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24.10.2017

Speedinvest: Zwei ungebremste Fonds

Der in Wien gegründete Seed-Fonds Speedinvest zählt sechs Jahre nach Gründung zu den größten Playern Europas. Doch wie arbeitet so ein Fonds und welche Meilensteine haben zu dieser ungebremsten Erfolgsgeschichte geführt? Der Brutkasten hat sich dazu ausführlich mit Speedinvest-Gründer und CEO Oliver Holle unterhalten. Teil 1: Zwei ungebremste Fonds

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✨ AI Kontextualisierung

Ein guter Exit legte 2006 den Grundstein für die Gründung des heute größten, privaten Venture Capital Fonds Österreichs. „Meine damaligen Partner, Markus Wagner, Andreas Wiesmüller und ich haben 2006 unsere Firma 3united an den US-Konzern Verisign verkauft“, erzählt Oliver Holle, der Gründer und CEO von Speedinvest. 3United, der damalige zentraleuropäischer Marktführer im Bereich Mobile Services, war ein Joint Venture aus den Startups Xidris, Sysis (Anm.: Oliver Holles erste Co-Gründung) und Connovation. Es brachte beim Exit die stolze Summe von rund 55 Millionen Euro. „Ich habe dann eine Zeit lang bei Verisign in den USA gearbeitet und dort bemerkt, dass die österreichischen Tech-Teams mit den US-Counterparts absolut mithalten konnten und ihnen in vielen Bereich sogar überlegen waren. Doch sie hatten zu diesem Zeitpunkt keinen Zugang zum Startup-Ökosystem, das international schon stark spürbar war“, erzählt Holle.

+++ Teil 2: Speedinvest: Vom VC zum Startup-Dienstleister +++

„Niemand, der aktiv investiert hat“

2010 kehrte er, auch aus persönlichen Gründen, nach Wien zurück – gemeinsam mit seinem Kernteam, das weiterhin zusammenarbeiten wollte. Daniel Keiper-Knorr, Michael Schuster, Werner Zahnt, sowie die beiden US-Partner Erik Bovee und Marcel van der Heijden wollten gemeinsam mit Oliver Holle, Startups nachhaltig unterstützen und mit ihnen arbeiten. „Wir haben schnell bemerkt, dass ohne Kapital nicht viel geht. Doch in Österreich gab es zu dieser Zeit im Grunde niemanden, der aktiv investiert hat“, erzählt der Startup-Pionier.

„Jeder, der nach Geld ausgeschaut hat, hat damals einen Termin verpasst bekommen“

Die Anfänge der Gründerfabrik

Mitte 2011 startete der erste Speedinvest-Fonds „Speedinvest 1“ mit 10 Millionen Euro. Zum damaligen Zeitpunkt eine schwere Geburt, wie Oliver Holle schmunzelnd bemerkt. „Also haben wir das best of Austria der erfolgreichen Gründer um uns geschart. Zwar ohne Venture- oder Banker-Erfahrung, aber mit viel operativer Gründererfahrung, sind wir durch Wald und Wiesen gezogen. Jeder, der nach Geld ausgeschaut hat, hat damals einen Termin verpasst bekommen“, erzählt Holle.

Mit der Créme de la Créme der heimischen Startup-Szene schaffte es die Erstauflage von Speedinvest, innerhalb von neun Monaten und nach rund 270 Terminen, die ersten zehn Millionen Euro Venture Capital zu raisen. Dabei waren etwa Christian Lutz (Business Angel, ehem. Qpass AG oder FatFoogoo), Klaus Matzka (ehem. Gamma Capital), Michael Breidenbrücker (ehemals last.fm Ltd.), Markus Wagner (ehem. 3United, jetzt i5invest) oder Christian Rosner (ehem. CEO S&T). Investor der ersten Stunde war Eugen Russ, Chef des Vorarlberger Medienhauses, der mit einer Million einstieg. „Das war für uns ein beachtlicher Betrag damals – fast gigantisch“, erzählt Holle. In den ersten Fonds haben zur Gänze Business Angels und der AWS-Gründerfonds eingezahlt. Ansonsten zeigten sich institutionelle Player noch gänzlich uninteressiert.

Viel mehr als ein klassischer VC

„Schon von Anfang an war mir klar – und diese Erkenntnis entspringt meiner persönlichen, unternehmerischen Erfahrung – dass ich nie so ahnungslos sein möchte, wie meine Investoren es bei mir waren. Da wir fremdes Geld investieren, braucht es einfach mehr Ressourcen, erfahrene Seniors und ein Modell, das mehr gute Leute hereinholt. Und das für eine vergleichsweise kleine Geldsumme“, erklärt der Speedinvest-Gründer bestimmt. Also entwickelte er mit seinem Team einen bisher für VCs einzigartigen Modus Operandi, der auch erfahrene Founder wie Michael Breidenbrücker und Co., die schon zehn bis 15 Jahre mit dem Aufbau ihrer eigenen Startups beschäftigt waren, dazu motiviert mit Leidenschaft an Projekten zu arbeiten. Das Engagement der Partner und Portfolio-Manager geht dabei weit darüber hinaus, was VCs ihren Startups üblicherweise bieten. Das sind meist, neben einer Investition, Kontakte zu einem weiterführenden, internationalen Netzwerk, Coachings und Mentorings.

Work for Equity

Nahezu alle 30 Speedinvest Mitarbeiter, auch Juniors, haben Anteile am Fonds, die sie im Tausch für ein niedrigeres Fixum erhalten haben. Somit partizipieren sie auch an jedem Exit. „Work for Equity“ bedeutet aber auch, dass das Speedinvest Investment-Team über 50 Prozent seiner Arbeitszeit für operative Ziele der Portfolio-Unternehmen zur Verfügung stellt. Zumeist drehen sich diese Aufgaben um Bereiche, in welchen die Gründer selbst noch wenig Erfahrung haben. Das sind etwa internationales Business Development, Aufbau einer US Kundenbasis oder Fundraising. „Aber immer mit der Sicherheit, dass die Gründer einseitig entscheiden können, ob sie uns diese Anteile geben und auch nur, wenn die Ziele wirklich erreicht sind. Es ist sehr transparent und einzigartig, dass wir uns an Meilensteinen messen lassen und nicht nur Versprechungen“, erklärt Holle.

„Das Modell ist motivierend, aber manchmal auch schmerzhaft“

Dadurch kann es sich Speedinvest auch leisten, die aufwendige Betreuung der Portfolios zu bedienen. Inzwischen hat das Unternehmen zwölf Venture Partner – also ein Vielfaches von vergleichbaren Playern, am Start. „Das ist Startup-Livestyle. Man investiert in den eigenen Erfolg. Da sind wir viel aggressiver als jeder andere Fonds, den ich kenne. Das Modell ist motivierend, aber manchmal auch schmerzhaft“, sagt der Speedinvest-Chef. Er selbst schätzt an dem Modell, dass sich durch die starke Mitarbeit auch die Beziehung zu den Startup-Gründern verändert und eine neue Basis entsteht, die Reibung, aber auch Vertrauen schafft. „Jedenfalls entsteht auch viel mehr inhaltliche Tiefe“, sagt Holle.

Arbeit an Speedinvest II begann schon 2014

Als Investment Fonds sollte man Phasen meiden, in denen man nicht investitionsfähig ist, sagt Holle. Daher gelte als Daumenregel: Wenn man 60 bis 70 Prozent eines Portfolios getätigt habe, sollte man damit beginnen einen neuen Fonds zu raisen. Denn das dauere in der Regel ein Jahr. „Man muss also sehr weit voraus planen. Wir haben schon Ende 2014 begonnen über Speedinvest II nachzudenken”. Auch in Österreich war die Awareness für das Thema Startups in den drei Jahren seit der Auflage des ersten Fonds stark gestiegen. Zudem gab es viel positive Unterstützung aus der Szene. Daraus habe sich eine schöne Dynamik entwickelt, wie Holle zufrieden bemerkt.

Der erste Fonds war erfolgreich und auch der gute Exit mit Shpock, der in Wien entwickelten Flohmarkt-App, sorgte für gutes Klima unter den Investoren. 2014 realisierte Speedinvest insgesamt drei Exits. Das regionale Jobportal joblocal.de wurde an die deutsche Funke-Mediengruppe verkauft. Die Gründer von Shpock freuten sich über eine 40-Prozent-Beteiligung der norwegischen Schibsted-Gruppe, die 2015 noch ausgebaut wurde. Und die Teamarbeitssoftware für Entwickler, Wikidocs, wurde vom australischen Firmensoftwareanbieter Atlassian gekauft.

50 Millionen geplant, 90 Millionen erreicht

„Wir haben uns für den zweiten Fonds 50 Millionen vorgenommen. Mit dem finalen Closing haben wir die uns selbst gesetzten Erwartungen noch übertroffen und konnten mit 41 Investments über 90 Millionen Euro an Investitionszusagen einsammeln“, erzählt Holle. Das Kapital stammt von Corporates, privaten Stiftungen, Unternehmern und Gründern, dem AWS und dem größten Venture Capital Fonds der Welt, New Enterprise Associates (NEA) aus den USA.

„Es ist extrem bitter, wenn man echte Gewinner im Portfolio hat und dann schon sehr früh in der Entwicklung andere Teilhaber einladen muss.“

Startup-Founder als Investoren

„Alle die beim ersten Fonds dabei waren haben weiter gemacht und es sind erfreulicher Weise noch weitere, große Investitionen dazu gekommen”, erzählt der CEO. Stolz ist Speedinvest darauf, einige erfolgreiche österreichische Startup-Unternehmer als Investoren gewonnen zu haben. So sind etwa die Gründer von Paysafecard, Gentics, Wikidocs, Blue Tomato, Dynatrace, Runtastic und Shpock dabei. Außerdem steht nun mehr als die Hälfte des Investitionsvolumens von Speedinvest II auch für Anschlussfinanzierungen zur Verfügung. „Es ist extrem bitter, wenn man echte Gewinner im Portfolio hat und dann schon sehr früh in der Entwicklung andere Teilhaber einladen muss. Mehr Geld, um das aus eigener Kraft nachzuschießen, nimmt auch viel Stress aus dem System“, erklärt Holle. Er selbst investierte mit Speedinvest schon beim ersten Fonds direkt in mehr als zehn Firmen, darunter Wikitude.com, Ciuvo.com, Sipwise.com, Joblocal.de oder Kochabo.at.

Speedinvest II: Drei Viertel des Portfolios aus dem Rest Europas

Übrigens läuft Speedinvest I im Jahr 2020 aus, kann aber bei besonders vielversprechenden Portfolio-Unternehmen verlängert werden, um nicht „vor der vollen Reife ernten“ zu müssen. Die beiden Startups Bitmovin und TourRadar (Anm.: schloss gerade eine Serie B-Runde über neun Mio Euro ab) sollen zum Beispiel auf dem besten Weg zum Unicorn sein – so jedenfalls das erklärte Ziel. Der große Bruder Speedinvest II wird wohl erst Ende 2018 vollständig getätigt sein. „Wir können nun mehr nachinvestieren, bleiben aber dennoch unserer DNA, also Investitionen in der Seed- bzw. Frühphase, treu“, sagt Holle. Dabei wird darauf geachtet, dass man auch bei einer großen Anzahl europäischer Startups einsteigt. Bei Fonds Nummer zwei stammt schon drei viertel des Portfolios aus dem Rest Europas.

„Plötzlich dominanter Fintech-Investor“

Investiert wird in IT-Startups und Digitales. „Wir greifen nur Projekte an, die eine starke digitale Komponente und eine tolle Technologie haben, denn damit kann man im Silicon Valley am meisten punkten. Wenn man mit so etwas kommt, dann interessiert das auch Facebook und Google relativ früh“, erklärt Holle. Der Fokus auf Fintech, Deeptech und Consumer Marketplaces bestimmte von Anfang an die Ausrichtung der Investments. Erfolge mit bekannteren Startups und Fintechs wie Wikifolio oder Payworks sorgten für weiteren Aufwind. „Plötzlich waren wir einer der dominanten Fintech Investoren in Europa“, erzählt Holle. Er darf sich mittlerweile über die fünfte Auszeichnung als europaweit bester VC im Fintechbereich freuen.

+++ Fokus: FinTech +++

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Wer Innovationsmanagement hört, denkt an Methoden, an Design Thinking, Scouting, Stage Gates. Hans Sailer nennt etwas anderes zuerst: Empathie. Ohne Draht in die Fachabteilungen und in den Vorstand komme man nicht weit, weil dort das Wissen liege. Sailer hat mit Innox ein Netzwerk aufgebaut, in dem sich Innovationsmanager:innen aus Österreich, Deutschland und der Schweiz austauschen, und dabei beobachtet, wie sich ihre Rolle laufend verändert hat: von Ideenmanagement über Open Innovation bis zum Corporate Venturing.

brutkasten: Was war der ausschlaggebende Grund, Innox zu gründen? Gab es eine Vision oder hat sich das organisch entwickelt?

Hans Sailer: Es hat keine Vision gegeben. Am Anfang war einfach ein Treffen von fünf Firmen, die sich austauschen wollten. Dabei waren A1, Magna, Siemens, Erste Bank und der ÖAMTC. Wir sind von einer Firma zur anderen gefahren und haben uns zum Beispiel angehört: Wie macht Siemens Innovation, welche weltweiten Ideen-Wettbewerbe gab es, was waren die Learnings? Mich hat das persönlich immer interessiert, ich hatte damals kein Geschäftsinteresse. Aus diesen fünf Firmen hat dann jeder gesagt: „Du, ich kenne da noch einen, kann die oder der mitgehen?“ So ist das über die Jahre gewachsen. Ich habe das fast zehn Jahre ohne Geschäftshintergrund gemacht, das war privates Vergnügen. Wir haben sogar eine Reise nach Hamburg gemacht und das Airbus Innovation Lab besucht.

Wann kam der Schritt in die Selbstständigkeit?

Irgendwann hat Casinos Austria gesagt: „Warum machst du dich nicht selbstständig?“ Da habe ich mir gedacht: Jetzt bin ich fünfzig. Wenn ich es jetzt nicht mache, dann mache ich es nie. Also habe ich gekündigt und mich selbstständig gemacht. Und dann ist es richtig losgegangen, weil ich gesehen habe, was passiert, wenn du deine ganze Energie konzentriert in eine Sache legst. Gleichzeitig kam die Pandemie. Ich habe geschaut: Was kann ich einem Innovationsmanager jetzt liefern, was er gut brauchen kann? Wir haben digitale Austausch-Treffen organisiert, bei denen Firmen erzählt haben, welche Plattformen sie verwenden. Und ich habe gesehen: Online erreichst du viel mehr Leute. Da ist es auch in Deutschland losgegangen. Die deutschen Firmen tauschen sich genauso gerne aus wie die Österreicher und die Schweizer.

Was braucht ein guter Innovationsmanager, eine gute Innovationsmanagerin?

Das Wichtigste ist Empathie. Weil er oder sie Zugänge ins ganze Unternehmen braucht, ob zum Vorstand oder in eine Fachabteilung. Wenn man diesen Draht nicht aufbauen kann, wird es ganz schwierig, denn das Know-how liegt in den Fachabteilungen. Eine große Unterscheidung, die man machen muss: Bin ich Innovator:in oder bin ich Innovation Facilitator:in? Das war am Anfang oft stark verschwommen. Die Rolle der Innovationsmanager:innen hat sich seither laufend geändert und ändert sich gerade wieder extrem stark.

Inwiefern?

Als ich angefangen habe, gab es die ganzen Venturing-Bestrebungen noch gar nicht. Venturing ist in großen Firmen in der M&A-Abteilung passiert. Damals ging es in Corporates eher um Ideenmanagement-Plattformen und das Nutzen der internen Intelligenz, bald kam Open Innovation mit allen externen Stakeholdern, dann ist Design Thinking aufgekommen und ein verbessertes Trend- und Foresight-Management. Ab etwa 2015 kam das Venturing dazu, und plötzlich musstest du wissen: Wie kooperiere ich mit einem Startup? Wie bewerte ich ein Startup? Dieses Know-how hat ein Innovationsmanager vorher nie gebraucht. Das war auch für Corporates keine leichte Aufgabe, da ist viel Geld für diese Learnings ausgegeben worden.

Hans und Karin Sailer von Innox im Gespräch mit brutkasten-Chefredakteur Martin Pacher. (c) brutkasten / Haris Dervisevic

In dem Zusammenhang fällt oft der Begriff „Innovationstheater“.

Da muss man vorsichtig sein. Natürlich kann man Sichtbarkeit überbetonen, dann ist es Theater. Aber wenn ich nicht sichtbar mache, was meine Innovationsabteilung leistet, werde ich nicht wahrgenommen, und dann arbeiten die Abteilungen auch nicht gerne mit mir. Das ist ein feiner Grat. Wir haben oft erlebt, dass die Sichtbarkeit über externe Medien größer war als intern: Ohne Artikel in einer Zeitung bist du in der eigenen Firma gar nicht aufgefallen. Bei denen, die nie etwas auf die Straße gebracht haben, bin ich beim Vorwurf des Innovationstheaters dabei. Aber das wollte auch nie jemand bewusst.

Wie ordnest du Corporate Venturing in Österreich im Vergleich zu Deutschland ein?

Die Deutschen sind ein bisschen mutiger, haben vielleicht auch mehr Geld und nehmen Dinge als Erste in die Hand. Projekte, die wir bei der Innovationsagentur Hyve in Deutschland gemacht haben, haben wir zwei Jahre später in Österreich umgesetzt. Das Venturing ist dort schneller losgegangen, aber auch bei uns wurde es in einigen Corporates ordentlich aufgezogen. Dass Venturing auch ein Hype war, ist unbestritten, und wie bei jedem Hype gibt es Gewinner und Verlierer. Aber man kann aus heutiger Sicht nicht sagen: Das bringt nichts, das muss zurückgefahren werden. Man muss fragen: Wie gut ist es gemacht worden? Wenn du etwas komplett Neues herausbringst, brauchst du mindestens sieben Jahre, bis du damit etwas verdienst. Diesen langen Atem haben wenige Firmen. Jede Firma muss für sich draufkommen, ob das Vehikel zu ihr passt. Nur weil es bei einer anderen funktioniert hat oder nicht, heißt das nichts für die eigene.

Welchen Stellenwert hat Innovation in der aktuellen Wirtschaftskrise?

Dass Innovation näher ans Kerngeschäft geführt wird, ist sichtbar. In Krisen wird üblicherweise viel zusammengefahren, das hat man in der Pandemie ganz stark gesehen. Aber es kommt der Punkt, an dem alle Firmen sagen: „Ohne Innovation werden wir das nicht schaffen.“ Dann werden Innovationsabteilungen wieder größer aufgestellt, und diese Schwankungen tun mir oft weh. Ganz schlimm ist es, wenn eine Abteilung komplett aufgelöst wird. Dann verlierst du oft die Personen, die die kurzen Wege in die Firma hatten. Bis sich das jemand Neuer wieder erarbeitet hat, vergehen zwei Jahre. Das wird oft übersehen, wenn man zusammenspart. Vorteile durch Innovation erhalte ich dann nicht schnell auf Knopfdruck.

Und welche Rolle spielt KI?

So ein gutes Hilfsmittel hatten wir noch nie. Ich glaube, dass das Innovationsmanagement dadurch gerade wieder eine spannende Rolle bekommt. Die IT ist der technologische Enabler, aber nicht die Abteilung, die für die Transformation sorgt. Innovationsmanager:innen werden in Zukunft Orchestratoren von mehreren KI-Agenten sein: ein Agent für Foresight, einer für Patentprüfungen, einer für Potenzialanalysen. Wofür du früher zwei Wochen oder einen Monat gearbeitet hast, das bekommst du plötzlich in ein paar Minuten. Dann wird die Entscheidungsgeschwindigkeit zum KPI: Wie schnell kann ich mich auf ein Thema festlegen? Innovationsmanager:innen brauchen künftig eine Ahnung von Vibe Coding und davon, wie man KI-Agenten bestmöglich verwendet. Aber genauso muss man wissen, wie die eigene Firma tickt. Nur weil eine neue Technologie kommt, ist sie nicht sofort erfolgreich. Es geht immer mit dem Tempo, in dem du die Transformation machst. KI alleine wird dabei aber auch nicht die eierlegende Wollmilchsau sein. Entscheidend wird das Thema Ownership: Wer schnallt sich Ideen um und läuft die notwendigen Extrameilen, und wie realisiert man sie dann gemeinsam? Da wird es weiter Menschen brauchen, die ihre Firmen gut kennen, Know-how und ein Feingefühl für People-Management haben.

Ihr habt Ende August wieder euer Summercamp veranstaltet, diesmal bei der Austria Wirtschaftsservice (aws) und der FFG. Was ist die Idee hinter dem Format, und was waren heuer die wichtigsten Erkenntnisse?

Das Summercamp dient dem Zweck, sich mit möglichst vielen Innovationsmanager:innen aus anderen Unternehmen und anderen Branchen zu vernetzen, auf die man sonst nicht zugehen würde. Genau dieser Cross-Industry-Austausch ist wichtig, um neue Impulse zu bekommen und Partner für gemeinsame Projekte zu finden. Wir machen das mit interaktiven Übungen zu aktuellen Innovationsthemen, das ist ein bisschen wie zwei Tage intensives Speed-Dating mit ganz viel positiver Energie. Heuer waren wieder knapp 100 Personen dabei, die ihr Wissen teilen und offen über ihre Erfahrungen sprechen. In den Sessions ging es an den Beispielen AVL Creators Co-Lab und Wiener Stadtwerke um erfolgreiche Cross-Industry-Kooperationen, mit dem Lufthansa Innovation Hub um AI Augmented Leadership und mit Miele um Intrapreneurship versus Venture Building. aws und FFG stellten gemeinsam mit Infineon, Bionic Surface und XBC erfolgreiche Förderprojekte vor.

Unsere wichtigste Erkenntnis: Die Zusammenarbeit in Ökosystemen bringt Unternehmen viele Vorteile, dafür braucht es aber das Commitment aller Beteiligten, vor allem des oberen Managements, sowie eine gute Orchestrierung und moderierte Begleitung. Wir haben außerdem gesehen, dass Förderorganisationen Firmen mit ganz unterschiedlichen Services unterstützen, nicht nur mit Finanzierungen. Und KI bringt sehr unterschiedliche Erwartungshaltungen ins Unternehmen: Was sich das Management vorstellt und was in den Abteilungen tatsächlich möglich ist, liegt in der Praxis oft weit auseinander. Eine wesentliche Aufgabe der Innovationsabteilungen ist es, voranzugehen, gesichertes Wissen aufzubauen, mit der schnellen Entwicklung Schritt zu halten und eine vorteilhafte KI-Nutzung breit in der Firma zu etablieren.

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