30.01.2024

“Sind ein 112 Jahre altes Startup” – IBM-Österreich-Chef Marco Porak im Talk

IBM-Österreich-Generaldirektor Marco Porak spricht über die Evolution des Weltkonzerns, strategische Entscheidungen und die aktuell wichtigsten Zukunftstechnologien des “112 Jahre alten Startups”.

/artikel/sind-ein-112-jahre-altes-startup-ibm-oesterreich-chef-marco-porak-im-talk

✨ AI Kontextualisierung

IBM ist eines der größten Unternehmen der Welt, hat Stand 2022 rund 288.300 Mitarbeiter:innen und macht einen Umsatz von mehr als 60 Mrd. US-Dollar. Ältere Generationen schauen weniger auf diese Zahlen, sondern leben, wenn sie die drei Buchstaben sehen, diverse Erinnerungen durch – für viele war es der erste Kontakt mit einem PC. Doch seither hat sich viel getan.

Österreich-Chef Marco Porak bezeichnet heute IBM als 112 Jahre altes Startup, mit einer immerwährenden Transformation, immerwährender Revolution und Evolution.

IBM und die zwei grundlegenden Bereiche

“IBM ist ein Unternehmen, das im Wesentlichen aus zwei großen Bereichen besteht. Das eine ist der Technologiebereich, der Hardware, Software, Cloud (sowie Quantum) umfasst. Und auf der anderen Seite steht unser Beratungsbereich”, erklärt Porak. “Diese beiden arbeiten sehr eng zusammen, um unsere Kunden optimal zu betreuen.”

Der gesamte Video-Talk mit Marco Porak zum Nachsehen

Damit verweist der CEO auf die Kooperation in einer Art Ökosystem, konkreter auf den Bereich Technologie, der auf der einen Seite mit Consulting als internem und auf der anderen mit externen Partnern zusammenarbeitet.

“Consulting muss per se technologieoffen sein, arbeitet aber natürlich mit unserer eigenen Technologie und auch mit Technologien dritter”, sagt er. “Das Ganze fußt auf einem signifikanten Research- und Development-Apparat, der über die ganze Welt verteilt ist und sehr intensiv mit Academia und mit Universitäten an den ganz großen Themen der Zukunft forscht.”

Ein Grund für genau diese Ausrichtung liegt in der Vergangenheit verankert, als in den letzten Jahren dem Unternehmen zwei wesentliche Meilensteile gelungen sind. Zum einen wurde aus dem “Global Technology Services”-Bereich ein Spin-off, sprich, ein neues Unternehmen am Markt, das gar nichts mehr mit IBM zu tun hat: “Das ist nicht mehr in unserem Mehrheitsbesitz”, erklärt Porak. “Wir haben fast 90.000 Kolleginnen und Kollegen in dieses Unternehmen bewegt, 20 Milliarden Dollar Umsatz. Das war ein substanzieller Teil von IBM.”

Red Hat Ankauf

Der zweite Faktor der Ausrichtung war 2019 der Ankauf der Firma Red Hat (Anm.: 34 Milliarden US-Dollar Kaufpreis) mit ihrem Open-Shift-Portfolio, das vereinfacht als “Betriebssystem der hybriden Cloud” bezeichnet werden kann.

“Das war ein ganz wesentlicher strategischer Schritt, weil wir als IBM sagen, es gibt nicht nur eine Cloud oder nur eine Cloud-Strategie in der IT, sondern die Welt ist hybrid”, führt Porak tiefer aus. “Damit meinen wir, dass speziell große Unternehmen, hauptsächlich unsere Kunden, immer eine Mischform an verschiedenen IT-Technologien verwenden werden, um ihren Zweck optimal zu erreichen. Deswegen diese zwei Meilensteine, und das ist die IBM heute.”

Konstante Veränderung

Porak selbst ist ein 1978er-Jahrgang und hat miterlebt, dass Evolution und Veränderung etwas Konstantes ist. Für den Tech-Giganten macht er in seiner Beobachtung ein paar Evolutionsstufen aus, die das Unternehmen in seiner über 100-jährigen Geschichte durchgemacht hat.

In den 60er bis 80er Jahren etwa kam die Mainframe-Ära auf (Anm.: Hochleistungscomputer mit viel Speicherplatz und Prozessoren, die Milliarden einfacher Berechnungen und Transaktionen in Echtzeit verarbeiten können). Danach der PC, gefolgt von Services und einem Software-Schwerpunkt.

“Heute sind wir in einer Welt aus hybrider Cloud, AI und Quantum angekommen”, sagt Porak. “Diese revolutionären Stufen, wenn ich es so nennen darf, sind meiner Meinung nach wirklich der Weitsicht unserer IBM-Strategen zu verdanken und auch einem enormen Mut.”

“Wahnsinnig gescheit”

Laut Porak hat IBM Ende der 70er Jahre den PC erfunden, merkte aber rund 20 Jahre danach ein Abflachen in diesem Segment. Was zur Folge hatte, dass man aus dem PC-Business ausgestiegen ist. Das und der milliardenschwere Kauf von Red Hat waren strategische Entscheidungen, die nicht einfach zwischen Tür und Angel getroffen wurden, sondern wesentliche Überlegungen dargestellt haben, denkt der Generaldirektor.

“Ich muss zugeben, und das darf ich vielleicht selbstkritisch sagen, wenn unsere Strategen solche strategischen Entscheidungen treffen, wundere ich mich manchmal im ersten Moment, und frage mich, was ist jetzt passiert? Um dann einige Monate später darauf zu kommen, das ist wahnsinnig gescheit”, sagt Porak.

Ein Erfolgsgeheimnis dieser Strategieentscheidungen sei, dass jene in einem kleinen Gremium getroffen werden, alles andere als ein demokratischer Prozess sind, dann aber sehr umfangreich kommuniziert werden, wie Porak erklärt. “Es wird versucht, die ganze Mannschaft in der IBM mit auf den Weg zu nehmen. Auch wenn es danach verschiedene Meinungen gibt, die strategische Entscheidung steht fest. Und diese wird dann in einer sehr konsequenten Kultur des Wandels auch wirklich umgesetzt. Da leisten dann 170 Landesorganisationen ihren Beitrag.”

Dabei stehe “think global, act local” als Mantra hinter diesem Prozess. Konkret bedeutet das, dass IBM lokale Kulturen und lokale Entscheidungswege ernst nimmt, die aber in eine Triebfeder des internationalen Unternehmens IBM eingebettet sind, wie Porak erzählt.

Mut zu großen Würfen

Einen weiteren Erfolgsfaktor sieht der CEO darin begründet, dass es US-amerikanische Kultur ist, Mut zu großen Würfen und großen Investments zu haben. Und eine Fehlerkultur, die Amerikaner Europäern voraus hätten.

Er sagt: “Dazu kommen noch ganz wichtige Aspekte dazu, wie wir in der IBM mit Kultur umgehen. Beispielsweise Inklusion, Diversität. Das sind alles Dinge, die uns aus vollem Herzen wichtig sind. Das ist nicht bloß ‘auf die Fahnen schreiben’, sondern das messen wir ständig. Da gibt es Prozesse dafür.”

Etwa die Zero-Tolerance-Policies, wenn zum Beispiel gegen die IBM-Grundsätze gehandelt wird. Das führe dazu, dass sich ein diverses Team wohlfühlt und an einem Strang ziehen kann.

Richtige Positionierung von IBM

In weiterer Folge führt Porak aus, warum seiner Ansicht nach Hybrid-Cloud, AI und Quantencomputing als Positionierung die richtige strategische Entscheidung war und erklärt, warum er von einem knapp 290.000 Personen fassenden Unternehmen immer wieder beeindruckt ist, mit welcher Geschwindigkeit es reagieren kann.

Als Beispiel nennt er die Quantenforschung bzw. die Entwicklung des Prozessors IBM Quantum Heron – “dem leistungsstärksten Quantum-Prozessor, den es bisher in der IBM-Quantum-Prozessorenreihe gibt”.

“Gleichzeitig haben wir noch einen zweiten neuen Prozessor angekündigt, den Condor-Prozessor. Der erste seiner Art mit mehr als 1.000 Qubits auf einem Chip”, sagt er. “Wesentlich ist daran, dass diese Fülle an neuen Ankündigungen gepaart ist mit einer zehn Jahre definierten Roadmap, wie wir weiterentwickeln wollen.”

IBM greift dazu heute auf ein Quantum-Netzwerk mit mehr als 200 Unternehmen zurück, das rund 1.800 wissenschaftliche Papers zum Thema verfasst hat. Teils alleine, teils mit dem US-Riesen. Auch findet aktuell eine Kooperation mit der NASA statt, wo Gen-AI-Modelle entwickelt werden, die Forschern dabei helfen sollen, weltweit Klimaphänomene zu erforschen.

Die Klima-Fragen

“Wir haben im Wesentlichen mit der NASA gemeinsam Satellitendaten und Satellitenbilder aus der Vergangenheit und natürlich auch aus der Gegenwart in Gen-AI-Modelle überführt, um auf diese Art und Weise mithilfe von AI Rückschlüsse ziehen zu können”, sagt Porak.

Dabei wurden Fragen behandelt, wie: Wie passieren lokale Wetterphänomene? Wie passieren große Wetterphänomene? Und was kann man dagegen tun?

Weiters berichtet Porak von einer AI-Alliance, u.a. mit Meta und rund 50 anderen Unternehmen, die an vertrauenswürdiger Künstlichen Intelligenz forschen; mit einem 50 Mrd. US-Dollar Forschungsbudget.

IBM watsonx

“IBM hat zudem eine Plattform entwickelt, die nennt sich watsonx. Da ist die Governance von AI ein ganz zentraler Bestandteil davon. Damit ist gemeint, dass es beispielsweise in großen Unternehmen viele AI-Modelle geben wird. Nicht nur ein zentrales Modell, sondern viele, die in verschiedenen Domänen wirken. Dabei werden Fragen behandelt, wie etwa, wie viele Modelle habe ich? Warum habe ich die als Unternehmen eigentlich? Wer ist dafür verantwortlich? Was tun die? Wie lange brauchen wir die noch? Auf welchem Stand sind die? Und, warum geben die als Gen-AI die Antwort, die sie geben? Das sind alles Punkte, die für große Unternehmen wichtig sind. Weil eine falsche Antwort einer AI ist für ein Unternehmen eine zu viel”, erklärt Porak. “Das kann ein signifikantes Problem werden. Und deshalb ist es bei uns ganz wichtig zu sagen, wir wollen die Governance über diese Modelle haben. Wir wollen nachvollziehen können, welche Daten wir für AI verwenden. Das wollen wir sehr gezielt machen.”

Abschließend hat Porak für kleine, wie große Unternehmen den Tipp, AI als zentralen Bestandteil der Unternehmensstrategie zu sehen und nicht als “nice to have”. In eigens durchgeführten Studien sei nämlich ganz klar herausgekommen, dass richtig genutzte AI ganz große Wettbewerbsvorteile bringen werde. Denn, so Porak: “Ich bin überzeugt, es wird kaum noch Lösungen geben, die ganz ohne AI auskommen oder designt werden.”

Das war’s. Die Dreier-Koalitionsverhandlungen zwischen ÖVP, SPÖ und Neos sind Geschichte. Vielversprechend waren sie von Beginn an nicht – zu groß sind die Differenzen zwischen den drei Parteien. Doch der Zweckoptimismus gebot darauf zu hoffen, dass die Zweckehe es irgendwie schafft, den Zweck zu erfüllen. Und dieser Zweck ist zugegebenermaßen groß. Österreich, Europa, ja die ganze Welt sind bekanntermaßen mit enormen Herausforderungen konfrontiert. Auf die muss nicht nur reagiert werden. Es braucht proaktive Reformen, um in der Zukunft mitspielen zu können.

Wie es weitergeht, wird sich in Kürze zeigen. Doch ob nun ÖVP und SPÖ es mit hauchdünner Mehrheit zu zweit versuchen, ob die Grünen doch noch an Bord geholt werden, ob die FPÖ wieder ins Spiel kommt oder es gar Neuwahlen gibt – fest steht: Die heimische Politik scheint den Herausforderungen unserer Zeit tatsächlich nicht gewachsen zu sein.

Trotz allem weiter wie bisher

Denn obwohl Neos-Chefin Beate Meinl-Reisinger in ihrer Rede zum Verhandlungs-Aus sehr sparsam mit konkreten Vorwürfen umging, gab sie doch einen tiefen Einblick, woran es krankt. Die alteingesessenen Parteien ÖVP und SPÖ, die Österreich mal gemeinsam, mal abwechselnd, durchgehend seit 1945 regieren, sind auch in der Wirtschaftskrise, der Klimakrise, der geopolitischen Krise und der Budgetkrise nicht dazu in der Lage, von längst überholten Dogmen abzugehen. Während die Welt brennt, bleiben klientelpolitische Artefakte, interne Machtkonstruktionen und uralte ideologische Maximen unangetastet.

Nun kann man gewiss konkrete Themen herausgreifen: eine SPÖ, die sich aus ideologischen Gründen bei notwendigen Maßnahmen für den Standort querstellt, eine ÖVP, die aus klientelpolitischen Gründen eine Entbürokratisierung verhindert. Man könnte hier einiges auflisten. Das Problem geht über diese konkreten Themen hinaus. Es sitzt tiefer. Wie Meinl-Reisinger umfassend in ihrer Rede ausführte, geht der Zeithorizont, in dem die Verhandler:innen von ÖVP und SPÖ denken, genau eine Legislaturperiode weit. Nicht das Wohl des Volkes, der Wirtschaft und des Staates, sondern das Gewinnen der nächsten Wahl ist das primäre Ziel. Dabei sollte es inzwischen als hinlänglich bewiesen gelten, dass weder das eine noch das andere auf diese Weise gelingt.

Wie Nokia, nur dass nichts Besseres nachkommt

Der Vergleich dieser Politik des Weitermachens wie bisher zu den vielzitierten Geschichten von Kodak und Nokia wurde bereits von anderen aufgestellt. Auch diese scheinbar völlig reformunfähige politische Kaste wird abgelöst werden, weil sie die Zeichen der Zeit nicht erkennt – obwohl diese so deutlich dastehen, dass man sich fragt, wie das überhaupt möglich ist. Doch was da stattdessen kommt (und die Wahl ja bereits gewonnen hat) ist nicht das bessere Produkt, so wie einst Digitalkamera und Smartphone bei Kodak und Nokia. Die aktuelle politische Alternative – nicht nur in Österreich – ist keine konstruktive, in die Zukunft gerichtete Kraft, sondern eine destruktive, in die Vergangenheit gerichtete.

Der Standort bräuchte dringend Impulse. Innovation müsste dringend mit aller Kraft gepusht werden. Die Entbürokratisierung müsste dringend vorangetrieben werden. Das alles müsste dringend nicht gegen, sondern im Einklang mit den Klimazielen passieren. Dazu bräuchte es dringend das Eingeständnis, dass sich wirklich etwas ändern muss. Das alles bleibt wohl im Konjunktiv stehen. Stattdessen geht es mit Vollgas weiter in den Abgrund.