Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

24.10.2017

Speedinvest: Zwei ungebremste Fonds

Der in Wien gegründete Seed-Fonds Speedinvest zählt sechs Jahre nach Gründung zu den größten Playern Europas. Doch wie arbeitet so ein Fonds und welche Meilensteine haben zu dieser ungebremsten Erfolgsgeschichte geführt? Der Brutkasten hat sich dazu ausführlich mit Speedinvest-Gründer und CEO Oliver Holle unterhalten. Teil 1: Zwei ungebremste Fonds

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✨ AI Kontextualisierung

Ein guter Exit legte 2006 den Grundstein für die Gründung des heute größten, privaten Venture Capital Fonds Österreichs. „Meine damaligen Partner, Markus Wagner, Andreas Wiesmüller und ich haben 2006 unsere Firma 3united an den US-Konzern Verisign verkauft“, erzählt Oliver Holle, der Gründer und CEO von Speedinvest. 3United, der damalige zentraleuropäischer Marktführer im Bereich Mobile Services, war ein Joint Venture aus den Startups Xidris, Sysis (Anm.: Oliver Holles erste Co-Gründung) und Connovation. Es brachte beim Exit die stolze Summe von rund 55 Millionen Euro. „Ich habe dann eine Zeit lang bei Verisign in den USA gearbeitet und dort bemerkt, dass die österreichischen Tech-Teams mit den US-Counterparts absolut mithalten konnten und ihnen in vielen Bereich sogar überlegen waren. Doch sie hatten zu diesem Zeitpunkt keinen Zugang zum Startup-Ökosystem, das international schon stark spürbar war“, erzählt Holle.

+++ Teil 2: Speedinvest: Vom VC zum Startup-Dienstleister +++

„Niemand, der aktiv investiert hat“

2010 kehrte er, auch aus persönlichen Gründen, nach Wien zurück – gemeinsam mit seinem Kernteam, das weiterhin zusammenarbeiten wollte. Daniel Keiper-Knorr, Michael Schuster, Werner Zahnt, sowie die beiden US-Partner Erik Bovee und Marcel van der Heijden wollten gemeinsam mit Oliver Holle, Startups nachhaltig unterstützen und mit ihnen arbeiten. „Wir haben schnell bemerkt, dass ohne Kapital nicht viel geht. Doch in Österreich gab es zu dieser Zeit im Grunde niemanden, der aktiv investiert hat“, erzählt der Startup-Pionier.

„Jeder, der nach Geld ausgeschaut hat, hat damals einen Termin verpasst bekommen“

Die Anfänge der Gründerfabrik

Mitte 2011 startete der erste Speedinvest-Fonds „Speedinvest 1“ mit 10 Millionen Euro. Zum damaligen Zeitpunkt eine schwere Geburt, wie Oliver Holle schmunzelnd bemerkt. „Also haben wir das best of Austria der erfolgreichen Gründer um uns geschart. Zwar ohne Venture- oder Banker-Erfahrung, aber mit viel operativer Gründererfahrung, sind wir durch Wald und Wiesen gezogen. Jeder, der nach Geld ausgeschaut hat, hat damals einen Termin verpasst bekommen“, erzählt Holle.

Mit der Créme de la Créme der heimischen Startup-Szene schaffte es die Erstauflage von Speedinvest, innerhalb von neun Monaten und nach rund 270 Terminen, die ersten zehn Millionen Euro Venture Capital zu raisen. Dabei waren etwa Christian Lutz (Business Angel, ehem. Qpass AG oder FatFoogoo), Klaus Matzka (ehem. Gamma Capital), Michael Breidenbrücker (ehemals last.fm Ltd.), Markus Wagner (ehem. 3United, jetzt i5invest) oder Christian Rosner (ehem. CEO S&T). Investor der ersten Stunde war Eugen Russ, Chef des Vorarlberger Medienhauses, der mit einer Million einstieg. „Das war für uns ein beachtlicher Betrag damals – fast gigantisch“, erzählt Holle. In den ersten Fonds haben zur Gänze Business Angels und der AWS-Gründerfonds eingezahlt. Ansonsten zeigten sich institutionelle Player noch gänzlich uninteressiert.

Viel mehr als ein klassischer VC

„Schon von Anfang an war mir klar – und diese Erkenntnis entspringt meiner persönlichen, unternehmerischen Erfahrung – dass ich nie so ahnungslos sein möchte, wie meine Investoren es bei mir waren. Da wir fremdes Geld investieren, braucht es einfach mehr Ressourcen, erfahrene Seniors und ein Modell, das mehr gute Leute hereinholt. Und das für eine vergleichsweise kleine Geldsumme“, erklärt der Speedinvest-Gründer bestimmt. Also entwickelte er mit seinem Team einen bisher für VCs einzigartigen Modus Operandi, der auch erfahrene Founder wie Michael Breidenbrücker und Co., die schon zehn bis 15 Jahre mit dem Aufbau ihrer eigenen Startups beschäftigt waren, dazu motiviert mit Leidenschaft an Projekten zu arbeiten. Das Engagement der Partner und Portfolio-Manager geht dabei weit darüber hinaus, was VCs ihren Startups üblicherweise bieten. Das sind meist, neben einer Investition, Kontakte zu einem weiterführenden, internationalen Netzwerk, Coachings und Mentorings.

Work for Equity

Nahezu alle 30 Speedinvest Mitarbeiter, auch Juniors, haben Anteile am Fonds, die sie im Tausch für ein niedrigeres Fixum erhalten haben. Somit partizipieren sie auch an jedem Exit. „Work for Equity“ bedeutet aber auch, dass das Speedinvest Investment-Team über 50 Prozent seiner Arbeitszeit für operative Ziele der Portfolio-Unternehmen zur Verfügung stellt. Zumeist drehen sich diese Aufgaben um Bereiche, in welchen die Gründer selbst noch wenig Erfahrung haben. Das sind etwa internationales Business Development, Aufbau einer US Kundenbasis oder Fundraising. „Aber immer mit der Sicherheit, dass die Gründer einseitig entscheiden können, ob sie uns diese Anteile geben und auch nur, wenn die Ziele wirklich erreicht sind. Es ist sehr transparent und einzigartig, dass wir uns an Meilensteinen messen lassen und nicht nur Versprechungen“, erklärt Holle.

„Das Modell ist motivierend, aber manchmal auch schmerzhaft“

Dadurch kann es sich Speedinvest auch leisten, die aufwendige Betreuung der Portfolios zu bedienen. Inzwischen hat das Unternehmen zwölf Venture Partner – also ein Vielfaches von vergleichbaren Playern, am Start. „Das ist Startup-Livestyle. Man investiert in den eigenen Erfolg. Da sind wir viel aggressiver als jeder andere Fonds, den ich kenne. Das Modell ist motivierend, aber manchmal auch schmerzhaft“, sagt der Speedinvest-Chef. Er selbst schätzt an dem Modell, dass sich durch die starke Mitarbeit auch die Beziehung zu den Startup-Gründern verändert und eine neue Basis entsteht, die Reibung, aber auch Vertrauen schafft. „Jedenfalls entsteht auch viel mehr inhaltliche Tiefe“, sagt Holle.

Arbeit an Speedinvest II begann schon 2014

Als Investment Fonds sollte man Phasen meiden, in denen man nicht investitionsfähig ist, sagt Holle. Daher gelte als Daumenregel: Wenn man 60 bis 70 Prozent eines Portfolios getätigt habe, sollte man damit beginnen einen neuen Fonds zu raisen. Denn das dauere in der Regel ein Jahr. „Man muss also sehr weit voraus planen. Wir haben schon Ende 2014 begonnen über Speedinvest II nachzudenken”. Auch in Österreich war die Awareness für das Thema Startups in den drei Jahren seit der Auflage des ersten Fonds stark gestiegen. Zudem gab es viel positive Unterstützung aus der Szene. Daraus habe sich eine schöne Dynamik entwickelt, wie Holle zufrieden bemerkt.

Der erste Fonds war erfolgreich und auch der gute Exit mit Shpock, der in Wien entwickelten Flohmarkt-App, sorgte für gutes Klima unter den Investoren. 2014 realisierte Speedinvest insgesamt drei Exits. Das regionale Jobportal joblocal.de wurde an die deutsche Funke-Mediengruppe verkauft. Die Gründer von Shpock freuten sich über eine 40-Prozent-Beteiligung der norwegischen Schibsted-Gruppe, die 2015 noch ausgebaut wurde. Und die Teamarbeitssoftware für Entwickler, Wikidocs, wurde vom australischen Firmensoftwareanbieter Atlassian gekauft.

50 Millionen geplant, 90 Millionen erreicht

„Wir haben uns für den zweiten Fonds 50 Millionen vorgenommen. Mit dem finalen Closing haben wir die uns selbst gesetzten Erwartungen noch übertroffen und konnten mit 41 Investments über 90 Millionen Euro an Investitionszusagen einsammeln“, erzählt Holle. Das Kapital stammt von Corporates, privaten Stiftungen, Unternehmern und Gründern, dem AWS und dem größten Venture Capital Fonds der Welt, New Enterprise Associates (NEA) aus den USA.

„Es ist extrem bitter, wenn man echte Gewinner im Portfolio hat und dann schon sehr früh in der Entwicklung andere Teilhaber einladen muss.“

Startup-Founder als Investoren

„Alle die beim ersten Fonds dabei waren haben weiter gemacht und es sind erfreulicher Weise noch weitere, große Investitionen dazu gekommen”, erzählt der CEO. Stolz ist Speedinvest darauf, einige erfolgreiche österreichische Startup-Unternehmer als Investoren gewonnen zu haben. So sind etwa die Gründer von Paysafecard, Gentics, Wikidocs, Blue Tomato, Dynatrace, Runtastic und Shpock dabei. Außerdem steht nun mehr als die Hälfte des Investitionsvolumens von Speedinvest II auch für Anschlussfinanzierungen zur Verfügung. „Es ist extrem bitter, wenn man echte Gewinner im Portfolio hat und dann schon sehr früh in der Entwicklung andere Teilhaber einladen muss. Mehr Geld, um das aus eigener Kraft nachzuschießen, nimmt auch viel Stress aus dem System“, erklärt Holle. Er selbst investierte mit Speedinvest schon beim ersten Fonds direkt in mehr als zehn Firmen, darunter Wikitude.com, Ciuvo.com, Sipwise.com, Joblocal.de oder Kochabo.at.

Speedinvest II: Drei Viertel des Portfolios aus dem Rest Europas

Übrigens läuft Speedinvest I im Jahr 2020 aus, kann aber bei besonders vielversprechenden Portfolio-Unternehmen verlängert werden, um nicht „vor der vollen Reife ernten“ zu müssen. Die beiden Startups Bitmovin und TourRadar (Anm.: schloss gerade eine Serie B-Runde über neun Mio Euro ab) sollen zum Beispiel auf dem besten Weg zum Unicorn sein – so jedenfalls das erklärte Ziel. Der große Bruder Speedinvest II wird wohl erst Ende 2018 vollständig getätigt sein. „Wir können nun mehr nachinvestieren, bleiben aber dennoch unserer DNA, also Investitionen in der Seed- bzw. Frühphase, treu“, sagt Holle. Dabei wird darauf geachtet, dass man auch bei einer großen Anzahl europäischer Startups einsteigt. Bei Fonds Nummer zwei stammt schon drei viertel des Portfolios aus dem Rest Europas.

„Plötzlich dominanter Fintech-Investor“

Investiert wird in IT-Startups und Digitales. „Wir greifen nur Projekte an, die eine starke digitale Komponente und eine tolle Technologie haben, denn damit kann man im Silicon Valley am meisten punkten. Wenn man mit so etwas kommt, dann interessiert das auch Facebook und Google relativ früh“, erklärt Holle. Der Fokus auf Fintech, Deeptech und Consumer Marketplaces bestimmte von Anfang an die Ausrichtung der Investments. Erfolge mit bekannteren Startups und Fintechs wie Wikifolio oder Payworks sorgten für weiteren Aufwind. „Plötzlich waren wir einer der dominanten Fintech Investoren in Europa“, erzählt Holle. Er darf sich mittlerweile über die fünfte Auszeichnung als europaweit bester VC im Fintechbereich freuen.

+++ Fokus: FinTech +++

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Das japanische Unternehmen KOKYUO denkt Arbeitsumgebungen seit mehr als 120 Jahren vom Menschen her, nicht vom Schreibtisch. Im schriftlichen Interview spricht Kentaro Imai, Global Marketing Division von Kokuyo, über Life-Based Working, die Rolle von Brückenbauern zwischen Innovationsökosystemen und darüber, was österreichische und japanische Organisationen voneinander lernen können.

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Wenn über die Zukunft der Arbeit gesprochen wird, geht es meist um Technologie. Bei KOKUYO geht es zuerst um den Menschen. Das japanische Unternehmen wurde im Oktober 1905 in Osaka gegründet, damals als kleiner Betrieb, der Umschläge für Rechnungsbücher herstellte. Daraus wurde über 120 Jahre hinweg ein Konzern, der Schreibwaren, Büromöbel, Raumgestaltung und Beratung verbindet. Im Alltag bekannt ist KOKUYO vor allem durch die Campus-Notizbücher, die seit 1975 zum Standard in japanischen Schulen und Büros gehören.

Prägender für die Arbeitswelt-Debatte ist allerdings ein anderer Strang der Firmengeschichte: KOKUYO nutzt die eigenen Büros seit Jahrzehnten als Labor. Bereits 1969 machte das Unternehmen sein damals neues Headquarter öffentlich zugänglich und startete damit die Live-Office-Initiative. 2021 folgte The Campus im Tokioter Stadtteil Shinagawa, wo Teile des Bürogebäudes für die Nachbarschaft geöffnet wurden, samt Park, Shop und Coffee Stand. Im Mai 2026 eröffnete KOKUYO in Osaka ein neues globales Headquarter, ebenfalls als offener Experimentierraum angelegt.

Dazu kommt die Forschungsseite: Das hauseigene Workstyle Research Lab stützt sich auf eine jährliche globale Befragung von rund 5.000 Personen sowie auf Arbeitsplatzforschung in 30 Ländern und an mehr als 1.000 Standorten.

Wie KOKUYO dieses Denken auf europäische Märkte überträgt, verantwortet Kentaro Imai. Als General Manager der Global Marketing Division im Global Workplace Business ist er erster Ansprechpartner für Hersteller und Händler in Europa und Nordamerika. Was Life-Based Working bedeutet, warum es Brückenbauer zwischen den Innovationsökosystemen braucht und was sich Österreich und Japan gegenseitig abschauen können, erzählt Imai hier im Interview.

brutkasten: Herr Imai, was bedeutet es bei KOKUYO, an der Zukunft zu arbeiten?

Für uns bedeutet es nicht, eine einzige, endgültige Zukunft vorherzusagen. Es bedeutet, mögliche Zukünfte so greifbar zu machen, dass Menschen sie über ihre eigene Neugier erfahren können.x

Bei unseren Produkten heißt das, über den Gegenstand hinauszudenken. Ein Sessel ist nicht nur ein Sessel, er kann Bewegung, Konzentration, Interaktion und Wohlbefinden beeinflussen. Bei unseren Räumen heißt es, Umgebungen zu gestalten, die sich mitverändern, wenn sich Tätigkeiten und Erwartungen der Menschen verändern. In unseren Teams heißt es: Menschen genau beobachten, empathisch zuhören, Ideen prototypisch bauen und aus dem lernen, was tatsächlich passiert.

Unsere Büros, Forschungseinrichtungen und Räume wie The Campus funktionieren deshalb als lebende Labore. Wir testen neue Verhältnisse zwischen Arbeit, Leben, Lernen, Gemeinschaft und Technologie in realen Situationen, statt sie nur theoretisch zu diskutieren. Unser Anspruch ist es, ein Morgen zu zeigen, auf das man nicht warten will. Das verlangt Neugier, Experimentierfreude und den Mut, Zukunft sichtbar zu machen, bevor jede Antwort feststeht.

Bild: Bürosessel ingCloud, ausgezeichnet mit dem Red Dot: Best of the Best 2026 | © KOKUYO

Wie prägen „Be Unique“ und Life-Based Working das Zukunftsverständnis von KOKUYO?

„Be Unique“ beginnt mit der Überzeugung, dass Individualität eine Wertquelle ist und nichts, was Organisationen wegstandardisieren sollten.

Menschen haben unterschiedliche Körper, Persönlichkeiten, Verantwortlichkeiten, kulturelle Hintergründe, Arbeitsrhythmen und Denkweisen. Life-Based Working bedeutet, bei diesen Realitäten des menschlichen Lebens anzusetzen, statt bei den traditionellen Annahmen des Büros.

Statt den einen idealen Arbeitsplatz zu entwerfen oder die eine richtige Art zu arbeiten vorzuschreiben, schaffen wir Ökosysteme der Wahlmöglichkeiten. Menschen brauchen Orte für konzentriertes Arbeiten, für Zusammenarbeit, für Gespräche, für Lernen, für Erholung, für Bewegung und für soziale Verbindung. Und sie brauchen die Autonomie, jene Umgebung zu wählen, die zu ihrem jeweiligen Vorhaben passt.

Gleichzeitig darf Individualität nicht Isolation bedeuten. KOKUYOs langfristige Vision ist eine selbstbestimmte, kooperative Gesellschaft: eine, in der Menschen ihre Einzigartigkeit ausdrücken können, andere respektieren und gemeinsam neuen Wert schaffen. Die Zukunft der Arbeit sollte den Menschen also mehr Handlungsspielraum geben und zugleich ihre Beziehungen zu Kolleginnen und Kollegen, zu Communities und zur Gesellschaft stärken.

Wie wichtig sind Brückenbauer zwischen Kulturen und Innovationsökosystemen?

Sie sind unverzichtbar, weil Ideen sich nicht einfach von einem Land in ein anderes kopieren lassen. Sie müssen übersetzt werden, nicht nur sprachlich, sondern kulturell und organisatorisch, hinein in den Kontext der jeweiligen Community.

Ein Konzept, das in Japan funktioniert, muss für Österreich oder einen anderen europäischen Markt womöglich neu gerahmt werden. Erwartungen an Hierarchie, Entscheidungsfindung, Privatsphäre, Zusammenarbeit, Risiko und individuelle Autonomie können sich unterscheiden. Brückenbauer helfen beiden Seiten zu verstehen, welche menschlichen Bedürfnisse universell sind und welche Annahmen lokal geprägt.

Büro als soziale Infrastruktur: In The Campus treffen KOKUYO-Mitarbeitende auf Gäste, Anrainerinnen und Anrainer. Für Imai entsteht Innovation genau in solchen Begegnungen. | © KOKUYO

Sie verbinden außerdem Organisationen, die einander sonst nie begegnen würden: etablierte Unternehmen, Startups, KMU, Forschende, Designerinnen und Designer, Verwaltungen, Bildungseinrichtungen und lokale Communities. Organisationen wie We Are Unicorns, CIC und Venture Café liefern dafür die Beziehungen und die gemeinsame Sprache.

KOKUYO hat ein wachsendes internationales Netzwerk. Unser Ziel sollte aber nie sein, eine japanische Lösung zu exportieren oder eins zu eins zu übersetzen. Die eigentliche Chance liegt darin, japanisches Wissen mit lokaler europäischer Erfahrung zu verbinden und gemeinsam etwas zu entwickeln, das keine der beiden Seiten allein hervorgebracht hätte.

Warum sind physische Begegnungsorte für Innovation wichtig?

Digitale Technologie erlaubt Kommunikation über enorme Distanzen. Aber Kommunikation allein erzeugt nicht automatisch Vertrauen, Zugehörigkeit oder Zusammenarbeit.

Innovation beginnt oft mit Beobachtung, informellen Gesprächen, unerwarteten Begegnungen und Co-Creation. Menschen bemerken etwas, tauschen Perspektiven aus, fordern einander heraus und entwickeln nach und nach das Zutrauen, gemeinsam zu experimentieren. Physische Orte schaffen die Bedingungen dafür.

The Campus ist deshalb mehr als ein Showroom oder ein Büro. Es ist ein Experimentierfeld für die Zukunft von Arbeit, Leben und Lernen. Indem Teile des Arbeitsplatzes für die Nachbarschaft geöffnet werden, begegnen einander Mitarbeitende, Gäste, Kreative und Anrainerinnen und Anrainer auf andere Weise.

Wir verstehen solche Räume als soziale Infrastruktur. Ihr Zweck ist nicht, Menschen unterzubringen, sondern Neugier, Beteiligung und neue Beziehungen zu ermöglichen. Der innovativste Raum ist nicht zwangsläufig der technisch fortschrittlichste. Es ist jener, in dem Menschen, die einander sonst nie treffen würden, beginnen, gemeinsam etwas zu denken und zu bauen.

The Campus in Tokio-Shinagawa: KOKUYO hat einen Teil des eigenen Firmengeländes in einen offenen Park mit Shop und Coffee Stand verwandelt, der allen zugänglich ist. | © KOKUYO

Wie wichtig sind internationale Zusammenarbeit und das Lernen von anderen Perspektiven?

Internationale Zusammenarbeit ist keine Zusatzaktivität am Rand von Innovation. Sie wird zu einer ihrer zentralen Voraussetzungen.

Die Zukunft der Arbeit wird in Tokio, Wien, Mumbai, Shanghai oder Sydney nicht dieselbe sein. Demografie, Wohnen, Mobilität, Technologie, Führungspraktiken und gesellschaftliche Erwartungen prägen, wie Menschen Arbeit und Leben erfahren.

Seit 2021 öffnet KOKUYO Teile seiner Tokioter Zentrale für die Nachbarschaft. Die Live-Office-Idee, eigene Büros als Versuchsfläche zu nutzen, verfolgt das Unternehmen seit 1969. | © KOKUYO

Unser Workstyle Research Lab stützt sich auf eine jährliche globale Befragung von rund 5.000 Personen und auf Arbeitsplatzforschung in 30 Ländern und an mehr als 1.000 Standorten. Das hilft uns, Muster zu erkennen. Es erinnert uns aber auch daran, dass es weder den einen globalen Mitarbeiter noch die eine universelle Arbeitsplatzlösung gibt.

Internationale Kooperation erlaubt uns, die eigenen Annahmen infrage zu stellen. Manchmal hilft eine andere Kultur dabei, etwas wieder zu sehen, das man selbst längst nicht mehr wahrnimmt, weil es normal geworden ist. Unsere Aufgabe ist deshalb nicht, die eine globale Best Practice zu bestimmen und überall zu wiederholen. Sie besteht darin, einen globalen Lernprozess zu schaffen: Evidenz teilen, Ideen lokal testen und Lösungen gemeinsam mit jenen anpassen, die sie am Ende nutzen.

Was können österreichische und japanische Organisationen voneinander lernen?

Wir sollten aufpassen, keines der beiden Länder auf ein Klischee zu reduzieren. Dennoch gibt es einander ergänzende Stärken, aus denen sich wertvolle Lernprozesse ergeben können.

Mehr über We Are Unicorns

We Are Unicorns wurde von Marie-Therese Barth und Florian Moosbeckhofer in Wien gegründet. Die beiden arbeiteten zuvor knapp sieben Jahre lang gemeinsam in der Wirtschaftskammer Österreich im Digitalisierungsbereich, unter anderem an der Innovation Map. Ihr Unternehmen versteht sich als „Innovationsabteilung as a Service“ für kleine und mittlere Unternehmen, die für aufwendige Strategieprozesse meist weder Zeit noch eigene Ressourcen haben.

Kern des Angebots ist der Future Radar, ein kostenfreies digitales Werkzeug, das Betrieben 55 konkrete Chancen für den eigenen unternehmerischen Erfolg aufzeigt. Ein eigens entwickelter KI-Assistent ordnet die Themen ein und leitet daraus nächste Schritte für das jeweilige Unternehmen ab. Mehr dazu im brutkasten-Talk: „Lust auf Zukunft machen“: Wie We Are Unicorns KMU unterstützen will

Tipp der Redaktion:

Wer sich selbst ein Bild von KOKUYO Zugang zur Arbeitswelt machen will, hat dazu im Herbst Gelegenheit: Der japanische Konzern stellt auf der Orgatec aus, der internationalen Leitmesse für Arbeits- und Objekteinrichtung, die von 27. bis 30. Oktober 2026 in Köln stattfindet. Die Messe steht heuer erstmals unter einem Leitthema, „From rooms to relationships“, und rückt damit die Beziehungen zwischen Menschen im Arbeitsumfeld in den Mittelpunkt.

Disclaimer: Dabei handelt es sich um eine Themenpartnerschaft, die Teil des brutkasten-Magazins „Aufbrechen“ ist – in Kooperation mit WeAreUnicorns.

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