04.12.2017

Slack-Co-Founder Cal Henderson: “Emojis ersetzen Sprache”

Emojis haben die menschlichen Kommunikation verändert, ist Cal Henderson überzeugt. Der Co-Founder und CTO von Slack verrät auf der TechCrunch Disrupt in Berlin, wie man die Unternehmenskommunikation smarter machen möchte.
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(c) TechCrunch

Neun Millionen aktive Benutzer zählt der Kommunikationsdienst Slack pro Woche. Unternehmen in über hundert Ländern nutzen das Messaging-Tool, um sich untereinander im Team besser austauschen und organisieren zu können. Kein Wunder also, dass Slack die E-Mail-Korrespondenz innerhalb von vielen Teams in einer Organisationen fast gänzlich ersetzt hat. Zu einem Großteil hat Slack diese Entwicklung Emojis zu verdanken, ist Slack-Co-Founder und CTO Cal Henderson überzeugt, der für die TechCrunch Disrupt, die heute und morgen in Berlin stattfindet, nach Deutschland gekommen ist.

Slack CTO: Emojis haben Kommunikation verändert

Emojis, also Smileys und Symbole, die per Messenger verschickt werden, haben das menschliche Kommunikationsverhalten nachhaltig verändert. Das wirkt sich auch auf die berufliche Kommunikation aus. Ein Beispiel: Würde man heutzutage einer guten Kollegin ein E-Mail schreiben, um ein Afterwork-Treffen auszumachen? Wohl eher nicht! Ein E-Mail wäre nicht nur ein formeller Aufwand, es wäre für eine solche Frage auch viel zu unpersönlich. Ein Cocktail-Emoji mit Fragezeichen, das im Messenger-Dienst an die betreffende Person verschickt wird, ist effizienter und führt ebenfalls zum Ziel.

Emojis komprimieren Nachrichten in kleinste Form

“In der Entwicklungsgeschichte von Slack haben Emojis eine interessante Rolle gespielt”, erklärt der Co-Founder und CTO von Slack. “Sie ersetzen Sprache und füllen eine Lücke innerhalb der menschlichen Kommunikation.” Wer eine E-Mail schreibt, muss jedes Mal besondere Regeln beachten: Betreff, Anrede, Format, Grußformel, Signatur, Kontaktdaten, sowie meist ein Hinweis darauf, dass der Mailverkehr vertraulich zu behandeln ist. In Teams, wo man sich schnell abstimmen muss, ist dies ein immenser Aufwand- auch wenn man Teile der E-Mail-Struktur weglässt.

“Im Job werden meist hunderte Nachrichten verschickt. Und oft sind es Emojis, die die Kommunikation in die kleinste Form komprimieren”, so Henderson. “Statt dass du ein Email schickst mit “Yeah, das ist eine super Idee!”, kannst du einfach ein Emoji schicken, das in deinem Team für “ja” oder eben “nein” steht”, Emojis verkürzen den Prozess in einer Korrespondenz immens.”

Waschbär als “Stoppschild” bei Slack

(c) Slack Twitter: Waschbären-GIF als “Warnhinweis”.

Es kann durchaus vorkommen, dass es innerhalb der Team-Korrespondenz in Slack auch mal weniger professionell abläuft und man Off-Topic abdriftet. Henderson hat einen Tipp, damit man schnell wieder zurück zur Arbeit findet: Er empfiehlt ein “Codeword”. Ein solches gibt es auch bei Slack. “Intern schicken wir uns ein Waschbären-GIF zu, als Hinweis, dass man mit dem Thema in einem anderen Channel besser aufgehoben ist.”, so Henderson.

Darf man Slack-Nachrichten wie Mails ignorieren?

Um die Work-Life-Balance nicht zu gefährden, beantworten viele Menschen ihre E-Mails nach Feierabend nicht mehr. Bei Slack, wo Nachrichten an einen persönlich adressiert werden, scheint der Absprung nach der Arbeit schwerer zu fallen. “Da geht es viel weniger um das Tool, das benutzt wird, als um Erwartungshaltung der Organisation. Einige mögen es komisch empfinden, wenn sie von ihrem Chef um drei Uhr früh ein E-Mail bekommen, in anderen Unternehmen ist dies wiederum total normal. Eine ausgeglichene Work-Life-Balance ist aber auch für uns bei Slack wichtig”. Dies ist wohl einer der Gründe, wieso es bei Slack den “Nicht stören”-Modus gibt.

Slack soll intelligenter werden

Um Menschen mehr Zeit zu sparen, konzentriert sich Slack momentan vermehrt auf die Integration von Machine Learning. “Es gibt noch viel, das wir tun können, um den Menschen Zeit zu sparen!”, so Henderson. Ziel sei es, Menschen in der Arbeit noch effizienter zu machen. “Menschen brauchen viel Zeit, um Informationen innerhalb von Organisationen zu finden, die bereits exisitieren”.

Projekt-Ownership-Nachfragen oder Antworten zu Unternehmens-Policy, wurden oft von anderen Kollegen bereits gestellt- und beantwortet. Diese wieder zu finden, sei allerdings oft schwer und kostet Zeit. “Machine Learning kann diese Fragen viel effizienter beantwortet. Ja, Menschen sind gut darin, solche Informationen zu finden, aber Maschinen können ebenfalls gut sein darin”, so Henderson über Slacks Mission, Unternehmenskommunikation in Zukunft noch intelligenter zu machen.

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“Innovation wird nicht einfach von außen aufgetropft”

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Vielfältig, innovativ und ein Treiber unseres Ökosystems: Die Rede ist von Corporate Venturing. Dabei geht es nicht nur um das Bereitstellen von Risikokapital für Startups durch Konzerne, sondern vor allem um innovativen Austausch und ein gemeinsames Vorankommen im internationalen Wettbewerb. Es geht um Community Building, um das Schaffen von Innovation und den bestmöglichen Impact auf Wirtschaft, Klima und Gesellschaft.

Welche Unternehmen sich im Bereich Corporate Venturing positionieren, was es braucht, um strategisch richtig durchzustarten und wie sich die Zusammenarbeit am besten umsetzen, ausbauen und evaluieren lässt, beleuchtet brutkasten-Gründer Dejan Jovicevic in sechs Deep-Dive-Roundtables mit ausgewählten Partner:innen aus dem Corporate-Venturing-Ökosystem.

Wöchentliche Ausstrahlung immer donnerstags

Mit vergangenem Donnerstag startete mit “Corporate Venturing” die neue brutkasten-Serie. In der ersten Folge stand die Frage im Fokus: Wie startet man mit Corporate Venturing? Welche Strukturen und welche Governance braucht es, um sich in einem so breiten Themenfeld zu positionieren – und welche Rolle spielt Innovation dabei?

Zu Gast am ersten Roundtable saßen neben Moderator und brutkasten-Gründer Dejan Jovicevic auch Peter Schindlecker, Head of Innovation der ÖBB, Christoph Schmidt, Head of Business Development and Innovation des Flughafen Wien, sowie Franz Zöchbauer, Director Corporate Innovation & New Business der Verbund AG.

“Wenn du über Deadlines argumentierst, bist du am falschen Dampfer” und “Noch kein Komitee hat einen Nobelpreis gewonnen” sind nur zwei der vielen Erkenntnisse, die unsere Studiogäste auf dem Weg hin zu Innovations-Pionieren mitgenommen haben.


Verbund AG

“Innovation ist nichts, was von außen aufgetropft wird”

Franz Zöchbauer, Director Corporate Innovation & New Business bei Verbund, erzählt von den Anfängen im Corporate Venturing: 2019 startete ein Assessment zur Bewertung des Status Quo rund um Innovation im Konzern. Seither wurde Innovation unternehmensweit etabliert und wird “nun durch unseren zentralen Innovationsbereich orchestriert”, meint Zöchbauer im brutkasten-Studio.

Commitment musste geschaffen werden – und zwar sowohl von Seiten der Geschäftsführung, als auch bei einzelnen Business Units. “Innovation ist nichts, was von außen aufgetropft wird, sondern etwas, was im Herzen des Unternehmens passiert”, meint er dazu.

“Es gab kein Budget und wir hatten keine Zeit”

Nach dem ersten Assessment war klar: “Es gibt kein Budget und wir haben keine Zeit.” Also setzte man eine neue Governance auf und definierte einen Orchestrator für Innovation im Unternehmen. Dafür schuf man einen zentralen Innovationsbereich – das Innovation Board. Das Board sieht sich als Entscheidungsgremium auf Geschäftsführungsebene, das sich Innovationsentscheidungen, deren Delegation und dem Community-Empowerment widmet.

Zusätzlich wurde ein Budget definiert, der Innovationsrahmen. Dabei handelt es sich um internes Risikokapital, um das Business Units und Abteilungen zur Kofinanzierung von Innovationsprojekten ansuchen können. Das Modell ging auf: Durch den budgetären Rahmen wurden in den letzten fünf Jahren über 70 Projekte kofinanziert.

“Innovation ist dann erfolgreich, wenn das Board Projekte abgibt”

Verbund fokussiert sich in seinem Innovationsbetrieb auf einen besonderen Key Performance Indicator, nämlich “Delegation”: “Innovation ist genau dann erfolgreich, wenn das Board Projekte abgibt. Wir nehmen nichts weg, sondern wir geben es her”, erklärt Zöchbauer.

2020 schuf man als Hebel zur Innovationsbeschleunigung den ersten Verbund Accelerator, um interne Innovation zu befeuern und Anregungen von außen zu bekommen. Man startete die Zusammenarbeit von einzelnen Business Units mit Startups.

Auch hier pflegte man eine offene Fehlertoleranz: Durch kritische Fragen sollten Fehler frühzeitig vermieden werden. Überdies pflegt man methodisch strukturierte Innovationsinstrumente und ein KPI-System zur Messung von Innovation – und zwar: Liegt Potenzial für längerfristige, strategische Partnerschaften zwischen Startups und Business Units vor – mit Fokus auf Kunden-Lieferanten-Beziehungen und skalierbaren Produkten?

Verbund X Ventures: Die konzerneigene Venture Capital Unit

Aus enger Zusammenarbeit mit Startups und einem über Jahre laufenden Entwicklungsprojekt entstand schließlich Verbund X Ventures als GmbH der Verbund AG.

“Wir wollen direkt in Startups investieren und sie als Skalierungspartner in die Zukunft begleiten. Die engen Verbindungen mit Startups helfen uns, den Innovationstreiber-Spirit stärker in das Unternehmen zu integrieren”, so Zöchbauer.

Absichern, aber Mut zum Risiko

Aus Erfahrung weiß Zöchbauer, dass es einfacher sei, “zuerst die Governance strenger zu gestalten und sie sukzessive zu lockern, je mehr Vertrauen in die Strukturen geschaffen wurde.” Langfristig müsse man sich jedoch ein Venturing Mindset aufbauen, um “nicht in eine Absicherungstaktik” zu verfallen.

“Ich glaube, der Mut zur Entscheidung ist zentral im Corporate Venturing. Das geht nicht von Governance aus, sondern vom Menschen selbst.Noch kein Komitee hat einen Friedensnobelpreis bekommen, sondern es waren immer Menschen, die mit Leidenschaft für ein bestimmtes Thema gekämpft haben.”


ÖBB

Start mit Open Innovation

Ähnliche Strukturen rund um Innovationsmanagement und -entwicklung verzeichnen die ÖBB. Der Weg dorthin war ein etwas anderer. Peter Schindlecker, Head of Innovation der ÖBB, gewährt Einblicke:

Den Grundstein der heutigen Innovations-Strategie legte ein Open-Innovation-Konzept. Die Initialidee: Die Produkt- und Serviceentwicklung kundenorientierter zu gestalten. Im Fokus stand damals wie heute die Mobilitäts-, Energie- und Verkehrswende.

“Überraschend unbürokratische” Governance

Begonnen wurde mit Open Innovation Challenges, bevor sich ein Innovationsteam mit Orchestrator- und Vermittler-Funktion zwischen externen und internen Impulsen etablierte. Daraus wurde später ein Innovation Council – als Governance-Einheit im Konzern. Zentral war die Übersetzungsleistung des Teams – von Innovation außerhalb des Konzerns in interne Strukturen und wieder zurück.

Ähnlich wie bei Verbund etablierten auch die ÖBB ein Innovationsbudget. Konkret ein Funding zur Frühförderung von Innovation: “Wir versuchen, einfach dort zu unterstützen, wo Motivierte sind, die Innovation vorantreiben wollen.” Dies passiere “überraschend unbürokratisch”, skizziert Schindlecker. Mittlerweile zählen die ÖBB ein Accelerator-Programm sowie Venture Clienting, Innovationsmanagement und Community Management.

“Wenn du über Deadlines argumentierst, bist du am falschen Dampfer”

Trotz klarer Governance beruft sich Schindlecker auf die richtige Mischung aus Agilität und Struktur – und bewegt sich hier in einem ähnlichen Mindset wie Pionier-Kollege Verbund: “Man sollte auf keinen Fall formalistisch sein. Das passiert uns ab und zu. Wenn du merkst, du musst wegen einer Deadline argumentieren, dann bist du am falschen Dampfer.”

“Viele Initiativen, die zu uns kommen, sind sehr stark von der Lösung getrieben”, so Schindlecker. Indes genießt das Open-Innovation-Team der ÖBB ein großes Maß an Freiheit: “Wir machen das, um als Konzern handlungsfähig zu sein, um einfach und im besten Fall schnell reagieren zu können, und um im Lead zu sein.”

Funding, Innovation Spaces und Community-Arbeit

Theoretisch und strategisch lässt sich Innovation häufig leichter konzipieren, als sie umgesetzt wird. Dafür braucht es aktive, konzernweite Einbindung von Business Units und Verantwortungsträger:innen.

Dennoch zeigt nicht alles aus dem prototypischen Stadium auch Realisationspotenzial: “Oft ist es sogar eine schöne Provokation, die dann beweist, dass es nicht funktioniert”, erzählt Schindlecker. Indes betreibe man aktiv Monitoring und Analysen zu Venture-Building-Cases.

Als Gamechanger etablierten die ÖBB ein Community Building: Ein breites Netzwerk sei sowohl beim Startup-Scouting als auch für interne Prozesse unabdingbar. Mit physischen Innovation Centers – wie dem jetzigen Innovation Space beim Wiener Praterstern – will man einen unprätentiösen Schaffensraum gestalten und eine Community aufbauen.

“Unser Innovation Space ist ein gutes Asset, um in den Austausch zu kommen. Damit können wir Menschen, die an der Mobilitätswende arbeiten wollen, direkt zu uns holen und einen Hub kreieren”, so Schindlecker.

“Als Unternehmen muss man Talente anziehen”

“Oft gibt es da draußen viel einfachere Lösungen, die schneller am Punkt sind, als dass man sie selbst entwickeln kann. Das ist nicht einfach, denn als Unternehmen kannst du dich nicht darauf verlassen, dass alle zu dir kommen. Ganz im Gegenteil”, meint Schindlecker weiter.

“Man muss als Unternehmen viel investieren, um attraktiv zu sein, um Talente anzuziehen. Genau dafür eignen sich unsere Venture-Building- und Community-Aktivitäten.”


Flughafen Wien

Plug and Play als externer Innovationstreiber

Etwas anders verlief es beim Flughafen Wien. Hier läuft Innovation derzeit auf Hochtouren, wie es Christoph Schmidt, Head of Business Development and Innovation, verrät. Dennoch entschied man sich dazu, einen externen Partner für Innovationsprozesse einzubinden. Nämlich Plug and Play – eine der weltweit renommiertesten Innovationsplattformen.

Den Schritt zur Kooperation mit Plug and Play tätigte man schon 2019. Daraus etablierte sich eine Kombination aus internen Business Units und externen Partnerschaften und Inputs. “Ohne eigene Struktur würde es nicht funktionieren. Das ist ein wichtiges Learning”, bestätigt Schmid. Folglich entstand der Digital Innovation Hub des Flughafen Wien.

Im Hub arbeiten zur Zeit 15 Personen an Innovationsthemen. Aktuell werden 13 Projekte gemeinsam mit Startups durchgeführt, um neue Produkte und Prozesse zu testen. Zu 90 Prozent sei man hierbei dezentral organisiert: Der Hub zählt 13 Leute aus diversen Business Units und zwei Personen zur Koordination. Darüber hinaus gibt es Themenstreams und Treffpunkte, die der Abstimmung und Zusammenarbeit dienen.

Limits und Zukunftsprognosen im Flugverkehr

In puncto Governance gestaltete man – ähnlich wie die Pioniere Verbund und ÖBB – ein Digital Innovation Board mit Vorständen und Bereichsleitern. Das Board dient der Übersetzung von externen in interne Inputs und soll interne Innovation durch externe Anregungen befeuern.

Trotz starker interner Einbindung erfährt man am Flughafen Wien hin und wieder Limits in puncto hauseigener Innovation: “Wir können niemals eine derart riesige Innovationsabteilung aufbauen, um weltweit nach den besten Lösungen zu suchen. Flugverkehr und Mobilität, das ist halt nun mal nichts, das nur in Österreich stattfindet”, erklärt Schmidt und meint weiter:

“Es gibt viele gute Ideen außerhalb von Österreich. Das war der Hauptgrund für die Entscheidung, die Partnerschaft mit Plug and Play einzugehen. Es tut sich viel in Europa, in Österreich, aber eben auch darüber hinaus. Und da wollen wir ein bisschen in die Zukunft schauen: Welche Technologien kommen auf uns zu, welche Lösungen gibt es und wie können wir Produkte und Prozesse noch weiter verbessern?”

Sichere Marktreife, kein Risiko

Methodisch verfolgt man den Testansatz: Marktreife Produkte und das Testing externer Lösungen stehen im Fokus. Branchenbedingt sieht man sich nicht als Early Mover – vor allem aus Sicherheitsgründen: “Wir werden Dinge nicht testen, die noch nicht marktreif sind. Aus Verantwortung und Sicherheit greifen wir eher Produkte oder Lösungen, die schon erprobt sind. Wir nehmen die bestmögliche Lösung, die existiert, und testen sie bei uns”, meint Schmid.

Mittlerweile zählt der Flughafen Wien einige Formate, um Community, Innovation und Venture Building zu betreiben – und eine gewisse Fehlertoleranz und Lernkultur zu etablieren. Darunter die Innovation Days: “Wir präsentieren bei den Innovation Days auch Projekte, die schief gegangen sind und ziehen eben Learnings daraus.”

Heuer feierte man fünf Jahre Kooperation mit Plug and Play, in den Standort investiert man weiter, die Partnerschaft wurde verlängert. Und Innovation läuft auf Hochtouren, denn: “Die Entscheidung zur Kooperation war definitiv die Richtige.Wir freuen uns auf alles, was kommt.”


Du willst mehr wissen? Schau dir die ganze Folge an!

Was rund um Start, Struktur und Governance im Corporate Venturing noch beachtet werden sollte, wie sich Budget, Ideenfindung und Kooperationen vereinen lassen und welche Formate heimische Pioniere anbieten, gibt es in der ersten Folge “How to begin?” der neuen brutkasten-Serie “Corporate Venturing”.


Du hast noch Fragen? Bald geht es weiter!

Wie misst man Erfolge im Corporate Venturing? Welche KPIs und Formate gibt es – und welche Rolle spielt Forschung & Entwicklung in der Zusammenarbeit mit Startups?

In der nächsten Folge von Corporate Venturing spricht brutkasten-Gründer Dejan Jovicevic mit ausgewählten Partnern über KPIs und die Messung von Innovationsleistung. Auch Startups werden zu Gast sein, um von ihren Corporate-Erfahrungen zu berichten. Fortsetzung folgt!

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