24.01.2022

Schule in Österreich: Nicht für die Zukunft gerüstet

Das Schulwesen in Österreich zeigt deutliche Schwächen. Um Schüler:innen für die Zukunft zu rüsten, bräuchte es eine grundlegende Reform.
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brutkasten-Redakteur Dominik Perlaki:
brutkasten-Redakteur Dominik Perlaki: "Es braucht eine grundlegende Reform im Schulwesen" | (c) Porträt: Magdalena Schauer-Burkart; Hintergrund: (c) pololia | Adobe Stock
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Regelmäßig wird sie als eines der wichtigsten wenn nicht das wichtigste Zukunftsthema genannt: Die Bildung. Die UNESCO bezeichnet Bildung und Lernen als „wertvollste nachhaltige Ressource der Menschheit“. Den heutigen 24. Jänner hat sie übrigens zum „Welttag der Bildung“ erklärt, „um auf die Schlüsselrolle für die Verwirklichung von inklusiven, chancengerechten und nachhaltigen Gesellschaften hinzuweisen“. Auch andernorts besteht Konsens darüber, dass Bildung, insbesondere in den Schulen, der absolute Kern einer gesellschaftlichen Strategie für die Zukunft sein muss, die Innovation ermöglicht. Dieser Befund ist sogar unabhängig von der politischen Philosophie (die Umsetzung leider nicht – doch mehr dazu später).

Schule in Österreich: ein hochbetagtes System

Zurück in die Realität im Jänner 2022. Nicht erst die Corona-Pandemie hat deutliche Schwächen im heimischen Schulsystem gezeigt. Es ist ein System, das bei seiner ersten Einführung im 18. Jahrhundert revolutionär war, doch seitdem immer nur Schritt für Schritt, also evolutionär weiterentwickelt wurde. Prinzipien wie die Einteilung in Klassen, der Stundenrythmus mit Pausenglocke und die alle zu einer Tafel hin ausgerichteten Sitzbänke haben sich seit den Anfängen gehalten (es gab sie teilweise sogar schon lange davor). Eine größere Vereinheitlichung mit Verlängerung der Schulpflicht gab es im 19. Jahrhundert. Im 20. Jahrhundert gab es bedeutende Schritte in der Mädchen-Bildung. Die heutige Aufteilung in Mittelschule und Gymnasium ist ein Artefakt aus der der Zeit zwischen erstem und zweitem Weltkrieg und war damals schon ein fauler Kompromiss zwischen Konservativen und Sozialdemokraten, der in mehreren weiteren „Reformen“ (zuletzt 2009) weiter getragen und immer absurder wurde. Substantiell ist schon seit 1962 nichts passiert.

Kurzum: Wir lassen unsere Kinder und Jugendlichen auch im Jahr 2022 ein System durchlaufen, das teils 250, teils 150, teils 100 und nur in einigen wenigen Punkten jünger als 60 Jahre alt ist. Dabei hat die Philosophie der Aufklärung, in deren Geiste das System ursprünglich eingeführt wurde, in den Jahrhunderten dazwischen die Gesellschaft als Ganzes und den Zugang jedes Einzelnen grundlegend verändert. Schon immer hat dieses Schulsystem nicht für alle Schüler:innen funktioniert. Doch es funktioniert für immer weniger. Die Folgen sind eine enorme Nachfrage nach Nachhilfe (wie man am Erfolg von GoStudent sieht, nicht nur in Österreich) und – noch schlimmer – viele „Drop-Outs“.

Die besten Köpfe scheitern am System

Das Problem sind aber nicht nur jene, die nicht mit dem System zurechtkommen. Es sind vor allem auch jene, die mit dem System gut zurechtkommen. Sie haben gelernt, in vorgegeben Mustern zu funktionieren, anstatt eigene Lösungen zu suchen. Sie haben gelernt, die Wünsche von hierarchisch übergeordneten Menschen unabhängig von deren Sinnhaftigkeit zu erfüllen, anstatt diese klug zu hinterfragen (nicht zu verwechseln mit dem als Selbstzweck dagegen sein, das uns heute soviel begegnet). Sie haben gelernt, in einer Welt der repetitiven Tätigkeiten zurechtzukommen und nicht in einer der kreativen neuen Lösungen. Und sie perpetuieren dieses Schulsystem, indem sie Lehrer:innen werden und es wieder genau so machen, weil es für sie ja gut funktioniert hat.

Hört man sich die Geschichten über die Schullaufbahnen der großen Innovator:innen im Land an, gehören sie überproportional oft zu jener Gruppe, die nicht mit dem System zurechtkam und abseits davon einen eigenen Weg fand. Es ist ein Armutszeugnis für dieses System, wenn die besten Köpfe daran scheitern, während es Durchschnitt fördert und belohnt. Und das Problem wird im Hinblick auf die sich immer rasanter wandelnde Welt immer größer. Mit dieser Form von Schule sind wir nicht für die Zukunft gerüstet: Eine Zukunft, in der repetitive Tätigkeiten von künstlichen Intelligenzen ausgeübt werden und Problemlösungskompetenz, Kreativität, Empathie und selbstständiges Denken die wichtigsten Skills sind.

Ein grundlegende Änderung – unter Einbeziehung der Innovator:innen

Mit der nächsten kleinen Gesetzes-Novelle hier, dem nächsten neuen Schulfach da und der nächsten Lehrplan-Überarbeitung dort lässt sich das nicht lösen. Denn auch ein neuer Gegenstand fördert in diesem System nur die oben genannten Skills. Und die Lehrpläne sind bei genauerer Betrachtung schon lange nicht mehr das Problem. Sie lesen sich bereits seit Jahrzehnten stellenweise wie Utopien, die im schulischen Alltag an festgefahrenen Mustern scheitern. Noch viel schlimmer ist dieses an den Gegebenheiten Scheitern für ambitionierte Lehrer:innen, die etwas ändern wollen. Die Burnout-Rate in dieser Berufsgruppe ist nicht zufällig eklatant hoch.

Es braucht eine grundlegende Änderung. Etwas, das in seinen Zielen so revolutionär ist, wie die Einführung der Schulpflicht im 18. Jahrhundert und dabei operativ gerade pragmatisch genug, um umgesetzt werden zu können. Als Grundlage dafür gibt es die Ergebnisse aus Jahrzehnte langer Forschung und Entwicklung in Bereichen wie Pädagogik, Lernpsychologie und Philosophie. Das Wissen, wie es besser ginge ist reichlich vorhanden und wird in einzelnen Schulen und Systemen ganzer Länder bereits teilweise umgesetzt. Es sind also auch ausreichend Best Practice-Beispiele und Erfahrungswerte da, die man als Orientierungshilfe heranziehen kann. Und es gibt genug motivierte Lehrkräfte, die die richtigen Änderungen mit ganzem Herzen mittragen würden.

Ministerialbeamte, Landes- und Stadtschulräte und wie sie alle heißen, werden die Gesetzesvorlage für eine solche Reform aber nicht alleine zustande bringen – sie scheitern bisweilen an viel geringeren Aufgaben. Neben der Wissenschaft, die seit Jahrzehnten gegen eine politische Wand prallt, die durch ideologische Kleingeistigkeit getrieben nur faule Kompromisse hervorbringt, braucht es auch jene, die jene Skills verkörpern, die wir mit dem neuen System fördern wollen: Die Innovator:innen des Landes. Sie sollten nicht nur als Inspiration dienen, welche Kompetenzen es wirklich braucht, sondern auch mit der technischen Umsetzung von Schritten beauftragt werden, die mit so einem grundlegenden Systemwechsel zwingend einhergehen.

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Viktoria Ilger
Viktoria Ilger | Foto: Viktoria Ilger/Adobe Stock (Hintergrund)

Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von Mai 2026 „Die nächste Stufe“ erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.


Österreich beschafft jährlich Güter, IT-Leistungen und Dienstleistungen im Wert von rund 67 ­Milliarden Euro – etwa 18 Prozent des BIP. Gleichzeitig erwirtschaften laut Austrian Startup Monitor 2023 gerade einmal fünf Prozent der heimischen Startups Umsätze mit öffentlichen Organisationen.

Dieses Missverhältnis ist kein Zufall und kein Versagen einzelner Akteure. Es ist das Ergebnis zweier Welten, die aneinander vorbeireden – und eine Chance, die Österreich systematisch liegen lässt.

Warum Innovation heute Partnerschaften braucht

Unsere Welt wird zunehmend komplexer: Neue Technologien entstehen schneller, als Organisationen sie intern entwickeln können. Lieferketten werden vernetzter, Kundenanforderungen anspruchsvoller, regulatorische Rahmenbedingungen vielschichtiger. In diesem Umfeld ist es weder möglich noch sinnvoll, alles selbst zu entwickeln. Was es braucht, sind smarte Partnerschaften – mit Unternehmen, die genau das lösen, wofür intern Zeit, Team, Ressourcen oder Kernkompetenzen fehlen.

Startups sind dafür prädestiniert: Sie arbeiten mit starkem Problemfokus, entwickeln schlanke Lösungen und bringen eine Geschwindigkeit mit, die etablierte Organisationen strukturell nur schwer erreichen. Viele große Unternehmen im DACH-Raum haben das längst erkannt.

Doch einfach bei Startups einzukaufen funktioniert nicht – klassische Einkaufsprozesse, Rechtsabteilungen und Risikomanagement-Strukturen sind auf Stabilität ausgelegt: bewährte Lieferanten, lange Referenzlisten, geprüfte Bilanzen. Ein Startup mit 18 Monaten Geschichte fällt durch dieses Raster; nicht, weil die Lösung schlecht ist, sondern weil die Prozesse keine Ausnahme kennen. Das Ergebnis: Startups scheitern nicht am Produkt, sondern an der Bürokratie.

Ein Modell, das in der Praxis bereits funktioniert

Venture Clienting wurde als strukturierte Antwort auf genau dieses Problem entwickelt. Kein Fördermodell, keine Beteiligung, kein Accelerator-Programm – sondern ein klarer Prozess: Problemstellungen aus den Fachabteilungen werden identifiziert, passende Startups gescoutet und strukturiert evaluiert. Dann folgt ein Pilotprojekt unter realen Bedingungen, mit definierten Hypothesen und messbaren KPIs. Das Ziel ist nicht das Pilotprojekt selbst, sondern die fundierte Entscheidung danach: skalieren, stoppen oder weiter iterieren?

BMW hat den Ansatz mit der Startup Garage salonfähig gemacht; mittlerweile setzen viele Unternehmen im DACH-Raum und darüber hinaus darauf. Gerade in einer Zeit knapper Budgets gewinnen Effizienzgewinne aus der Zusammenarbeit mit Startups strategisch an Bedeutung.

Public Venture Clienting überträgt diesen Prozess auf die öffentliche Hand: Öffentliche Organisationen und staatsnahe Unternehmen treten als frühe zahlende Kund:innen auf. Die öffentliche Organisation bekommt eine funktionierende Lösung für ein konkretes Problem, das Startup bekommt das Wertvollste, was es in einer frühen Phase bekommen kann: einen zahlenden Kunden, einen Markttest, eine Referenz; und damit offene Türen zu weiteren Märkten und Investoren.

Warum Public Venture Clienting gerade jetzt an Bedeutung gewinnt

Die öffentliche Hand steht unter Druck: Digitalisierung, Klimawende, Versorgungssicherheit und Effizienzsteigerung müssen gleichzeitig vorangetrieben werden – bei begrenzten Ressourcen und steigenden Erwartungen von Bürger:innen und Politik. Startups liefern hier schnelle, digitale und nutzerzentrierte Lösungen für Verwaltung, Mobilität, Klima, Energie und Bürgerdienste; Lösungen, die der öffentliche Sektor in dieser Geschwindigkeit oft nicht selbst entwickeln kann.

Startups stehen unter einem anderen, aber gleichwertigen Druck – Risikokapital-Finanzierungen sind zurückgegangen, der Druck von Investor:innen wegen früher Umsätze ist gestiegen. Hier liegt ein fundamentales Paradox: Österreich hat einen der größten potenziellen Märkte direkt vor der Haustür (67 Milliarden Euro Beschaffungsvolumen), und doch ist dieser Markt für die meisten Startups praktisch nicht zugänglich. Ein öffentlicher Pilotkunde ändert das schlagartig: Cashflow, Stabilität – und eine Referenz, die kein Investor kaufen kann.

Hinzu kommt die dritte Dimension: der Standort. Ein Ökosystem, in dem öffentliche Organisationen systematisch als frühe Kunden auftreten, stärkt heimische Startups auf dem Weg zur Skalierung – und macht Österreich als Innovationsstandort attraktiver. Nicht als Schlagwort, sondern als messbarer Wettbewerbsvorteil im europäischen Vergleich.

Österreich hat eine sehr gute öffentliche Frühphasenfinanzierung für Startups geschaffen und mit dem Dachfonds entsteht Wachstumskapital für Skalierung und Internationalisierung. Das ist richtig und wichtig – und reicht trotzdem nicht. Denn Kapital allein macht aus einer guten Idee noch keine Innovation. Was eine Idee zur Innovation macht, ist die Marktannahme: der Moment, in dem ein echter Kunde echtes Geld bezahlt. Erst dieser Beweis macht aus einem Produkt ein skalierbares Unternehmen. Public Venture Clienting ist damit eine notwendige Ergänzung. Die Kombination aus Kapital und Marktzugang ist der entscheidende Hebel.

Wo die Zusammenarbeit heute an ihre Grenzen stößt

Für das Whitepaper „Public Venture Clienting“ wurden ausführliche Gespräche mit Führungskräften und Mitarbeitenden aus Verwaltung, staatsnahen Unternehmen und der Startup-Szene geführt. Die Herausforderungen sind strukturell tiefer verwurzelt als oft angenommen – und lassen sich in vier Bereiche unterteilen.

Kulturelle Unterschiede

Startups agieren schnell, iterativ und mit hoher Fehlertoleranz. Öffentliche Organisationen sind durch strenge Regulierungen, formale Prozesse und Verantwortlichkeit geprägt – jede Entscheidung muss öffentlich verantwortet werden können. Diese unterschiedlichen Betriebssysteme erzeugen täglich Reibung und Missverständnisse. Ohne bewusste Brückenbauer:innen auf beiden Seiten führt das zu Stillstand.

Fehlende Schnittstellen und Silostrukturen

Für Startups ist oft unklar, wer innerhalb der Organisation zuständig ist, wer entscheidet, wer Budget hat. Bedarfsträger:innen, Einkauf und Rechtsabteilung agieren in Silos mit unterschiedlichen Zielsystemen und ohne gemeinsame Verantwortung für Innovationsprojekte. Diese Fragmentierung erzeugt Reibungsverluste und macht es schwer, eine Tür zu finden, die wirklich aufgeht.

Unterschiedliche Budgethorizonte

Startups operieren mit begrenzter Liquidität und brauchen rasche Entscheidungen sowie zeitnahe Zahlungen. Öffentliche Organisationen planen in Jahreshaushalten. Selbst kleine Beträge für erste Pilotierungen unterliegen langen internen Freigabeprozessen – ein strukturelles Missverhältnis, das Kooperationen abbremst, noch bevor sie begonnen haben.

Rechtliche Unsicherheit und Vergaberecht

Das Vergaberecht ist komplexer, als es auf den ersten Blick scheint – in beide Richtungen. Für Startups ist es eine strukturelle Hürde: Vergabeverfahren verlangen Eignungsnachweise wie Mindestumsätze, Bonitätsnachweise oder Referenzprojekte, die junge Unternehmen kaum erfüllen können. Ein überzeugendes MVP reicht formal nicht aus. Auf der anderen Seite existieren Spielräume: funktionale Leistungsbeschreibungen, Innovationspartnerschaften, Direktvergaben bis 143.000 Euro. Das Problem ist oft nicht das formale Erlaubtsein, sondern die Prüfrealität dahinter: Vergabeentscheidungen müssen ex post gegenüber Kontroll- und Prüfstellen – insbesondere dem Rechnungshof – tragfähig begründet werden können. Diese Anforderung prägt das tatsächliche Entscheidungshandeln oft stärker als der gesetzliche Spielraum selbst. Das Ergebnis: Innovative Beschaffungsansätze werden vor allem dort genutzt, wo sie in standardisierte, intern abgestimmte Prozesse eingebettet sind. Wo das fehlt, entscheiden Einkauf, Recht und Fachabteilungen mit unterschiedlichen Zielen und ohne gemeinsame Verantwortung für das Innovationsprojekt als Ganzes.

Vom Einzelfall zur Struktur

Public Venture Clienting ist ein Lernprozess für alle Beteiligten. Öffentliche Organisationen entwickeln ein besseres Verständnis für iterative Innovationsprozesse; Startups lernen, wie Vergabe- und Entscheidungslogiken im öffentlichen Bereich funktionieren. Beide Seiten gewinnen Sicherheit in der Zusammenarbeit.

Was es dafür braucht, zeigen die Interviews deutlich: klare Zuständigkeiten. Wer ist verantwortlich für die Zusammenarbeit mit Startups? Wer begleitet den Übergang vom Pilotprojekt in die Skalierung? Öffentliche Organisationen, die das intern klar regeln – mit einer zentralen Anlaufstelle, interdisziplinären Teams aus Bedarfsträger:innen, Einkauf und Recht sowie definierten Prozessen –, schaffen die Grundlage, auf der alles andere aufbaut.

Das Vergaberecht muss dabei kein Feind sein. Statt Einzelentscheidungen fallweise abzusichern – oft mit externen Gutachten, die Zeit und Geld kosten –, braucht es standardisierte Schablonen: Begründungstexte für Direktvergaben, Checklisten für funktionale Ausschreibungen, klare Pilotklauseln.

Wenn öffentliche Beschaffung konsequent als Innovationsinstrument verstanden wird, verwandelt sie sich vom bürokratischen Pflichtprogramm in einen Motor für Fortschritt, Digitalisierung und Standortentwicklung. Nicht vom Einzelfall zur Ausnahme – sondern vom Einzelfall zur Struktur.

Wie das konkret gelingen kann – mit Handlungsempfehlungen, Best Practices und einem detaillierten Blick auf das Vergaberecht –, zeigt das vollständige Whitepaper, das im Juni erschienen ist.


Dieser Text ist ein Sneakpeek aus dem Whitepaper „Public Venture Clienting“, veröffentlicht in Kooperation mit Viktoria Ilger und Venture Clienting Austria (VCA).

Viktoria Ilger unterstützt mit ihrem Unternehmen Sustainable Transformers Organisationen dabei, Innovation strukturiert in die Anwendung zu bringen – mit besonderem Fokus auf Corporate Venturing und der Zusammenarbeit mit Startups. Zuvor hat sie über mehrere Jahre die Open-Innovation-Aktivitäten eines internationalen Technologieunternehmens aufgebaut. Sie ist Mitgründerin und Vorstandsmitglied von Venture Clienting Austria (VCA), einem Verein, der den Austausch rund um Venture Clienting in Österreich fördert und Best Practices zwischen Unternehmen, öffentlicher Hand und Startups sichtbar macht.

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