12.01.2023

Simple Agreement for Future Equity – So funktioniert das neue Instrument für Start-up-Finanzierungen

GASTBEITRAG. Katharina Geweßler, David Gloser und Christoph Puchner von ECOVIS Austria geben Einblick in die aus den USA stammende "SAFE“-Konstruktion, die auch bei uns zunehmend relevant wird.
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Katharina Geweßler, David Gloser und Christoph Puchner
Katharina Geweßler, David Gloser und Christoph Puchner | Foto: Ecovis
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Das Jahr 2022 hat im Start-up Bereich auch wieder einige für Österreich neue Instrumente gebracht, um (zukünftige) Investoren am Unternehmenserfolg teilhaben zu lassen. Nach „work for equity“ und Wandeldarlehen, die mittlerweile als Standardinstrumente anzusehen sind, schlägt die aus den USA stammende „SAFE“-Konstruktion nun auch vermehrt bei uns auf.

Was ist ein SAFE?

Beim SAFE handelt es sich, um die Zurverfügungstellung eines definierten Investitionsbetrags durch den Investor an das Start-up. Der Betrag wird bei Abschluss der SAFE-Vereinbarung zur Verfügung gestellt und bei nachgelagerten, vertraglich individuell definierten „trigger events“ wie z.B. Exit oder Kapitalerhöhung erfolgt dann eine Wandlung des Investitionsbetrags in eine Kapitalbeteiligung.

Der SAFE-Investor bekommt die Kapitalbeteiligung zu günstigeren Konditionen. Ein Vorteil ist, dass sich Bewertungsthemen nicht beim Abschluss des SAFE, sondern erst beim Eintritt des „trigger events“ stellen.

Wie unterscheiden sich SAFE und Wandeldarlehen?

Der essenzielle Unterschied zum Wandeldarlehen besteht darin, dass es beim SAFE grundsätzlich keinen vorzeitigen Rückzahlungsanspruch des Investors auf den investierten Betrag gibt. Weiters stehen dem Start-up die Mittel aus dem SAFE unbefristet zur Verfügung. Außerdem werden bei einem SAFE keine Zinsen vereinbart.

Wie wird das SAFE im Jahresabschluss des Start-ups dargestellt?

Mit der Unterzeichnung des SAFE und der Zurverfügungstellung des Geldbetrags stellt sich die Frage nach dem Ausweis des Investitionsbetrags im Jahresabschluss des Start-ups. Fraglich ist, in welchem Fall und ob überhaupt ein derartiges Investment bilanzielles Eigenkapital darstellen kann, oder ob anfänglich eine Verbindlichkeit – wie beim Wandeldarlehen – gegenüber dem Investor zu passivieren wäre.

Im Start-up Bereich ist oft eine bilanzielle Darstellung als Eigenkapital gewünscht, um den – meist ohnehin hohen Stand der Verbindlichkeiten – nicht auch noch durch ein Investment zu erhöhen, dass später formell in eine Kapitalbeteiligung gewandelt werden soll.

Wichtig für den Ausweis als Eigenkapital ist, dass die bilanziellen Eigenkapitalkriterien erfüllt werden und somit im Insolvenzfall der bereitgestellte Betrag den Gläubigern als Haftungsfonds zur Verfügung steht. Insbesondere die Kriterien der Nachrangigkeit gegenüber anderen Gläubigern, die Gewinnabhängigkeit der Vergütung und die Teilnahme am Verlust sowie die unbefristete zur Verfügung Stellung sind für den Ausweis als Eigenkapital essenziell:

  • Nachrangigkeit: Um den Investor auch von Beginn an schon einem Eigenkapitalgeber gleichzustellen, wird in der Regel Nachrangigkeit für den Fall der Liquidation des Start-ups vereinbart (dh Rückzahlungsanspruch entsteht erst nach Befriedigung aller Gläubiger, deren Kapitalüberlassung nicht den Eigenkapitalkriterien entspricht, und das SAFE-Investment steht somit voll als Haftungskapital zur Verfügung).
  • Gewinnabhängige Vergütung und Verlustteilnahme: Eine gewinnabhängige Vergütung liegt insofern vor, als keinerlei Zinsen vereinbart sind und ein Rückfluss nur von der Entwicklung der Gesellschaft abhängt (zB Veräußerung, Dividendenpotenzial). Durch den Abschluss der Vereinbarung nimmt der SAFE-Investor in der Regel voll am unternehmerischen Risiko teil. Das bedeutet, dass im Fall einer Liquidation des Start-ups die SAFE-Investoren voll mit dem zur Verfügung gestellten Investment haften und je nach Abwicklungsergebnis voll, anteilig oder gar nicht befriedigt werden.
  • Unbefristete Zurverfügungstellung: Der Investitionsbetrag wird dem Start-up beim SAFE unbefristet zur Verfügung gestellt. Auf ordentliche Kündigungsrechte wird in den Vereinbarungen verzichtet. Außerordentliche Kündigungsrechte sind unschädlich. Auch für andere Liquiditätsereignisse wie zB Kontrollwechsel und IPO werden in der Regel Klauseln im SAFE vorgesehen, die den investierten Betrag bei Eintritt des Ereignisses in Stammkapital wandeln und erst in einem nachgelagerten Schritt die Investoren auf Gesellschafterebene abgefunden werden. Dahingehend ist gewährleistet, dass das Start-up keinesfalls mit einer vorzeitigen Rückzahlungsverpflichtung belastet wird.

Sofern alle Kriterien wie oben beschrieben erfüllt sind, kann ein Ausweis als Eigenkapital erfolgen. Innerhalb des Eigenkapitals sollte das SAFE uE also Sonderposten ausgewiesen werden (anbieten würde sich hier zB „SAFE Investment“). Da es sich bei SAFE-Investments grundsätzlich um substanzielle Beträge handeln wird, ist gegebenenfalls eine Erläuterung der Vereinbarungen – unter Angabe der jeweiligen investierten Beträge und einer kurzen Erläuterung – im Anhang geboten.

Was gilt es sonst zu beachten?

Naturgemäß ist die vertragliche Ausgestaltung des SAFE von grundlegender Bedeutung, nicht nur für die Bilanzierung. Ist ein Ausweis als Eigenkapital gewünscht, muss bereits bei der Vertragsgestaltung auf die wesentlichen Aspekte geachtet werden (zB wann erfolgt die Umwandlung, was sind mögliche Rückzahlungsszenarien, wer trägt die Rückzahlungsverpflichtung [Investor vs Unternehmen], Laufzeit des Vertrags, Verlustbeteiligung [inkl Liquidation]). Insbesondere bei im Internet verfügbaren Vertragsvorlagen, die oftmals auch auf ausländischem Recht basieren und nicht auf die österreichischen Kriterien eingehen, ist Vorsicht geboten.

Über die Autor:innen:

Der Artikel wurde von Katharina Geweßler (Senior Managerin und Steuerberaterin), David Gloser (Partner, Steuerberater und Wirtschaftsprüfer) sowie Christoph Puchner (Partner und Steuerberater) von ECOVIS Austria verfasst. ECOVIS Austria ist eine der führenden Steuerberatungskanzleien in Österreich im Start-up-Bereich.

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Anja Hintermeier ist Head of New Business & Venture Development bei Wien Energie | (c) Lea Fabienne / Hintergrund: (c) Mike Castro Demaria via Unsplash

Für New Business oder auch Corporate Venture Building gibt es mittlerweile viele theoretische Modelle. Der zentrale Vorwurf: Es mangelt an realen Beispielen, Erfolgen und Einblicken. Wie entstehen neue Geschäftsmodelle tatsächlich innerhalb eines großen Konzerns? Wie verbindet man Innovationsgeschwindigkeit mit Verlässlichkeit, Qualität und Verantwortung?

Bei Wien Energie gehen wir diesen Weg bewusst – und möchten mit einem aktuellen Beispiel Einblick geben: unser neuestes Venture „Sommerfrische“, das zeigt, wie New Business Building im Corporate-Kontext funktionieren kann.

Ein reales Problem – und ein neues Angebot

Steigende Temperaturen, häufigere Hitzewellen und überhitzte Wohnräume stellen Städte zunehmend vor neue Herausforderungen. Zentrale Infrastrukturlösungen wie Fernkälte gelten dabei langfristig als besonders effiziente und nachhaltige Antwort auf urbane Kühlbedarfe. Gleichzeitig sind viele Bestandsgebäude nur schwer an solche Systeme anschließbar. 

Genau hier setzt „Sommerfrische“ an: Unter sommerfrische.wienenergie.at bietet Wien Energie ein mobiles Kühlungsgerät auf dem neuesten Stand der Technik, leistungsstark, energieeffizient und für den flexiblen Einsatz konzipiert.

Doch „Sommerfrische“ geht weiter als klassische Geräteangebote: Kund:innen können die Anlage gemeinsam mit einem Wien Energie Stromgutschein erwerben, der den Betriebsstrom für rund zwei Jahre bereits beinhaltet. Kühlung und Energie nahtlos aus einer Hand.

Fokussierter Markteintritt statt Überforderung

Neue Geschäftsmodelle entstehen nicht durch die Optimierung bestehender Strukturen, sondern durch gezielten Aufbau neuer, skalierbarer Vertriebs- und Wertschöpfungslogiken. Mit Sommerfrische entwickeln wir daher bewusst ein eigenständiges Venture außerhalb des klassischen Energiegeschäfts.

Der initiale Markteintritt erfolgt fokussiert: mit klar definierten Zielgruppen, einem schlanken Leistungsversprechen und einer bewusst reduzierten Produktlogik.

Im Zentrum steht nicht der kurzfristige Verkaufserfolg, sondern der systematische Aufbau eines funktionierenden Go-to-Market-Modells. Der Pilot beantwortet dabei zentrale Fragen für die Skalierung:

  • Welche Zielgruppen lassen sich effizient und in relevanter Größenordnung erreichen? 
  • Welche Wertversprechen konvertieren entlang der Customer Journey tatsächlich? 
  • Über welche Kanäle und Kostenstrukturen wird das Modell wirtschaftlich tragfähig? 

So wird Sommerfrische nicht als isoliertes Produkt gedacht, sondern als belastbares Venture-Setup, das zeigt, wie ein digitales Geschäftsmodell im Energiekontext außerhalb bestehender Strukturen aufgebaut und skaliert werden kann. 

Dieser Ansatz ermöglicht genau das, was New Business ausmacht: schnell Erkenntnisse gewinnen, auf Basis realer Nutzung weiterentwickeln und fundiert entscheiden, wie sich ein neues Geschäftsmodell nachhaltig ausbauen lässt. 

Rückmeldungen sind ein integraler Bestandteil des New‑Business‑Ansatzes. Denn neues Geschäft entsteht nicht am Reißbrett, sondern im Zusammenspiel von Angebot, Nutzung und kontinuierlicher Weiterentwicklung.

Unfair Advantages gezielt einsetzen

Ein zentraler Vorteil von New Business im Konzern liegt im Zugriff auf bestehende Assets. Bei „Sommerfrische“ zeigt sich, wie wirkungsvoll dieser Hebel ist, wenn er bewusst genutzt wird:

  • Die Marke Wien Energie steht für Vertrauen, Sicherheit und Verlässlichkeit.
  • Eine breite Kundenbasis ermöglicht gezielte Ansprache und schnellen Marktzugang.
  • Interne Expertise – von Recht über Einkauf bis Vertrieb – stellt professionelle Umsetzung sicher.
  • Ein starkes Partnernetzwerk schafft die Grundlage für einen nachhaltigen Ausbau.

Im Unterschied zu klassischen Startups starten neue Angebote im Corporate-Umfeld nicht bei null. Sie bauen von Beginn an auf bestehenden Prozessen, Standards und Verantwortlichkeiten auf – und können dadurch schneller und stabiler in den Markt gehen.

Innovation braucht Struktur – nicht Chaos

New Business Building im Konzern bringt besondere Anforderungen mit sich. Neue Geschäftsmodelle bewegen sich oft außerhalb gewohnter Abläufe und erfordern bereichsübergreifende Zusammenarbeit – von Markenführung über Governance bis hin zu operativen Fragen.

Eine zentrale Erkenntnis aus der Arbeit an „Sommerfrische“ ist daher klar: New Business entsteht nicht trotz Struktur, sondern mit der richtigen Struktur.

Klare Rollen, gemeinsame Zielbilder und ein bewusster Umgang mit internen Ressourcen sind entscheidend dafür, dass neue Angebote nicht ausgebremst werden – sondern tragfähig wachsen können. Wird dieses Spannungsfeld aktiv gestaltet, wird Konzernstärke nicht zum Hindernis, sondern zum Beschleuniger.

Mehr als ein neues Produkt

„Sommerfrische“ ist für Wien Energie mehr als ein zusätzliches Serviceangebot. Es ist ein Beispiel dafür, wie neue Geschäftsmodelle verantwortungsvoll entwickelt und eingeführt werden können – mit Kund:innenfokus, Qualitätsanspruch und Lernbereitschaft.

So entsteht Raum für Innovation dort, wo man bereit ist, neue Wege zu gehen, ohne das Bewährte aufzugeben. Oder ganz konkret gesagt: Wenn der Sommer immer öfter zur Belastung wird, zeigt „Sommerfrische“, wie Wien Energie Abkühlung neu denkt – zuverlässig, nachhaltig und nah an den Bedürfnissen der Kund:innen.

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