5 Gründe warum Siemens‘ Innovationsmillionen verpuffen werden

Bernhard Thalhammer ist M&A-Manager bei der Styria Media Group AG und Kolumnist aus Leidenschaft bei derbrutkasten.

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Siemens bewegt sich nicht von selbst
Not zwingt zum Handeln: Nach dem größten Schmiergeldskandal der deutschen Nachkriegsgeschichte inklusive Selbstmord des vormaligen Finanzvorstands Heinz-Joachim Neubürger, der schmerzhaften Erkenntnis dass sie für Mobiltelefone zu langsam sind, der eher mäßigen Performance von Peter Löscher, also von genau der Person, die das alles wieder hinbiegen sollte und erheblichem Rückstand gegenüber den traditionell größten Konkurrenten General Electric und ABB und im Lichte des schnellen technologischen Wandels besteht bei Siemens nun akuter Handlungsbedarf. Die Innovation AG soll diese Themen adressieren.

Klar, der momentane Vorstandsvorsitzende, Joe Kaeser (geboren 1957 als Josef Käser in Niederbayern), wurde in den USA, genauer gesagt in Cupertino, der Heimat von Apple, businesstechnisch spätsozialisiert. Der Mann trägt den Wandel nicht nur – das ist zumindest hoffentlich der Anspruch – im Herzen sondern ganz offensichtlich auch im Namen. „Bis zu EUR 100 Mio“ will er in Spinoffs investieren, an denen seine Mitarbeiter Beteiligungen und ein Mindestgehalt bekommen. Das Ganze ist Teil einer großen Innovations-Offensive, die bis zu EUR 5 Mrd schwer sein soll. Auf diese Art und Weise soll das Potential monetarisiert werden das – so die Prämisse – im Konzern schlummert. Warum das zumindest im ersten Schritt nicht funktionieren wird, und das aber egal ist, kurz zusammengefasst in fünf Punkten:

1. Culture Eats Strategy for Breakfast

Ob dieses Zitat nun von Peter Drucker stammt oder nicht ist im vorliegenden Fall irrelevant. Konzernstrategen weltweit wollen es nicht glauben, Tatsache ist aber dass Innovation nicht verordnet werden kann. Man kann das Umfeld dafür bereitstellen, die richtigen Leute zusammenholen, faire Incentives schaffen, und selbst dann gibt es keine Erfolgsgarantie. Ganz im Gegenteil: Die meisten Projekte werden am Anfang wahrscheinlich scheitern. Auch bzw. vor allem damit muss man umgehen können. Wenn cultural change ausschließlich als Bullet Point in einer Strategiepräsentation existiert, wird es sehr schwierig. Ein Wuzzeltisch und keine Krawatten sind zwar nett aber kratzen jedoch – wenn überhaupt – wirklich nur an der äußersten Schicht der Thematik. Wie Innovation genau nicht funktioniert, ist, allen im Unternehmen zu sagen dass sie jetzt innovativ zu sein haben. Genau diesen Eindruck erweckt jedoch Joe Kaeser mit seiner Ankündigung.

2. Der Teufel steckt im Detail

Man muss kein Großmeister im Zwischen-den-Zeilen-Lesen sein: Wenn Joe Kaeser von „bis zu EUR 100 Mio“ spricht dann meint er damit auch genau das: nämlich eine Bandbreite von 0 – 100 Mio. Der Aufsichtsrat hat ihn hoffentlich mit einem ordentlichen Startpaket ausgestattet, aber EUR 100 Mio sind es im ersten Schritt offensichtlich nicht. Ob das nun 50, 20, 10 oder 5 Mio sind, ist in den Aufsichtsratsitzungsprotokollen festgehalten, und der Rest kommt dann erst nach dem Erreichen von (hoffentlich nicht zu utopischen) Milestones. Falls da jemand mehr weiß – wir freuen uns über Kommentare *zwinker*.

3. Ein Fuchs muss tun was ein Fuchs tun muss

Jeder der schon einmal eine M&A-Transaktion strukturiert hat weiß dass es dabei in erster Linie um die Bündelung von Interessen geht. Und wie immer am Verhandlungstisch ist dabei in Wirklichkeit nicht beliebiger Beratersprech relevant sondern ausschließlich die Ausübung der wahrgenommen Machtposition: Der eigenen, und der der anderen Partei(en). Und wenn ein globaler Konzern mit mehr als 340.000 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von über EUR 70 Mrd mit (oder gegen) *einen* Mitarbeiter verhandelt, dürften die Positionen ziemlich eindeutig sein. Was viele nicht verstehen, ist, dass Startup-Konzern-Kooperationen nur dann funktionieren wenn das Startup ausreichend Leverage (Technologie, Kunden, Umsatz, u.ä.) hat. Wenn nicht ist das ziemlich unausgeglichen. Ist also die IP-Frage mitarbeiterfreundlich gelöst, dann funktioniert das eventuell. Wenn nicht, dann wird es schwierig.

4. Die Söldner … sind unnütz und gefährlich

Machiavelli verfasste sein Hauptwerk Der Fürst um 1513, jetzt haben wir bald 2016. Sind seine Aussagen nach wie vor gültig? Diese Abhandlung würde Seiten dauern. Kurzum: Ich denke grundsätzlich ja. Einer der Punkte den Machiavelli immer wieder hervorhebt ist seine Abneigung gegenüber Söldnern. Im Gegensatz zu den von ihm bevorzugten Bürgermilizen seien Söldner unzuverlässig und nur auf ihre eigenen Interessen bedacht. Bürgermilizen hingegen, also den eigenen Bürgern und Bauern, schreibt er eine höhere, intrinsische Motivation zu, ihr Land im Kriegsfall zu verteidigen. Als Grund dafür sieht Machiavelli den höheren Bezug zur eigenen Umgebung, ganz im Gegensatz zu den seiner Meinung nach ausschließlich monetär motivierten Söldnern. Im Bezug auf Siemens ist es diesbezüglich wohl zulässig zu fragen ob die – ausschließlich monetär motivierten – Söldner bei Siemens nach all den Irrwegen nicht überhand genommen haben. Andere deutsche Konzerne dürften übrigens ähnliche Herausforderungen sehen. Und Machiavellis Argumentation zufolge ist mit Söldnern kein Krieg zu gewinnen.

5. Adverse Selektion

Natürlich verfügt Siemens über ausgesprochen gut ausgebildete und fähige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Jedoch sind in der vorliegenden Situation nicht die bürokratiekonformen Erfüllungsgehilfen gefragt, sondern die Gründer im Konzern, die Intrapreneure. Und die sind oftmals lästig, weil sie viele Dinge – vor allem den Status Quo – in Frage stellen. Die echten Gründer haben sowieso schon gekündigt und gegründet, auch ohne Siemens. Die sind also schon weg. Übrig bleiben hoffentlich einige noch nicht von der überbordenden Bürokratie kaputtgemachte Wahnsinnige (im positiven Sinn), die sich auf dieses Abenteuer einlassen. Darüber hinaus ist es bei dem ganzen Vorhaben auch essentiell, dass es von Mitarbeitern koordiniert wird, die auf beiden Seiten, also Technologie und Business, Glaubwürdigkeit haben und nicht überheblich auftreten.

Fazit

Kann es sich Siemens leisten, einfach so bis zu EUR 100 Mio zu verblasen? Auf jeden Fall. Bei einem Free Cash Flow von über EUR 4 Mrd im Geschäftsjahr 2014/15 kann man das schon machen. Es bleibt zu hoffen dass Siemens einige der oben adressierten Dinge berücksichtigt und falls es der – dann verantwortliche – Aufsichtsrat zulässt, beim nächsten Versuch besser funktioniert. Stichwort Fehlerkultur.

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Zuletzt starke Gründungsdynamik

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Risikokapital und das Hebeln privater Milliarden

Um das Abwandern vielversprechender Innovationen und den Ausverkauf ins Ausland zu verhindern, setzt die neue Strategie vor allem bei der Mobilisierung von privatem und institutionellem Kapital an. Ein zentrales Vorhaben ist die Fortführung und Weiterentwicklung der sogenannten WIN-Initiative. Laut dem Strategiepapier soll damit darauf hingearbeitet werden, die Zusagen privater Investoren für Investitionen in Wagniskapital und das Startup-Ökosystem auf 25 Milliarden Euro mehr als zu verdoppeln. Flankiert wird diese Absicht durch die nationale Umsetzung der überarbeiteten europäischen Solvency-II-Richtlinie, die es Versicherungsgesellschaften erleichtert, Kapitalanlagen als langfristige Aktieninvestitionen einzustufen. Dadurch sinken die regulatorischen Eigenkapitalanforderungen für solche Risikokapitalinvestitionen drastisch von 49 auf 22 Prozent. Ergänzend ist die Bereitstellung von Bundesmitteln für eine Nachfolgegeneration des größten europäischen Dachfonds, den „Wachstumsfonds II“, über die KfW Capital geplant.

Neuer Fokus auf DefenceTech und Sicherheit

Zu den markantesten und zugleich politisch sensibelsten Neuerungen der Regierungsstrategie gehört die erstmalige, systematische Berücksichtigung der Sicherheits- und Verteidigungsindustrie. In einer Pressemitteilung des Wirtschaftsministeriums heißt es von Ministerin Reiche, das Konzept verfolge das Ziel, das „Gründen zu erleichtern, das Wachstum zu beschleunigen und Innovation in Deutschland zu halten“. Für Startups aus dem Rüstungssektor wird im Rahmen des verbleibenden „Deutschlandfonds“ ein spezielles Direktbeteiligungsvehikel des Bundes geschaffen. Damit beabsichtigt die Bundesregierung, sich künftig erstmals direkt an jungen Unternehmen zu beteiligen, die Waffen herstellen, um deren Kapitalzugang zu sichern.

Neben der Rüstungsförderung adressiert die Strategie auch administrative Hürden, die im internationalen Vergleich als Standortnachteil gelten. Über das Hebelprojekt „Schneller Gründen“ soll bis Ende 2026 der Entwurf für ein Gründungsbeschleunigungsgesetz ausgearbeitet werden, um Anmeldeverfahren und die Vergabe von Steuernummern digital zu vereinheitlichen. Zudem unterstützt die deutsche Bundesregierung den Vorschlag der EU-Kommission für die EU Inc., die als europäisch vereinheitlichte Rechtsform für grenzüberschreitend tätige Startups etabliert werden soll.

Kritik von mehreren Seiten

Trotz des breiten Maßnahmenpakets regt sich im deutschen Ökosystem und in den Verbänden auch Kritik an der strategischen Ausrichtung der Bundesregierung. Vor allem der starke Rüstungsfokus bei gleichzeitiger Vernachlässigung gesellschaftlicher Aspekte steht im Zentrum der Debatte. So wird etwa vom Bundesverband für Social Entrepreneurship in Deutschland (SEND e.V.) kritisiert, dass „soziale Gründungsvorhaben“ in der neuen Fassung überhaupt keine Rolle mehr spielen. Auch der Verband der Business Angels äußert Unmut und bezeichnet die fast ausschließliche Fokussierung auf Venture-Kapital als Finanzierungsinstrument als eine Maßnahme „an den Gründungsrealitäten vorbei“, da erfahrene private Geldgeber für die Nachhaltigkeit von Gründungen entscheidender seien.

Fachkommentare aus den Bereichen Bioökonomie und Nachhaltigkeit warnen zudem vor einem „Klumpenrisiko“ durch den engen Fokus auf Verteidigungstechnologien. Aus der Gründerszene selbst wird bemängelt, dass das ehemals politisch stark beworbene Vorreiterprojekt einer „Gründung in 24 Stunden“ sowie Erleichterungen für das „Gründen aus dem Beruf“ im finalen Papier nicht mehr auftauchen. Zudem weisen Industrievertreter darauf hin, dass zentrale Herausforderungen für innovationsintensive Branchen über die reine Startup-Finanzierung hinausgehen; es fehle an Impulsen für spätere Finanzierungsrunden, an regulatorischer Beschleunigung sowie am Ausbau industrieller Produktionskapazitäten. Ob die Strategie die Erwartungen der Praxis erfüllen kann, wird von Branchenbeobachtern auch aufgrund des Zeithorizonts bezweifelt: Dass mit der Umsetzung der Maßnahmen lediglich „noch in dieser Legislaturperiode begonnen“ werden soll, lasse kein hohes Tempo vermuten.

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