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20.04.2022

Startup-Professor Franke: Das müssen wir für mehr Unicorns tun

Interview: Nikolaus Franke hat sich an der renommierten Sloan School am MIT inspirieren lassen und leitet seit 20 Jahren das Institut für Entrepreneurship an der WU Wien.

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Nikolaus Franke hat sich an der Sloan School am MIT in den USA angesehen, wie man unternehmerisches Denken an Universitäten fördert. Dort treffen eine renommierte Business School auf eine naturwissenschaftlich-technische Fakultät – MIT-Alumni sollen insgesamt mehr als 30.000 Unternehmen gegründet haben, darunter Erfolgsgeschichten wie Intel, BlackRock, Dropbox, LinkedIn oder HubSpot. Franke hat dort gelernt, worauf es ankommt, um aus Forschern und Studierenden Entrepreneure zu machen.

Danach ist er an die Wirtschaftsuniverstät Wien gewechselt, um dort die Spezialisierung Entrepreneurship & Innovation und das zugehörige Institut aufzubauen. Im Interview mit dem brutkasten spricht er über Innovationsprojekte, die seine Studierenden gemeinsam mit Unternehmen, Startups und Forschungseinrichtungen umsetzen, über Spinoffs und den Wandel der Wahrnehmung des Themas Entrepreneurship an der WU.

Die WU Wien hat seit mehr als 20 Jahren ein Institut für Entrepreneurship und Innovation – was passiert dort?

Nikolaus Franke: Neben der akademischen Forschung legen wir viel Wert auf eine anwendungsbezogene Lehre. Die bedeutet, dass wir auf der einen Seite das Handwerkszeug vermitteln, also Methoden und Theorien. Gerade bei Entrepreneurship und Innovation ist aber wichtig, dass man diese Tools auch praktisch anwendet. In der Hälfte der Kurse arbeiten unsere Studierenden also in konkreten Projekten mit Externen wie Startups, KMU, multinationale Konzerne oder auch NPOs. Sie setzen das Gelernte ein, um damit reale Innovationsprobleme zu lösen.

Haben Sie ein Beispiel für ein solches Projekt?

Wir haben nun bald 1000 Projekte durchgeführt, die Themen sind sehr vielfältig. Sie umfassen innerbetriebliche Prozessoptimierungen, Businesspläne für Startups oder strategische Fragestellungen. Gemeinsam haben sie nur: Es sind keine Routineprojekte. Ein willkürlich herausgegriffener Projekttyp ist die Identifikation von innovativen Anwendungsbereichen von neu entwickelten Technologien. Forschungsinstitutionen wie das CERN oder Fraunhofer oder auch Unternehmen entwickeln oft neue Technologien für die interne Nutzung oder für einen bestimmten Kunden und sind dann auf der Suche nach weiteren Einsatzfeldern. Unsere Studierenden beginnen damit, die Technologie sozusagen „zu übersetzen“. Entwickelnde Ingenieure verwenden meist eine sehr technische Sprache und unsere Studierenden arbeiten entsprechend durch Interviews heraus, was sie eigentlich für die Kunden leistet. Das Ergebnis sind die Keypoints, die die Technologie wertvoll machen. Im nächsten Schritt werden breit gestreute Interviews mit Leuten aus anderen Branchen geführt, um herauszufinden, wo die Technologie hilfreich wäre. Wir haben bei einer Technologie mal 30 neue Märkte identifiziert und in ein Ranking gebracht – die erfolgversprechendsten zehn waren den Ingenieuren völlig unbekannt.

Dieses Angebot ist für Unternehmen kostenlos?

Nein, aber auch nicht kommerziell. Zu Beginn war es kostenlos und es gab dann oft Missverständnisse. Deshalb gibt es nun einen Unkostenbeitrag, mit dem wir Formate wie den E&I Touchdown finanzieren, auf dem die Projekte präsentiert werden. Wir verdienen aber nicht daran. Das wichtige ist, dass unsere Studierenden gute Problemlöser werden und dafür braucht es die Praxis. Gleichzeitig schaffen diese Projekte auch die Möglichkeit, Kontakte in die Wirtschaft aufzubauen und die Luft dort zu schnuppern. Umgekehrt hilft es den Unternehmen auch im Recruiting guter Mitarbeiter:innen.

Was machen Absolvent:innen solcher Projekte später nach dem Studium typischerweise? Sind das Startup-Gründer:innen oder eher Business Developer?

Das ist ganz unterschiedlich, da sich die Ausbildung mit vielem gut kombinieren lässt. Wir haben auch Kurse wie E&I Garage, in denen Teams mit Studierenden anderer Unis gebildet werden, um Geschäftsideen zu entwickeln. Manche fangen dabei Feuer und werden tatsächlich Gründer:innen. So ist zum Beispiel hokify entstanden. Wir sind zwar kein Inkubator, aber Aufbereiter von Möglichkeiten.

Haben Sie den Eindruck, dass der Startup-Boom auch an der WU spürbar ist?

Als ich vor 20 Jahren hierher kam, ging die Stimmung noch nicht in diese Richtung. Früher war man der Meinung, dass der pragmatisierte Beamte der Berufstraum von 99 Prozent der Studierenden an der WU ist.

Das hat sich geändert, nehme ich an?

Das hat, glaube ich, schon damals nicht gestimmt. Wir waren vom ersten Semester an überbucht und hatten immer schon sehr gute Studierende. 2001 bin ich gekommen und hatte erste Lehrveranstaltungen und im Sommersemester 2002 ging die Spezialisierung los.

Davor wurde an der Wirtschaftsuniversität kein unternehmerisches Denken gelehrt?

Es gab nichts Institutionalisiertes, aber ein paar Kollegen hatten das Thema in einzelnen Lehrveranstaltungen. Die WU war zwar die größte Business-Universität Europas, aber eben mit viel Marketing und Rechnungswesen und praktisch null Entrepreneurship und Innovation. Universitäten sind sehr stabile Gebilde mit einem starken konservativen Element – das sage ich sehr wohlwollend, denn das macht sie überlebensfähig. Die Grundthese an der WU war immer, dass wir „Employability“ sicherstellen müssen. Das ist zwar praktisch gedacht, unterstellt aber von vornherein Angestelltenkarrieren. Es ging also auch um eine Veränderung in der DNA der WU. Heute ist Entrepreneurship & Innovation sicher eine der begehrtesten der gut 30 Spezialisierungen an der WU. Das Thema Entrepreneurship ist definitiv „in“. Dazu trägt an der WU auch das Gründungszentrum bei, das wir 2015 gegründet haben.

Sie sind sehr früh an jenen Persönlichkeiten dran, die später erfolgreiche Startups gründen – was macht diese Persönlichkeiten aus Ihrer Sicht aus?

Es sind Menschen mit einer hohen Kreativität, denen man eine hohe schöpferische Energie anmerkt, und die etwas leisten wollen. Sie suchen häufig noch nach ihrem Feld und genau deshalb sind auch unsere Kooperationen so wichtig. Dieses Kombinieren von kaufmännischem Wissen mit Menschen, die neue Technologien entwickeln – da entsteht Innovation.

Da schlummert sicher viel Potenzial an technischen und naturwissenschaftlichen Universitäten – Österreich gelingt es noch viel zu wenig, daraus Spinoffs zu generieren. Wie könnte man das effizienter angehen?

Dafür braucht es mehr Kooperation. Es reicht nicht, nur Technologietransferstellen einzurichten. Auch ein Inkubator, der bei einigen wenigen Projekten weiterhilft, reicht nicht. Das sind natürlich wichtige Elemente, aber es mangelt ja eher am Intake – alle diese Programme hätten gerne mehr richtig gute Kandidaten. Ich habe eine Zeit lang in den USA geforscht und dabei analysiert, wie die Sloan School am MIT Innovation macht. Dort gibt es einen technisch-naturwissenschaftlichen Bereich und eine Business School, und es ist sehr interessant, wie diese zwei Welten dort systematisch zusammengebracht werden. Die Techniker öffnen sich der Kommerzialisierung und Umsetzung und umgekehrt verlieren Business-Studierende ihre Berührungsängste. Das gelingt über Zusammenarbeit. Wir haben entsprechend ebenfalls eine Initiative ins Leben gerufen, das „Entrepreneurship Center Network“, die an der Vernetzung der österreichischen Unis arbeitet.

Spinoffs haben wir trotzdem nur sehr wenige…

Meiner Meinung nach müssten wir zwei Dinge tun. Erstens mehr auf Kooperation setzen, vor allem zwischen Technologie und Business. Und zweitens müssen wir in die Breite gehen. Wer Spitzensportler will, muss auch zunächst den Breitensport fördern. Genauso ist es mit Entrepreneurship. Wenn wir mehr Unicorns wollen, müssen wir dafür sorgen, dass sehr viele innovative Projekte gestartet werden. Jedes Startup ist ein Experiment.

Und es ist auch eine Frage des Geldes.

Ja, das ist richtig. Das Problem ist nicht der Wille der handelnden Personen, sondern das Fehlen von Ressourcen. Man braucht Personal, Strukturen und einen langen Atem. Für private Investoren sind diese ganz frühen Phasen nicht interessant, die Streuverluste sind zu hoch. Wir haben also einen klassischen Fall von Marktversagen, obwohl der Hebel für gesellschaftlichen Nutzen herausragend gut ist. Das bedeutet: der Staat muss ran. Leider gibt es im Bildungssystem aber einen starken finanziellen Druck. Man muss aber gar nicht so weit schauen, um zu sehen, wie man es besser machen kann. Die TU München gehört zu den Top-Unis in Sachen Spinoffs und die haben ganz andere finanzielle Möglichkeiten in diesem Bereich. Alleine die BMW Stiftung bringt dort viele Millionen Euro ein. Ideen und Pläne genügen nicht, man braucht auch die notwendigen Mittel.

LinktippZu E&I Institut an der WU Wien

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Was muss auf europäischer Ebene passieren? Sollte die öffentliche Beschaffung etwa gezielt europäische Lösungen bevorzugen?

Man kann das leicht sagen, aber es ist diffiziler, als oft geglaubt wird. Unsere Abhängigkeiten sind in vielen Technologien und bei seltenen Erden inzwischen so groß, dass es extrem schwierig ist, sich stärker gegen andere Nationen aufzustellen. Dazu fehlt die Geschlossenheit: 27 Länder, jeder agiert selbst, Frankreich anders als Deutschland. Natürlich macht es Sinn, die europäische Wirtschaft stärker zu schützen. Aber die eigentlichen Probleme liegen tiefer: Wir haben keinen einheitlichen Kapitalmarkt, weshalb das Geld, das in Europa durchaus vorhanden ist, hauptsächlich nach Amerika geht. Die Bürokratie ist überbordend. Und wir müssen wegkommen von den Überschriften, ob das jetzt Green Deal heißt oder Industrial Acceleration Act, und in die Umsetzung kommen. Europa ist prädestiniert für tolle Strategien und Visionen. Am Ende mangelt es an der konsequenten Umsetzung.

Woran scheitert die?

Wir haben tolle Universitäten, Innovationen, eine starke Industrie. Aber wir bringen es nicht auf die Straße, weil Europa ein zu komplexes Gebilde ist. Allein die Geschwindigkeit: Bis etwas durch Parlament und Kommission ist, vergehen im Schnitt rund 18 Monate. Bis es in Kraft tritt, reden wir von zwei, drei Jahren. Wir sind aber in einer Zeit angekommen, in der Speed der Key ist. Es passieren ja Dinge, aber sie passieren halt außerhalb Europas. Das ist eigentlich das Thema. Die Konsequenz: Bei uns wird gegründet und entwickelt, skaliert wird in Amerika. Und dann importieren wir die Produkte wieder, die wir selbst erfunden haben.

Du bist mit HENN Zulieferer der Automobilindustrie. Bei VW und anderen ist enormer Druck im System. Wie nimmst du die Lage wahr?

Das, was jetzt in Europa passiert, ist meiner Ansicht nach erst der Beginn. Da wird noch mehr kommen. Vor ein paar Jahren hat man für diese Zeit von 125 Millionen produzierten Autos weltweit gesprochen, wir sind jetzt bei rund 90 bis 92 Millionen. Global wird wenig Wachstum vorhanden sein, dafür kommt ein massiver Verdrängungswettbewerb zwischen den Regionen, der nach aktuellem Stand zugunsten Asiens ausgehen wird. Wichtig ist mir die Unterscheidung: Wir reden nicht von einer Krise, sondern von einer Transformation. Eine Krise geht vorbei, ob Corona, Suezkanal oder Energiepreise. Die Transformation bleibt. In der Krise kannst du durchtauchen, in der Transformation bringt Warten nichts. Du musst handeln und gestalten.

Du siehst den nächsten großen Schub bei Self-driving Cars. Warum ausgerechnet dort?

Weil sich die Mobilität damit noch einmal fundamental verändert. Beim E-Auto ist der Customer Benefit de facto der Ausstieg aus fossilen Brennstoffen. Das ist ideologisch, ob das ein riesiger Kundenvorteil ist, kann man diskutieren. Das Self-driving Car hat den echten Customer Benefit: Ich muss nicht mehr selbst fahren und kann jederzeit einsteigen. Wenn man sich anschaut, was Waymo, Huawei und andere schon auf der Straße haben und welche Datenmengen dort täglich generiert werden, kann man sich vorstellen, wie schnell das gehen wird. Für die Zulieferindustrie heißt das: extreme Standardisierung und Konsolidierung. Autos werden modular. Man kauft künftig ein „Skateboard“ mit vier Rädern, Batterie und integrierter Software, das Self-driving-Modul wird eingeschoben wie früher das erste Navi ins Auto. Und es wird die Foxconns geben, die das komplette Modul fertigen.

Wie stellt sich HENN darauf ein?

Wir kommen aus einer Nische, in der wir bis heute Weltmarktführer sind, der Ladeluft, und transformieren uns in einen Markt, der groß, aber extrem kompetitiv ist. Wir sind de facto in einem Red Ocean unterwegs. Deshalb richten wir die Gruppe stark auf den Megatrend Kühlung aus. Überall, wo verstärkt Elektrizität eingesetzt wird, braucht es Kühlung, und künftig immer öfter Wasserkühlung, weil die Leistungen so hoch sind. Die Rechenzentren, die jetzt gebaut werden, müssen alle wassergekühlt werden. Das ist unser Heimspiel: Da haben wir erste Anwendungen, Prototypen und intensive Gespräche. Dazu kommen Renewables wie Windkraft. Und humanoide Roboter, die aktuell noch luftgekühlt sind, künftig aber ebenfalls wassergekühlt werden müssen.

Stichwort Humanoide und Physical AI: Hat Europa dort überhaupt eine Chance?

Die Voraussetzungen wären da: Wir haben die Ingenieure, die klassische Industrie, hohe Innovationstätigkeit. Und die Notwendigkeit ist hundertprozentig gegeben: Demografisch müssen wir in Automatisierung und Robotik investieren, Punkt. Aber aktuell passiert wieder fast alles außerhalb Europas. Wenn Europa Souveränität ernst nimmt, muss spätestens bei den Humanoiden sichergestellt sein, dass es ein europäisches Produkt gibt, weil der Vergleich zum Menschen so nahe ist. Wenn China, die USA oder andere unsere Humanoiden in den Produktionshallen steuern, weiß ich nicht, ob das so angenehm ist. Es gibt positive Schritte wie die große Finanzierungsrunde von Neura Robotics mit Partnern wie Bosch und Schaeffler. Aber das Kapital fließt insgesamt wiederum nicht nach Europa. Die große Frage wird sein: Wie hoch ist unser Wertschöpfungsanteil? Dass wir anwenden werden, davon bin ich überzeugt. Ob wir ein eigenes Ökosystem aufbauen können, das entscheidet sich jetzt.

Zum Abschluss: Was gibst du Gründer:innen mit, die jetzt starten?

Es gibt nichts Besseres, als Unternehmer zu sein. Das ist die Champions League der Wirtschaft. Es kann jeder Unternehmer werden. Man braucht den Mut zu sagen: Jetzt mache ich den Sprung. Und dann Konsequenz. Aber es muss klar sein: Eine Unternehmerkarriere hat immer Höhen und Tiefen. Der Unternehmer ist der Einzige, der wirklich Risiko nimmt. Er ist bis zum Schluss auf dem Schiff.

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