05.10.2021

Science to Business: Neue Spin-off-Initiative für Niederösterreich präsentiert

Für die nun präsentierte Spin-off-Initiative des Landes Niederösterreich werden bereits vorhandene Einrichtungen weiter verstärkt.
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Präsentation Science to Business
Tecnet-Geschäftsführer Doris Agneter, NÖ-Wirtschaftslandesrat Jochen Danninger und Ensemo-Gründerin Birgit Mitter | (c) Burchhart

“Fast täglich entstehen neue großartige Ideen an unseren Forschungseinrichtungen. Wenn es gelingt, diese in Business-Konzepte umzusetzen, wachsen sie oft stärker und schneller als andere Gründungen”, sagt der niederösterreichische Wirtschaftslandesrat Jochen Danninger bei der Präsentation der neuen Spin-off-Initiative Science to Business. Das Potenzial für Spin-offs sei in Niederösterreich sehr groß. Allein im vergangenen Jahr seien beim Patentamt 232 Erfindungen und 839 Marken aus Niederösterreich angemeldet worden. An den 14 Universitäten und Fachhochschulen in Niederösterreich seien derzeit rund 22.000 Studierende inskribiert. Und an den sechs Forschungszentren und vier Technopolen in Wiener Neustadt, Krems, Wieselburg und in Tulln seien mehr als 1.500 Forscher:innen tätig, zählt Danninger auf.

Science to Business: 250 weitere Spin-offs bis 2030

Und der Landesrat nennt noch eine Zahl: 250 weitere Spin-offs sollen bis 2030 zumindest entstehen. Es ist eine sehr realistische Zielsetzung: In den vergangenen fünf Jahren sind rund 100 Spin-offs in Niederösterreich gegründet worden, wobei sich die Zahl sukzessive steigerte, wie Tecnet Equity-Geschäftsführerin Doris Agneter ausführt. Doch sie räumt ein: “Die Gründung eines Spin-offs ist in vielen Fällen gar nicht im Mindset von Forscherinnen und Forschern enthalten”. Bei der Konzeption von Science to Business haben an daher nochmal sehr intensiv mit Forscher:innen auch über Hindernisse gesprochen.

Um das Ziel zu erreichen, werden großteils bereits vorhandene Einrichtungen und Maßnahmen ausgeweitet. So wird erstens das Programm Creative Pre-Incubator schrittweise auf sämtliche FH- und Uni-Standorte ausgeweitet. Zweitens wolle man das “Exzellenz-Netzwerk”, dem bislang etwa CERN, die ESA und die University of California Berkeley angehören, erweitern, sagt Danninger und verrät: “Konkrete Gespräche gibt es derzeit etwa mit der deutschen Helmholtz-Gemeinschaft”. Drittens sollen mit Hackathons gezielt Themen bearbeitet werden. en Anfang macht hier der Accent Climathon, der im Frühjahr 2022 parallel an sechs Standorten stattfindet. Viertens soll die Finanzierung der Spin-offs mit Venture Capital weiter verbessert werden. Danninger nennt hier neben dem landeseigenen VC Tecnet Equity auch IST cube.

Tullner Agro-Biotech-Startups als Testimonials

Tecnet biete mit SAFE seit einiger Zeit auch ein neues Finanzierungsinstrument für Startups, das besonders früh ansetze, sagt Doris Agneter. “Wir schaffen damit eine Möglichkeit für Spin-offs, die später Venture Capital aufnehmen wollen, schnell erste Schritte zu setzen”, kündigt die Tecnet-Geschäftsführerin an. Generell könne mann in Niederösterreich stolz darauf sein, schon jetzt eine durchgängige Unterstützungskette für Spin-off-Gründer:innen anbieten zu können. Als Testimonials für diese stellten sich bei der Science to Business-Präsentation zwei Spin-offs vor: Ensemo und Agrobiogel. Beide Startups sind im Feld Biotechnologie für die Landwirtschaft tätig und sind am darauf spezialisierten Maker Space in Tulln beheimatet. Ensemo “impft” Saatgut mit Mikroorganismen, um den Einsatz von Spritzmitteln unnötig zu machen. Agrobiogel hat ein Granulat auf Holzbasis entwickelt, das Wasser im Boden speichert und den Wasserverbrauch in der Landwirtschaft signifikant reduziert.

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Schon Jahre vor dem aktuellen KI-Hype konnte das Wiener Scaleup Anyline mit seiner Bilderfassungs-Lösung via Smartphone große Erfolge erzielen. In den Jahren 2016 bis 2021 kam das Unternehmen auf ein Wachstum von durchschnittlich 200 Prozent pro Jahr. Platzierte man die Lösung zunächst in unterschiedlichsten Branchen, wurden die Autoindustrie und im Speziellen das Erfassen von Daten zu Autoreifen immer mehr zum Fokus.

“Als wir uns entschieden haben, uns auf weniger Branchen zu konzentrieren, wurde klar, dass wir die neue Ausrichtung so schnell wie möglich im Team verfestigen mussten”, erzählt Co-Founder und CEO Lukas Kinigadner. Wie viele Wachstumsunternehmen setzte auch Anyline daraufhin auf OKRs (Objectives and Key Results), um Strategie, Ziele und Organisation zu strukturieren.

OKRs “zu strukturiert für ein Scaleup”

Doch erfolgreich war die Einführung der Methode im Rückblick nicht, wie Natasha Sotomayor, Head of Growth Strategy, erklärt: “OKRs waren dazu gedacht, uns zu verbinden, aber sie haben einfach nicht funktioniert. Sie waren zu strukturiert für ein Scaleup. Für mich waren OKRs zu starr und zu sehr top-down ausgerichtet. Und sie haben sich nicht gut mit den übergeordneten Zielen verbunden.”

Fehlendes “why”

Auch mit anderen Methoden wie “North Star” sei das “why” nicht ausreichend bei den Mitarbeiter:innen angekommen und es nicht gelungen, die Motivation zu steigern. “In einem Startup oder Scaleup sind die Dinge immer in Bewegung. Man lernt ständig dazu. Deshalb ist es wichtig, dass man als Mitarbeiter:in versteht: Worauf arbeite ich hin?”, so Sotomayor.

Umstieg auf AOA bei Anyline

Seit einiger Zeit nutzt Anyline mit Art of Acceleration (AOA) von GrowthSquare (brutkasten berichtete bereits) eine neue Methode. Davon versprach man sich eine schnelle und klare Kommunikation von Zielen und Erwartungen, einen flexiblen Bottom-up-Ansatz und einen Fokus auf den Weg selbst, nicht nur auf die Endergebnisse. “Wir brauchten einen schnellen Weg, um Zielsetzungen, Erwartungen und Grenzen zu kommunizieren, um den Mitarbeiter:innen von Anyline Kontext und Ziele zu geben”, sagt CEO Kinigadner. Einer der zentralen Vorteile der AOA-Methode sei, dass sie schnell Orientierung gebe, wo das Unternehmen gerade steht und welche Überzeugungen darin herrschen.

“Wenn man glaubt, dass eine neue Methode von Anfang an auf Gegenliebe stößt, ist man zum Scheitern verurteilt”

Doch natürlich wurde – nach mehreren gescheiterten Versuchen mit anderen Methoden – auch AOA von den Anyline-Mitarbeiter:innen nicht einfach mit offenen Armen empfangen. “Wenn man glaubt, dass eine neue Methode von Anfang an auf Gegenliebe stößt, ist man zum Scheitern verurteilt. Als Führungskraft war für mich klar: ‘Wenn sie mich nicht hassen, dann bin ich schon auf dem richtigen Weg'”, sagt Kinigadner. Vor allem auch seitens des Management-Teams habe es ein klares Commitment zur neuen Methode und die Bereitschaft, selbst Hand anzulegen, gebraucht.

Canvas, Retros und vierteljährliche Workshops

Generell setzt die AOA-Methode auf einen Bottom-up-Ansatz, legt einen Fokus auf das “why” und den Prozess auf dem Weg zum Ziel und soll eine größere Flexibilität im Vergleich zu anderen Methoden wie OKRs bieten. Konkret umgesetzt wird das unter anderem mit dem sogenannten “AOA Canvas” in den zwei Formaten “Company” und “Team”, wo Insights zum Status Quo, zu Überzeugungen, Herausforderungen, Vision, Zielen und einigem mehr geboten werden. Damit sollen Mitarbeiter:innen die Ziele im Auge behalten, während sie gleichzeitig viel Selbstbestimmung am Weg dorthin haben.

Monatlich gibt es “Retros” und quartalsmäßig Workshops, in denen die Teams über das Zurückliegende reflektieren und gemeinsam das weitere Vorgehen definieren. “Die Teams schätzen es sehr, wenn sie die Möglichkeit haben, zu reflektieren, einen Schritt zurückzutreten, ein wenig kreativ zu sein und darüber nachzudenken, was sie als Team in diesem Quartal erreichen möchte. Wenn man immer nur umsetzt, geht im Bereich Ideen nichts weiter”, meint Natasha Sotomayor. In diesen Diskussionen spielen Hierarchien keine Rolle, wodurch die Kommunikation zwischen Führungsebene und Mitarbeiter:innen an vorderster Front verbessert werden soll.

Hohe Zufriedenheit im Anyline-Team

Und was kam dabei bislang heraus? Nach drei Quartalen mit monatlichen Retros und vierteljährlichen Workshops gaben jeweils mehr als 80 Prozent der Anyline-Mitarbeiter:innen in einer internen Befragung an, dass sie die Zeit zur Reflexion schätzten, sich in ihren Teams wohlfühlten, ihre Stimme gehört wurde und sie wussten, worauf das Unternehmen hinarbeitete. “Sagen wir mal, von den 22 Teams sind 20 begeistert und die anderen beiden mögen es. Wohingegen ich glaube, dass im Großen und Ganzen niemand die OKRs mochte”, so Sotomayor.

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