09.02.2016

Samsung Österreich: “Neunmal scheitern, einmal erfolgreich sein”

Samsung Österreich ist nur ein kleiner Teil eines globalen Großkonzerns. Dennoch fällt es international immer wieder mit Innovationen auf. Samsung-Manager Gregor Almassy erzählt im Brutkasten-Interview, wie er seine Ideen in der Konzernzentrale durchsetzt.
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Samsungs Power Sleep stellt die Rechenleistung unbenutzter Smartphones der Forschung zur Verfügung. (c) Samsung
Samsungs Power Sleep stellt die Rechenleistung unbenutzter Smartphones der Forschung zur Verfügung. (c) Samsung

Samsung Electronics, jene Sparte des koreanischen Mischkonzerns, die Smartphones herstellt, ist mit mehr als 300.000 Mitarbeitern in 84 Ländern nicht gerade eine kleine Nummer. Dennoch schafft es die österreichische Niederlassung regelmäßig, mit innovativen Projekten international für Aufsehen zu sorgen. Die Idee zur App „Power Sleep“ etwa, entstand in Österreich: Verbunden mit einer Wecker-App können Nutzer die nicht verwendete Rechenleistung ihres Smartphones der Forschung zur Verfügung stellen.

Auf der Shortlist für den Cannes-Löwen

Dieser niederschwellige Einsatz eines Power Grids kam so gut an, dass Samsung Österreich es sogar auf die Shortlist des Cannes-Löwen für Innovation schaffte. „Da standen wir neben Kalibern wie dem Epic Split“, erinnert sich Samsung-Manager Gregor Almassy. Almassy ist das Mastermind hinter diesen Projekten, zu denen etwa auch das 4K-Livestreaming direkt aus der Wiener Staatsoper gehört. Gemeinsam mit der Oper wurde ein Angebot entwickelt, das sogar eine Simultanübersetzung ins Chinesische oder Japanische anbietet. Wie man als kleiner Teil eines multinationalen Großkonzerns Innovationen durchsetzen kann? Der Brutkasten bat Almassy zum Interview.

Wie kam es zu Projekten wie dem Staatsoper-Livestreaming oder der App Power Sleep?

Gregor Almassy: Das Livestreaming-Projekt ist bei einem Antrittsbesuch bei einem neuen Präsidenten entstanden. Nach circa einem dreiviertel Jahr stand das Team, ein weiteres dreiviertel Jahr war die Entwicklung abgeschlossen. Die Staatsoper verkauft das System, das dort entwickelt wurde jetzt auch an andere Opern. Ein Jahr danach ist dann das Thema 4K aufgekommen und die Staatsoper hat in den USA jemanden gefunden, der diese Auflösung auch über Modems streamen kann. Damit haben wir bei der International Broadcasting Convention den Innovationspreis gewonnen.

Und Power Sleep?

Zum Launch unserer Produkte überlegen wir uns immer kleine Extras. In dem Fall ging es um das Galaxy S4. Eine Agentur kam mit dem Thema Grid Computing. Wir haben die Idee gut gefunden, wussten aber, dass wir das nicht lokal stemmen können. Ich habe einen internen Pitch für die besten Ideen für Samsung weltweit mit dieser Idee gewonnen. Damit hatten wir die notwendigen budgetären Mittel. Wir haben es in Cannes auf die Shortlist für Innovationen geschafft. Man fühlt sich sehr geehrt, aber da warten ganz andere Kaliber.

Wie entscheidet Samsung, welche innovativen Projekte umgesetzt werden?

Solche Projekte kann man nicht monetär messen. Als 4K (Fernseher mit der vierfachen Full-HD-Auflösung, Anm.) eingeführt wurde, gab es kaum Content. Wenn wir zeigen, dass es die Staatsoper mit uns lokal schafft, ein Event live in 4K zu streamen, dann schafft man das doch überall. Das ist beim Verkauf ein gutes Argument. Man fängt immer in einer Nische an, innovativ zu sein.

+++ 7 Tipps, wie Innovation im Unternehmen gelingt +++

Müssen Sie oft Ideen oder Projekte verwerfen?

Ja. Das Verhältnis ist 9:1. Neunmal scheitern, einmal erfolgreich sein. Das wichtigste ist, dass man sich auch Sachen traut, mit denen man grandios scheitert.

Die Ideen für diese Projekte, kommen die immer von Ihnen?

Das Team bringt die Ideen.

Wer ist das Team? Kann auch ein Call-Center-Mitarbeiter Ideen einbringen?

Jeder ist more than welcome. Ich gebe oft die Richtung vor und dann überlegt das ganze Team. Wir experimentieren auch mit dem Thema VR (virtual reality, Anm.), wieder mit der Staatsoper zusammen und auch mit Air and Style. Ich habe diese Idee schon seit vier Jahren, da hat es die Technologie aber noch nicht gegeben.

Worum geht es bei dem VR-Projekt?

Ich finde es fad, wenn man die Oper mit der VR-Brille einfach nur so sieht, als würde man am Zuschauerplatz sitzen. Das Projekt läuft unter dem Titel “Beeing Don Giovanni”. Auch bei dem Snowboard-Event Air and Style wollen wir die Snowboarder-Perspektive.

Warum nicht die Streif?

Das ist mir zu breit. Außerdem kennt man die Perspektive da ja von den ORF-Kameras. Mir geht es da auch um die Zielgruppe – die Snowboarder gehören zu den treibenden Kräften bei GoPro-Kameras. Das ist die VR-Brille der nächste step.

+++ Next Big Thing? “Augmented Reality vor dem Boom” +++

Gibt es in Österreich eine eigene Innovations-Abteilung?

Nein.

Global aber schon?

Global haben wir einige R&D-Zentren.

Ist das dort wie bei James Bond?

In London war ich dort schon einmal. Es ist eigentlich unspektakulär. Man sieht viele unfertige Waschmaschinen, Kühlschränke und neue Nutzeroberflächen für Smartphones. Da wird viel probiert. Es gibt aber schon einige Future-Gadgets, die wir auf den Messen dann in einem Black Room herzeigen. Faltbare Displays hat man sich bei uns schon vor drei Jahren anschauen können. Zwischen einer Idee und einer Serienreife ist aber noch ein langer Weg.

Warum gibt es noch keine faltbaren Displays?

Das Display ist nicht das Problem. Das Problem sind Stromzufuhr und Chips – die sind nicht faltbar. Die Frage ist auch, was es eigentlich bringt.

Samsung entwickelt neue Technologien, ohne sich zu überlegen, wofür man sie brauchen könnte?

Manchmal reizt man nur die technischen Möglichkeiten aus. Viele Erfindungen sind eher durch Zufall entstanden. Ich kann mir vorstellen, dass so ein Display praktisch sein kann, wenn man es ausrollt und an die Wand klebt. Es muss aber auch skalierbar sein. Wenn das nur 3000 Leute interessiert, ist das Produkt so teuer, dass man es nicht produziert.

Wie geht man in einer Branche mit Innovation um, die sowieso zu den innovativsten Branchen gehört?

Das ist einfach: Die Branche ist sich dessen bewusst, dass sie obsolet ist, wenn sie nicht innovativ ist. Nokia hat das vorgeführt – man kann Marktführer sein und zwei Jahre später irrelevant.

War das Ihrer Ansicht nach ein Problem der Innovation?

Ja. Nokia hat nur den Cash-Flow optimiert, das ist ihnen zum Verhängnis geworden. Vielleicht hätten sie Geld verloren, wenn sie mehr gewagt hätten, aber es gäbe sie eventuell noch. Das was wir jetzt unter Spotify oder Google Music kennen hat ja Nokia erfunden. Sie haben sich aber leider auf die falschen Bereiche konzentriert.

(Wie) kann man Disruption verhindern?

Gar nicht. Man muss sein Business Modell immer wieder ändern. Die Medienbranche sucht zum Beispiel fieberhaft nach denselben Umsätzen, die sie in der Print-Welt gemacht hat. Das wird es aber nicht mehr geben. Da muss man eben das gesamte Setup ändern, um profitabel zu bleiben.

Ist es also ein Glücksspiel, ob man als Branche rechtzeitig den Turnaround schafft, oder nicht?

Die Musikindustrie hat zum Beispiel falsch reagiert. Dort wurde versucht, diesen Technologieschritt aufzuhalten. Sich gegen einen Innovationsschritt zu stellen ist immer eher ein Nachteil. Damals habe ich bei Sony DTC ein Praktikum gemacht. Diese Firma hat quasi so viel Geld gehabt, dass sie jede Rechnung in jeder Währung bar bezahlen hat können. Sony wollte einen Online-Shop für Columbia Records machen. Mein Job als Praktikant war es, die ersten 30 Sekunden jeder CD in MP3s umzuwandeln und in eine Datenbank zu füllen. Ich habe gefragt, warum sie das nicht gleich als Download verkaufen. Nein, das geht nicht, unsere Marktforschung hat ergeben, wir können 20 Euro für eine Online-CD verlangen. Ich habe das nicht geglaubt. Drei, vier Monate später ist Napster gestartet. Wenn man als Unternehmen mit etwas viel Geld verdient, zögert man das natürlich hinaus – solange wie möglich. Das ist okay, aber man sollte etwas in der Schublade haben, wenn es dann nicht mehr geht. Das ist in den meisten Unternehmen nicht der Fall.

Oft ist es nicht so leicht, zu wissen, was man in diese Schublade stecken soll …

Es muss ja nicht immer gleich ein aufsehenerregendes Startup sein, wenn es um Innovation geht. Schauen Sie sich Adidas an. Die haben nach der Weltmeisterschaft, trotz des Sieges der Nationalmannschaft, das schlimmste Jahr aller Zeiten gehabt. Die Produkte waren nicht mehr zeitgemäß. Das haben sie geändert.

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10 Jahre Fuckup Nights - Dejan Stojanovic vor der
Dejan Stojanovic vor der "Wall of Champions" | (c) wolf&woodpecker

“Werden Menschen wirklich freiwillig über ihre größten Misserfolge sprechen? Und noch wichtiger: Werden andere zuhören wollen?” – die Fragen habe er sich gestellt, bevor er vor zehn Jahren in Österreich mit dem Format Fuckup Nights startete, sagt Dejan Stojanovic. Zum Jubiläum ist klar: Ja, es funktioniert. Schon eine ganze Dekade.

64 Fuckup Nights seit 2014

“Die letzten zehn Jahre haben mir gezeigt, dass echte Veränderung dort beginnt, wo wir uns trauen, unsere Fehler anzunehmen und darüber zu sprechen – egal ob als Einzelperson, in einem Team oder in einer Organisation”, sagt der Fuckup-Nights-Initiator. “Es war erstaunlich zu sehen, wie das Teilen von Misserfolgen Brücken zwischen Menschen baut und eine Gemeinschaft schafft, die auf Vertrauen basiert.”

(c) wolf&woodpecker

64 Fuckup Nights hat es seit dem Start gegeben. “Über 360 mutige Menschen, die ihre tiefsten Fehler und größten Erkenntnisse mit uns geteilt haben. Mehr als 25.000 Teilnehmerinnen und Teilnehmer, die bereit waren, zuzuhören, zu lernen, zu lachen – und manchmal auch ein bisschen zu weinen”, resümiert Stojanovic.

“Was mich wirklich erfüllt, ist nicht in Zahlen zu fassen”

Doch diese Zahlen seien nicht alles. “Was mich wirklich erfüllt, ist nicht in Zahlen zu fassen”, meint der Fuckup-Nights-Initiator. “Es ist das Gefühl, wenn jemand nach einer Fuckup Night auf mich zukommt und sagt: ‘Danke. Diese Geschichte hat mich inspiriert, es noch einmal zu versuchen.’ Es ist das Lächeln der Speaker, die die Bühne verlassen und zum ersten Mal merken, dass ihre größten Fehler vielleicht ihr größtes Geschenk waren. Es ist die unbändige Energie, die in einem Raum spürbar wird, wenn Menschen erkennen, dass sie mit ihren Ängsten und ihrem Scheitern nicht allein sind.”

Denn das Scheitern sei ein unverzichtbarer Bestandteil von Wachstum und Innovation. “Viele unserer Speaker:innen haben das bestätigt, indem sie erzählt haben, wie ihre größten Rückschläge letztlich zu ihren größten Erfolgen geführt haben. Diese Erkenntnis, dass Fehler ein Sprungbrett und keine Sackgasse sind, treibt mich heute mehr an, als je zuvor”, so der Initiator.

Zu viele Highlights

Und was waren seine größten Highlights in der Zeit? “Es gab unzählige bewegende Momente, sodass es schwerfällt, einzelne auszuwählen, ohne den vielen großartigen Speaker:innen nicht gerecht zu werden. Was ich jedoch über die Jahre deutlich gemerkt habe: Die Auswahl der Speaker hat immer mehr an Tiefe gewonnen, und meine Speaker-Coachings sind heute persönlicher, noch authentischer und intensiver”, so Stojanovic. Ein bewegender Moment sei es gewesen, die “Wall der Champions”, eine Fotowand mit über 180 Speaker:innen der Fuckup Nights, aufzustellen.

10 Jahre Fuckup Nights
(c) wolf&woodpecker

Herausforderungen auf für Stojanovic und Fuckup-Nights-Team

Herausforderungen zu bewältigen hatten übrigens nicht nur die Auftretenden, sondern auch Stojanovic und sein Team selbst, wie er erzählt: “Die letzten zehn Jahre haben uns auch auf die Probe gestellt. Es gab schwierige Momente, in denen wir gegen unfaire Attacken ankämpfen mussten – Angriffe von außen, die uns auf die Probe gestellt haben, und Enttäuschungen von Menschen, die wir einst Partner nannten.” Manchmal habe es sich angefühlt, als würde man “gegen ignorante Windmühlen kämpfen”.

Letztlich sei das Wichtigste: “All das funktioniert nur, wenn man mit Integrität handelt und konsequent seiner Mission treu bleibt – auch wenn es schwierig wird. Die Herausforderungen, denen ich begegnet bin, haben mir gezeigt, dass es sich lohnt, für das einzustehen, woran man glaubt.”

Pläne für die kommenden 10 Jahre

Auch für die nächsten zehn Jahre hat Stojanovic Pläne. “Die nächsten Jahre werden mutiger, größer und – hoffentlich – noch wirkungsvoller”, meint er. “Ich möchte und werde eine Welt mitgestalten, in der Scheitern als notwendiger Teil des Wachstums angesehen wird, nicht als etwas, das vermieden werden muss”, so der Fuckup Nights-Initiator. Die Mission bleibe dieselbe: “Scheitern enttabuisieren, Lernen zelebrieren und gemeinsam wachsen”.

Zu diesem Ziel soll es neue Formate geben, man wolle ein engagiertes Team aufbauen und man wolle noch stärker in Unternehmen und Organisationen “eine echte Kultur des Lernens und Wachsens verankern”. Der “Anker” soll dabei das Failure Institute als “zentrale Plattform für Austausch, Weiterbildung und Forschung” bleiben. “Langfristig möchte ich auch ein starkes Team hinter den Fuckup Nights aufbauen und ein Advisory Board aus Vordenker:innen und Innovator:innen etablieren, die uns dabei helfen, unsere Vision strategisch zu verwirklichen.”, so Stojanovic, “Für mich ist klar: Wir stehen erst am Anfang.”

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