hätte mir hier mehr Unterstützung seitens aller Parlamentsparteien gewünscht. In einer Phase, wo es wichtig ist, Geschlossenheit zu demonstrieren, sollte nicht der Fang von Wählerstimmen im Vordergrund stehen.

Hagenauer, Staud, Schauer-Stauds — Stolze Unternehmer: Firmengründer Hans Staud (Mitte) flankiert von den beiden Staud’s-Geschäftsführern Jürgen Hagenauer (l.) und Stefan Schauer (r.)
© Staud’s/Sabine Klimpt

Du hast vorhin gesagt, dass sich der Aufwand der hinter der Produktion eurer Produkte steht im Preis häufig nicht widerspiegelt. Im Lebensmittelhandel herrscht ja generell, aber aktuell – auch aufgrund des Umbrandings von Merkur zu Billa Plus – ein harter Preiskampf. Wie beurteilst du diese Entwicklung?

Prinzipiell arbeiten wir sehr gut mit dem Lebensmittelhandel zusammen. Wenn die Marktkonzentration so hoch ist wie in Österreich, dann wird die Preiskarte leider immer wieder gespielt. Ich würde mir wünschen, dass die Händler diesbezüglich selbstbewusster auftreten und die Qualität von Produkten einen höheren Stellenwert bekommt. Früher hat man sich über einen Rabatt von fünf Prozent gefreut, zehn Prozent waren schon super und heute sind 25 Prozent das Minimum, das erwartet wird. Das ist auf Dauer gesehen eine ungesunde Entwicklung, weil die Produzenten auch noch etwas verdienen müssen. Die Herausforderungen für die Landwirte werden wie vorhin geschildert nicht nur aufgrund der Wetterkapriolen immer größer und ich sehe es sehr kritisch, dass jetzt auch schon damit begonnen wird, Bio-Produkte zu aktionieren, weil das der Art und dem Aufwand des Anbaus einfach nicht gerecht wird. Letztendlich sind es aber auch die Konsumenten, welche die Kaufentscheidung tagtäglich bei jedem Einkauf treffen können.

Du sprichst damit die Bio-Eigenmarken der Händler an?

Wenn wir uns eine Bio-Produktion, Tierwohl und regionale Produkte wünschen, dann müssen wir den Produzenten auch einen fairen Preis dafür bezahlen. Diese Preisgerechtigkeit ist einfach wichtig.

Staud's Produkte — Die Zwetschken für die Staud’s-Spezialitäten werden von einem Betrieb aus Poysdorf bezogen. Die Partnerschaft besteht bereits in dritter Generation.
© Staud’s/Sabine Klimpt

Regionalität ist ein Thema, das im Zuge der Coronakrise nochmals neuen Schwung erhalten hat. Ihr bezieht eure Rohstoffe zu einem großen Teil aus Österreich, aber auch aus den umliegenden Ländern. Erntet ihr hierfür auch hin und wieder Kritik?

Es stimmt, dass der Blick auf die Herkunft unserer Lebensmittel geschärft wurde, das Lokale wieder mehr wertgeschätzt wird. Dies ist ein Weg, den wir als Staud’s seit Anbeginn konsequent gehen: Unsere landwirtschaftlichen Partner bauen regional an und garantieren uns kürzeste Transportwege. Wir wollen keinen Zucker aus Brasilien oder Indien oder gehypten Agaven-Dicksaft zum Süßen unserer Produkte verwenden, wenn es hier auch qualitativ hochwertigen Rübenzucker gibt, der nicht mit Schweröltankern von einem Ende der Welt ans andere transportiert werden muss. Darüber hinaus achten wir auch bei Non-Food-Lieferanten wie zum Beispiel für Glas, Etiketten oder Drucksorten auf Regionalität. Auch mit ihnen verbinden uns seit Jahrzehnten verlässliche Partnerschaften. Unsere Papiertragetaschen beziehen wir zum Beispiel von einem kleinen Wiener Unternehmen. Da bezahlen wir dann eben ein bisschen mehr, aber wie schon vorhin gesagt, es geht nicht um Wachstum um jeden Preis, sondern um Partnerschaften auf Augenhöhe.

Also ja, wir setzen immer auf regionale, heimische Produkte, sofern sie eben verfügbar sind. Wenn Unternehmen wachsen, dann steigt nämlich auch die benötigte Menge, die oft in Österreich alleine nicht vorrätig ist. Außerdem gibt es Obstsorten, die außerhalb der österreichischen Landesgrenzen aufgrund anderer Klimabedingungen in besserer Qualität vorhanden sind. Dann beziehen wir diese Produkte auch von dort. Hersteller sind dann hin und wieder auch mit der Kritik konfrontiert, sie würden gewisse Produkte außerhalb Österreichs einkaufen, weil sie dort billiger sind. Das stimmt aber nicht. Letztendlich geht es um den Geschmack und die Qualität. Die muss stimmen. Und dann kann man auch im Ausland kleinstrukturierte Betriebe unterstützen. Das ist auch eine Form der Regionalität.

Glaubst du, dass dieses Regionalitätsbekenntnis ein nachhaltiges sein wird?

Es bleibt abzuwarten, ob sich dieser Trend auch nachhaltig durchsetzen wird. Denn es spielt auch immer noch die Preisgestaltung eine wesentliche Rolle innerhalb der Kaufentscheidung. Bewusstsein für den Faktor Mensch zu schaffen, der in solch personal- und arbeitsintensiven Produkten wie unseren eine bedeutende Rolle spielt, wird ein Thema der Zukunft sein. Beziehungsweise haben wir da sicher noch ein Stückchen Weg vor uns. Jeder einzelne wird gefordert sein, diesen für sich und die Gemeinschaft zu gehen.

Heimische Familienbetriebe werden gerne als das Rückgrat der Wirtschaft bezeichnet. Wenn du dir von der Politik etwas wünschen dürftest, was wäre das?

Was ich mir wirklich wünschen würde ist, dass sich Arbeit für die Arbeitnehmer wieder mehr lohnt. Hier braucht es Anreize. Steuerbelastungen müssten EU-weit vereinheitlicht und Steuerschlupflöcher geschlossen werden. Außerdem ist es höchste Zeit, den Lehrberuf und das Handwerk wieder attraktiver zu machen. Man sollte nicht studieren müssen, um in der Öffentlichkeit als intelligent zu gelten.

Vielen Dank für unser Gespräch.

Über Staud’s
Staud’s Wurzeln gehen auf einen im Jahr 1883 in der ungarisch-österreichischen Monarchie gegründeten Obst- und Gemüsegroßhandel zurück. Das als Staud’s Pavillon bekannte Delikatessengeschäft befindet sich immer noch am damaligen Standort am Wiener Brunnenmarkt. 1971 gründete Hans Staud das Unternehmen Staud‘s Wien, Sitz und Produktion des inhabergeführten Betriebs, der sich auf die Veredelung von Obst und Gemüse spezialisiert hat, befinden sich seither in der Hubergasse in Wien Ottakring. Was dort mit Marillenkompott und Gurken begann, etablierte sich zu einer Erfolgsgeschichte mit mittlerweile über 230 Sorten an süßen und sauren Delikatessen. Die süßen Spezialitäten werden in Wien produziert, die sauren im burgenländischen Stegersbach verarbeitet. Rund 30 Prozent seines Umsatzes erwirtschaftet das Unternehmen mit rund 50 Mitarbeitern im Export – wichtigste Märkte sind Deutschland, die Schweiz und Italien. Mit seinen Produkten ist Staud’s im Lebensmittelhandel, in der Gastronomie und in ausgewählten Onlineshops wie etwa Piccantino vertreten. Der Onlinevertrieb bietet Staud’s die Möglichkeit, seine Bekanntheit auch außerhalb Österreichs weiter zu steigern und in einzelnen Märkten punktuell Fuß zu fassen. Mittelfristig soll es auch einen eigenen Staud’s Onlineshop geben.

Staud's Pavillon — Der Staud’s Pavillon am Wiener Brunnenmarkt.
© Staud’s/Sabine Klimpt

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Manchmal beginnt eine Gründungsgeschichte mit einem Satz, der wie eine Drohung klingt. „Alles, was wir in der Cybersecurity haben, kannst du wegschmeißen. Es wird in ganz kurzer Zeit nicht mehr funktionieren.“ Das soll Manuel Nedbal im Herbst 2024 zu Herbert Stöger gesagt haben – als das Schlagwort „agentic AI“ noch kaum jemand kannte. Rund anderthalb Jahre später, sagen beide, sei genau das eingetreten. Und aus der Ansage ist ein Unternehmen geworden, das nun eine bemerkenswerte Finanzierungsrunde vermeldet.

SecurITe hat eine Seed-Runde im niedrigen zweistelligen Millionenbereich (Euro) abgeschlossen – für eine Frühphasenfinanzierung im österreichischen Kontext eine außergewöhnliche Größenordnung. Sie reicht laut Unternehmen, um die Produktentwicklung über rund 24 Monate durchzufinanzieren. Strukturiert wurde die Runde bewusst über einen europäischen Finanzpartner aus dem Family-Office-Umfeld, der vorerst nicht genannt werden möchte. Auch die bestehenden Gesellschafter zogen mit.

Herbert Stöger, Managing Director x-tention | (c) Thomsen Photography

Hinter SecurITe stehen zwei Akteure, die sich ergänzen: Nedbal, der zwölf Jahre im Silicon Valley Cybersecurity gebaut hat, und Stöger, Gründer und Eigentümer der österreichischen Health-IT-Gruppe x-tention. Das Startup ist aus dieser Partnerschaft entstanden – x-tention brachte den Zugang zum Gesundheitsmarkt und das Problemverständnis ein, Nedbal die Technologie. Eine klassische Ausgründung sei es nicht; x-tention zählt heute zu den bestehenden Gesellschaftern.

Eine Begegnung im Bezirk Amstetten

Die Geschichte dahinter ist die zweier Welten, die im Mostviertel zusammenfanden. Nedbals Stationen im Valley: McAfee (später von Intel übernommen), dann das eigene Startup ShieldX, das nach fünf Jahren an Fortinet verkauft wurde, wo er als VP of Engineering arbeitete. Zuletzt verantwortete er bei Google die Architektur der Cloud-Firewall. Im Zuge der Pandemie kehrte er nach Österreich zurück – ein Muster, das man damals bei einigen heimischen Tech-Talenten beobachten konnte. Dort wurde er über einen gemeinsamen Freund Stöger vorgestellt.

Manuel Nedbal – CEO SecurITe (links) und Bernhard Aigenbauer – COO SecurITe | (c) SecurITe

Dieser hatte x-tention 2001 mit sechs Mitarbeitern gegründet; heute zählt die Gruppe rund 850 Beschäftigte in Österreich, der Schweiz, Deutschland und England sowie ein Office im Silicon Valley. Tief im Bereich Gesundheits-IT verankert, deckt x-tention Datenmanagement, ELGA, Konnektivität und Managed Services ab und betreut nach eigenen Angaben mehr als 1.000 Kunden im Gesundheitswesen. Marktbedingungen, großes Problem, Marktzugang und Technologie seien „auf einmal zusammengekommen“ – Nedbal nennt es eine „Textbuchvorlage für ein Startup“. Heute verteilt sich das rund 50-köpfige Team auf Österreich, Silicon Valley und Bangalore.

Krankenhäuser als verwundbarster Punkt

Warum ausgerechnet Healthcare? Der Sektor sei von der Cybersecurity-Industrie „vergessen“ worden, argumentiert Nedbal – weil dort andere Regeln gelten. Klassische Schutzmechanismen ließen sich auf medizinischen Geräten und in klinischen Netzen nicht so einsetzen wie in der Enterprise-IT. Hinzu komme, dass während der Pandemie eine Hemmschwelle gefallen sei: Krankenhäuser würden heute ohne Schonung attackiert – rund um die Uhr.

Hier setzt das Resilienz-Argument der Gründer an: Krankenhäuser seien ein Paradebeispiel für kritische Infrastruktur, deren Absicherung längst keine rein technische Frage mehr sei, sondern eine der europäischen Souveränität. Die Sorge: Erkenntnisse über neue, KI-getriebene Angriffsmuster zirkulierten oft nur in einem begrenzten Kreis großer US-Anbieter – Krankenhaussoftware-Hersteller und europäische Institutionen seien dabei selten am Tisch. Eine eigenständige europäische Antwort, die nicht aus den USA, Israel oder China komme, sieht das Team daher als Chance. Konsequenterweise habe man auch die Finanzierung „aus Europa und für für das globale Wachstum“ gestemmt – die IP bleibe aber in Europa.

Die nächste Bedrohungsstufe sieht SecurITe in autonomen Agenten: Setzen Kliniken selbst KI-Agenten ein, könnten diese sich fehlverhalten; ein Angriff durch autonome Agenten sei zudem um ein Vielfaches gefährlicher als von einem menschlichen Akteur. Genau hier setzt das Produkt agentis360 an: Statt auf eine zentrale Instanz setzt es auf eigene Sensoren und kleine KI-Modelle, die direkt in der Infrastruktur sitzen und das Verhalten von Systemen und Agenten laufend auf Auffälligkeiten profilieren. Mit dem frischen Kapital will das Unternehmen die Produktentwicklung vorantreiben und parallel internationalen Vertrieb sowie Partnerschaften aufbauen – mit Europa als Ausgangspunkt und dem globalen Rollout für kritische Infrastruktur als nächstes Ziel.