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05.07.2024

UNTERNEHMER-PORTRÄT

Soluto: Wie eine Baufirma nach 70 Jahren zum Scaleup wurde

Martin Zagler kann mit Soluto in den vergangenen Jahren ein beachtliches Wachstum vorweisen. Nun holte das Unternehmen eine Millionenfinanzierung. Der Gründer erzählte brukasten, wie er die 1947 gegründete Firma in den Scaleup-Modus brachte.

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Von 2,7 Millionen Euro Umsatz 2018 auf erwartete 32 Millionen Euro in diesem Jahr. Dazu eine aktuelle Finanzierung in Millionenhöhe durch einen Risikokapitalgeber, um die Expansion im DACH-Raum anzugehen. Was klingt wie eine typische Scaleup-Story, ist tatsächlich die jüngste Entwicklung eines ursprünglich 1947 gegründeten Unternehmens, das heute unter dem Namen Soluto firmiert.

Mit 19 Jahren zwei Baufirmen geerbt

Mit gerade einmal 19 Jahren wurde Martin Zagler Ende der 1980er-Jahre Eigentümer und Geschäftsführer der Firma – und nicht nur von dieser. „Ich habe damals zwei Baufirmen geerbt, obwohl ich mich eigentlich nicht für die Baubranche interessiert habe“, erzählt er im Gespräch mit brutkasten.

„Es gibt nur einen, der für die Insolvenz verantwortlich ist – mich selber“

Mit dem zweiten Unternehmen musste er 1996 im Alter von 26 Jahren Insolvenz anmelden. Die spektakuläre Insolvenz des Bauriesen Maculan Holding AG bescherte der Firma, die als Subunternehmen vom großen Auftraggeber abhängig war, einen Millionenverlust, den sie nicht verkraftete. „Ich hatte damals das wichtigste Learning in meinem Leben: Es gibt nur einen, der für die Insolvenz verantwortlich ist – mich selber“, erzählt Zagler, „dadurch bin ich erst wirklich zum Unternehmer geworden.“ Und er habe verstanden, wie er es anders machen müsse.

Pivot bei 20 Millionen Euro Jahresumsatz

Mit dem zweiten Unternehmen gelang das. „Ich habe damit gut verdient. Aber in der Baubranche geht es nur darum, sich gegenseitig im Preis zu unterbieten. Das war kein angenehmes Umfeld“, so der Unternehmer. 2012 machte die Firma um die 20 Millionen Euro Jahresumsatz. Und Zagler beschloss, das Geschäftsmodell zu ändern.

Inspiration beim Weihnachtsshopping im Hurrikan-Gebiet

„Meine Frau und ich waren damals auf einem Weihnachtsshopping-Aufenthalt in New York. Die Stadt war im Herbst vom Hurrikan Sandy getroffen worden und überall in der U-Bahn hingen Werbungen für Belfor, den größten Brand- und Wasserschaden-Sanierer der Welt. Da wusste ich: Das will ich auch machen“, erinnert sich der Unternehmer.

„Wenn jemand ein Badezimmer für die neue Wohnung braucht, haben wir eine Antwort mit vier Buchstaben: Nein.“

Die neue Ausrichtung mit Soluto erklärt Zagler kurz und bündig: „Wir arbeiten nur im akuten Fall nach Brand- und Wasserschäden. Dann machen wir z.B. auch ein komplettes Bad mit Boden, Fliesen, Malerei und allem Drum und Dran. Wenn jemand dagegen ein Badezimmer für die neue Wohnung braucht, haben wir eine Antwort mit vier Buchstaben: Nein.“ Auf diese Weise arbeite man nur, wenn entweder eine Versicherung oder eine Hausverwaltung die Kosten trage. „Daher haben wir keine Zahlungsausfälle, die in der Baubranche leider gang und gäbe sind“, so der Geschäftsführer.

Von über 20 auf 4,5 Millionen Euro Umsatz

Dabei war der Pivot durchaus eine Herausforderung. „Der Umsatz ist am Anfang von mehr als 20 Millionen Euro auf 4,5 Millionen Euro zurückgegangen“, erzählt Zagler. Es sei eines der wenigen Jahre gewesen, in denen die Firma Verlust gemacht habe – 200.000 Euro. Zudem habe man sich von rund zehn Prozent der Belegschaft getrennt. „Ich habe die Mitarbeiter damals gefragt: Wollt ihr bei dem neuen Weg dabei sein? 90 Prozent wollten das, zehn Prozent nicht. So hat sich das Thema gelöst“, so der Unternehmer.

„Ich bin am Ende ein knallharter Kaufmann“

Für ihn ist klar: „Da gehört schon Mut dazu, sowas zu machen. Aber ich bin am Ende ein knallharter Kaufmann. Ich habe mir das davor schon alles gut durchgerechnet.“ Und schließlich beließ es Zagler nicht bei dieser Berechnung. 2017 erfolgte der nächste große Schritt. „Eine Versicherung bot uns an, Rahmenvertragspartner zu werden. Dazu müssten wir aber ordentlich wachsen“, erzählt der Soluto-Chef.

Milliardenmarkt in Österreich

Die Lösung: Ein Franchise-Modell. 2018 holte das Unternehmen die ersten beiden Franchise-Partner an Bord. Aktuell arbeitet Soluto mit drei eigenen und acht Franchise-Standorten mit insgesamt rund 250 Mitarbeiter:innen – und rechnet heuer mit den eingangs erwähnten 32 Millionen Euro Umsatz. „Wir sind zur Zeit der viertgrößte Brand-Wasserschaden-Sanierer Österreichs mit einem Marktanteil von rund 3,2 Prozent. Wir wickeln jährlich ca. 15.000 Schäden ab und sind dabei komplett konjunkturunabhängig“, sagt Zagler. Der Markt habe ein Volumen von einer Milliarde Euro im Jahr – nur in Österreich.

Deutschland-Start noch dieses Jahr

Und hier kommt die Rechnung für den nächsten geplanten Wachstumsschritt ins Spiel. In Deutschland hat der Markt nämlich ein jährliches Volumen von etwa 8,7 Milliarden Euro. Dorthin soll das Franchise-Netz – beginnend mit Bayern und Baden-Württemberg – noch dieses Jahr wachsen. Später stehen die Schweiz und Frankreich auf dem Plan.

Millionenfinanzierung – „die Expansion kostet wirklich echtes Geld“

Dafür holte Soluto sich nun eine siebenstellige Finanzierung vom Revenue-Based-Financing-Spezialisten Tauros Capital. „Wir haben in den ersten drei Jahren 2,7 Millionen Euro in den Aufbau des Franchise-Systems investiert. Die Expansion kostet wirklich echtes Geld. Wir bewegen uns aber mittlerweile in einer Größenordnung, wo es sich mit der klassischen Bankenfinanzierung nicht mehr ausgeht“, sagt Zagler.

Hohe Investitionen in Digitalisierung

Das Kapital soll aber nicht nur in den Ausbau des Franchise-Systems fließen, das mittlerweile vier Mal mit dem Franchise-Award des Österreichischen Franchise-Verbandes ausgezeichnet wurde, dessen Präsident Zagler übrigens seit wenigen Wochen ist. Auch für die Digitalisierung brauche es weiteres Geld, sagt der Unternehmer: „Unser Business verändert sich aktuell radikal. Bei uns läuft mittlerweile vieles über das Smartphone und wir nutzen etwa KI-gestützte Dispositionssysteme. Wir haben uns eine eigene App für die Mitarbeiter:innen bauen lassen und beschäftigen inzwischen eigene IT-Mitarbeiter.“

„Um Unternehmer zu sein, muss man nicht mit 50 den ersten Herzinfarkt haben“

So sieht sich Zagler für die kommenden Wachstumsschritte gerüstet, für die er auch weitere Finanzierungen – etwa über Crowd-Financing – in Betracht zieht. Wichtig sei ihm bei all dem aber ein Grundsatz, den er gemeinsam mit Co-Autorin Irina Pfaffl auch in einem Buch mit dem Titel „Mach’s doch anders! Spaß und Erfolg als Unternehmer:in“ niedergeschrieben hat: „Es darf auch Spaß machen. Es darf auch geil sein. Um Unternehmer zu sein, muss man nicht mit 50 den ersten Herzinfarkt haben.“

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brutkasten: Sie sprechen am HR Inside Summit über „Soft Work“. Was ist die Kernthese?

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Wer den Begriff hört, denkt sofort an Soft Skills. Wo liegt der Unterschied?

Wir haben Führung sehr lange etwas generisch als Soft Skill abgehakt, also als Kommunikation und persönliche Gespräche. Soft Work ist für mich ein größerer Begriff. Er beschreibt das gesamte Umfeld, in dem sich Führungskraft und Mitarbeitende befinden. Dazu habe ich ein Framework definiert: SOFT steht für Synergien, Offenheit, Fairness und Technologie. Wir müssen wiederholbare Tätigkeiten automatisieren, damit überhaupt Zeit bleibt für all das, was wir heute so gut wie nicht machen.

Wie geht eine Führungskraft vor, die sich zum ersten Mal mit dem Thema beschäftigt?

Führung ist eine Frage der Komplexität, deshalb führen wir sehr selten große Teams direkt. Studien sagen, dass ab 2028 rund ein Achtel der Arbeit mit KI-Agenten erledigt wird. Wenn alle meine Mitarbeitenden ihr eigenes digitales Team haben, gibt es unendlich viel mehr Aufgaben und Abstimmungsaufwand. Hinter jedem herzugehen, alles abzuhaken und alles zu kontrollieren, wird einfach unmöglich. Vertrauen, Augenhöhe und Selbstführung sind deshalb kein Wunschdenken, sondern unsere Zukunft. Wir müssen uns jetzt überlegen, wie wir Mitarbeitende befähigen, ihre eigenen digitalen Teams zu kontrollieren. Dazu braucht es auch Technologie.

Gibt es Unternehmen, die das schon anwenden?

Das bekannteste Beispiel unter den deutschen Großkonzernen ist Bosch, weil dort die mittlere Managementebene komplett abgeschafft wird. Dadurch kommt mehr Verantwortung bei den einzelnen Mitarbeitenden an. Ein neueres Beispiel ist Stripe. Das Unternehmen hat sehr viel in KI investiert und fast das gesamte Management-Team abgebaut. Es gibt nur noch Leadership und Teams, und vor allem Ingenieur:innen sollen experimentieren können. Stripe hat in einem Podcast von a16z erzählt, dass es dadurch 200 bis 300 innovative Produkte in einem Jahr auf den Markt bringt.

Allerdings ist KI eine Art Verstärker für die Unternehmenskultur. In einer Muss-Kultur, in der wir nur auf den KPI schauen, bekomme ich durch Automatisierung nur noch schneller mehr vom Gleichen. In Will-Kulturen, in denen alle bereit sind, ihre Ideen preiszugeben und anderen zu helfen, können Automatisierung und KI zu wirklich neuen Ergebnissen führen.

Es geht also nicht mehr darum, erledigte Aufgaben zu messen, sondern die Wirkung?

Von Effizienz zu Effektivität. Heute können wir alle in zehn Sekunden einen LinkedIn-Post rausschießen. Die Anzahl der Posts war sehr lange eine gängige Marketingkennzahl. Die To-do-Liste für die Mitarbeitenden war eine Anzahl von Dingen und nicht deren Qualität. Man schreibt einen Post aber ganz anders, wenn man wirklich Wert darauf legt, dass die Nachricht durchkommt. Das ist der Unterschied zwischen KI-generierten Texten und guten Autor:innen.

Den Begriff New Work gab es schon vor dem KI-Hype. Wie hat sich die Szene verändert?

Der Begriff ist mit der Pandemie explodiert. Viele haben ihn missbraucht, einfach für moderne Führung oder für tolle Büromöbel. Als die Krise kam, wurde das Konzept vielerorts für gescheitert erklärt. Trotzdem ist für alle klar: There is no going back. Wir können nicht mehr so führen wie früher. Dienst nach Vorschrift und Kontrolle verschwenden die Ressourcen von Unternehmen, besonders in der Krise. Gleichzeitig haben wir es mit Menschen zu tun, die Angst um ihre Hypotheken, ihren Status und ihr Büro haben. Da gilt es, eine Lösung nach vorne zu finden. Ob man das Soft Work oder New Work nennt, ist nicht wichtig.

Auch bei uns arbeiten nicht alle gleich schnell mit KI. Wie schafft man Alignment in einer Organisation?

Bisher hieß Alignment: Alle bekommen ihre To-dos, und wenn die erledigt sind, gibt es Alignment. Was wir heute alignen müssen, sind aber keine Pflichtaufgaben mehr. Wofür ich KI nutze, muss ich niemandem erzählen. Ich definiere dafür vier Kriterien. Erstens müssen wir Silos in Synergien umwandeln, also Dialog möglich machen, wo keiner stattfindet. Im Onboarding heißt das, nicht nur eine fertige Checkliste bereitzustellen, sondern auch zu fragen: Was willst du in den ersten zwei Monaten lernen? Wen willst du kennenlernen? Zweitens geht es von Orthodoxie zu Offenheit, weg von „So haben wir das immer gemacht“, zum Beispiel mit einem Mitarbeiterbeirat. Drittens Fairness: Wenn ich weiß, dass ich als Frau immer weniger verdienen werde als ein Mann, kaufe ich dieses Wir irgendwann nicht mehr ab und behalte meine Ideen für mich. Das Allerwichtigste ist Technologie. Ohne sie sind all diese Veränderungen zum Scheitern verurteilt, sobald die zuständige Person andere Prioritäten hat. Technologie macht Regeln und Policies nachhaltig. Wir müssen festlegen: Mit welchem Tool werden die Gehälter erfasst? Wie sammeln wir Kompetenzen? Wie setzen wir digitales Feedback um? Das spart allen Zeit, und diese Zeit haben wir dann dafür, miteinander zu reden.

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