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07.06.2024

Routine oder Freiheit? Von Kalenderblockern, Reportings und der Liebe zum Chaos

Fluch oder Segen, Einschränkung oder Spontanität? Das sagen österreichische Gründer:innen zu Routinen im Alltag.

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✨ AI Kontextualisierung

*Dieser Artikel erschien zuerst in der neuen Ausgabe unseres Printmagazins. Eine Downloadmöglichkeit findet sich am Ende des Artikels.

Augen auf, es ist 6:30 Uhr morgens. Keine Zeit, um unproduktiv zu sein. Noch drei Minuten im Bett liegen. Nicht mehr Schlummern, denn das ist ungesund und energieraubend. Tief einatmen, 15 Sekunden die Luft anhalten, ausatmen. Das ganze dreimal wiederholen. Check.

Aufsetzen. Rechter Fuß zuerst, dann links. Kurz strecken, Arme in die Luft und den Rücken ins Hohlkreuz. Gefolgt vom täglichen Schritt auf die Yogamatte. So wie immer. Jeden. Einzigen. Tag. Sieben Minuten Yogaübungen auf der Matte hingelegt. Check.

Achtung! Nicht gleich zur Kaffeemaschine, denn Koffein auf leeren Magen soll schlecht sein. Nochmal einatmen, Luft anhalten, ausatmen. Aufstehen, Strecken und schnellen Schrittes unter die kalte Dusche. So wie immer. Jeden. Einzigen. Tag.

So – und nicht anders – soll es jeden Morgen sein. Denn Routinen geben Halt, Struktur und fördern Produktivität – oder geben zumindest das Gefühl, dass sie es tun.

Ja, Routinen. Der Feind von kreativen Köpfen und Freigeistern. Visionär:innen, Künstler:innen. Routine bedeutet sich wiederholend. Etwas Gängiges perfektionieren, sodass es keine Frage des Gedankens, der davor kommt, ist, sondern am Rande der Wahrnehmung passiert.

Früher war die Annahme, dass eine Person 21 Tage braucht, um eine Gewohnheit zu entwickeln. Dies wurde mittlerweile widerlegt. Phillippa Lally, Forscherin für Gesundheitspsychologie am University College London, hat bereits 2009 eine Studie im „European Journal of Social Psychology“ zu dem Thema veröffentlicht. Darin arbeitete sie heraus, wie lange es tatsächlich dauert, bis eine neue Verhaltensweise „automatisiert“ wird.

66 Tage bis zur Gewohnheit

96 Personen wurden über zwölf Wochen untersucht; jede mit einer neu gewählten Gewohnheit. Das Ergebnis: Im Schnitt dauerte es 66 Tage, bis eine automatisierte Routine eintrat. Dies kann je nach Person, Verhalten und Umständen abweichen und zwischen 18 und 254 Tagen betragen, der Durchschnitt jedoch zeigt etwas mehr als zwei Monate der Routineschöpfung.

Wo Routinen im privaten Alltag entwickelt werden, so bilden sie sich auch im Arbeitsleben heraus. Für manche das Um und Auf des Funktionierens, für andere eine Lästigkeit, die der Kreativität und Ideenentwicklung im Weg stehen.

Storebox-Founder Johannes Braith (c) Storebox

Für Johannes Braith, Gründer des Scaleups Storebox, sind Routinen eine Notwendigkeit für Erfolg.
„Ich arbeite mit Kalenderblockern, um unterschiedliche Routinen zu manifestieren“, sagt er.

„Einmal pro Woche versuche ich etwa eine große Runde durch unser Office zu machen, um mit Mitarbeiter:innen informell ins Gespräch zu kommen. Das tägliche Checken der wichtigsten Kennzahlen gehört ebenso zu meinem Programm. Privat habe ich kürzlich die 100 Push-Ups App von Florian Gschwandtner für mich entdeckt und versuche jeden Tag zumindest 100 Liegestütze in meinen Arbeitsalltag zu integrieren.“

Sofia Surma, Gründerin von Empovver (c) Isabella Simon

Sofia Surma, Founderin von Empovver, denkt bei Routinen indes gerne an ein Zitat von Albert Einstein. „Nichts kann existieren ohne Ordnung. Nichts kann entstehen ohne Chaos“ steht auf ihrem „2024er Vision Board“: „Es trifft meiner Meinung nach den Kern der Herausforderung, wenn es um das Spannungsfeld zwischen Routine und Abwechslung, Ordnung und Chaos, geht. Ich glaube viele Meschen tendieren hier zu Extremen, was auf beiden Enden des Spektrums Chancen verbaut.“

Für sie ist es wichtig, flexibel zu bleiben und sich nicht zu stark an festgefahrenen Routinen zu klammern. Ein gewisses Maß an Chaos könne sogar von Vorteil sein, da es Kreativität, unkonventionelle Ideen und Offenheit für neue Möglichkeiten fördere, meint sie. „Ein zu striktes Festhalten an Routinen kann dazu führen, dass man sich anderen Potentialen verschließt und auf die Herausforderungen eines sich schnell verändernden Umfelds schlecht reagieren kann. Ein ausgewogener Mix aus Routinen und Flexibilität ist meiner Meinung nach der Schlüssel zum Erfolg.“

Routine-Extremisten als Problemfall

Surma gesteht, sie habe sich privat mehr auf Routinen eingelassen als im Beruf. Sie verfolgt ein Schlaf- und Stress-Tracking, beschäftigt sich regelmäßig mit Bewegung und Sport und kümmert sich um ihren Hund, der bestimmte Routinen wie die morgendliche Gassi-Runde einfach einfordert.

„Ich sehe den Wert von Routinen, aber ich halte mich nicht ausschließlich daran, weil ich fürchte, dass sie mich zu starr machen könnten“, erklärt sie. „Wer zu stark in den eigenen Routinen gefangen ist, wiegt sich meiner Meinung nach nicht nur im fälschlichen Gefühl, alles kontrollieren zu können, sondern macht es anderen oft schwer, mit einem zu arbeiten. Gerade in einem Teamgefüge, bei dem es unterschiedliche Bedürfnisse nach Routine gibt, können Extrem-Meinungen schädlich sein. Der Moment, in dem man durch die eigenen Routinen zu blind und unempathisch für die anderen Ansätze unterschiedlicher Personen wird, ist brandgefährlich.“

Selbstverständlich sei es ihrer Meinung nach als Gründer:in in der Anfangsphase eines Unternehmens entscheidend, einen klaren Kurs zu halten und den Blick auf das große Ziel nicht zu verlieren. Routinen und Gewohnheiten könnten dabei äußerst hilfreich sein, indem sie Struktur bieten und kontinuierlich in eine bestimmte Richtung lenken.

„Persönlich habe ich, geprägt durch meine langjährige Tätigkeit als Projektmanagerin, oft auf der überorganisierten Seite des Spektrums gestanden“, sagt sie. „Doch meine Reise als Gründerin hat meine Sichtweise etwas verändert. Durch meine Arbeit im agilen Projektmanagement habe ich einen umfangreichen Fundus an strukturierten Tools und Methoden angesammelt, um Arbeitsabläufe zu organisieren. Doch ich betrachte sie eher als eine Auswahlmöglichkeit für die Menschen, mit denen ich arbeite. Ähnlich wie bei gesunder Ernährung gibt es mittlerweile viele bewährte Ansätze. Dennoch ist die Wahl individuell und hängt von einer Vielzahl persönlicher Faktoren ab. Ich glaube daran, dass es wichtig ist, eine Auswahl zu haben und die richtige Balance zu finden, sowohl für sich selbst als auch für das Team. Bei Empovver konzentrieren wir uns auf regelmäßige Meetings, quartalsweise OKR-Planung mit Reflexionen und logistische Arbeiten, die kontinuierlich durchgeführt werden müssen. Zudem versuchen wir, eine Routine zu etablieren, um unsere Erfolge zu feiern, was bisher nur mäßig gelingt.“

“Am Erfolgspfad bleiben”

Ähnlich wie auch Surma sieht Braith Routinen als fixe Aktivitäten im Arbeitsalltag als erfolgsrelevant an. Er meint: „Durch regelmäßige und konstante Handlungen können ‚Habits‘ entwickelt werden. Bei Storebox hat jede Abteilung bzw. Mitarbeitende definierte ‚Key-Activities‘. Diese sind leicht messbar und beinhalten jene Aktivitäten, die direkt auf die definierten ‚Key-Results‘ einzahlen. Da jene aber zeitverzögert eintreten und gemessen werden, helfen die ‚Key Acitivities‘ dabei am Erfolgspfad zu bleiben.“

GoStudent Gründer Felix Ohswald (c) GoStudent

Neben Surma und Braith setzt auch ein Unicorn-Gründer auf eine Mischung aus Routine und Flexibilität: Die Tage von Felix Ohswald, Co-Founder des Wiener Unicorns GoStudent, sind geprägt von einer Mischung aus festen Routinen und flexibleren Zeitelementen. „Das hilft mir enorm, effizient zwischen meinen Rollen als CEO bei GoStudent und Studienkreis (Anm.: übernommenes Unternehmen aus Deutschland) zu wechseln“, sagt er. „Der Tag beginnt eigentlich immer gleich. Ich lese meinen Kindern vor und bringe sie dann in den Kindergarten. Das ist ein schöner, (meist) ruhiger Start in den Tag. Im Büro widme ich mich dann zuerst den aktuellen Themen und bereite mich auf die anstehenden Meetings vor.“

Es folgen 1:1 Meetings mit seinen Direct Reports, die entweder weekly oder biweekly stattfinden. Diese Gespräche seien unverzichtbar, um nahe am Team zu sein und wichtige Entscheidungen zu treffen.

Um den Kopf freizubekommen, nimmt sich Ohswald Zeit für ein Mittagessen, oft verbunden mit informellen Gesprächen – eine perfekte Gelegenheit, um sich auszutauschen, wie er betont.
Der Nachmittag des Founders ist wieder vollgepackt mit weiteren Meetings, darunter regelmäßige C-Level-Meetings und Sitzungen kleinerer Arbeitsgruppen, die sich mit den absoluten Key Priorities wie Produktentwicklung, Neukundengewinnung und Retention befassen. Abends verbringt Ohswald meistens Zeit mit Kollegen oder Familie.

Buch und Film für freie Köpfe

„Diese sozialen Interaktionen sind sehr wichtig für mich, um neue Ideen zu entwickeln und den Tag entspannt ausklingen zu lassen. Meine Tage enden oft mit etwas Lesen oder einem Film, was mir hilft, den Kopf frei zu bekommen und Notizen zu neuen Einfällen zu machen. Neben diesen festen Elementen sorge ich immer dafür, dass genügend Zeit für spontane Recherchen, Gespräche mit inspirierenden Menschen und die Entwicklung neuer Ideen bleibt. Diese Balance aus Struktur und Flexibilität ist für mich entscheidend, um auf die Bedürfnisse unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einzugehen und die dynamischen Themen im Unternehmen reagieren zu können“, sagt er.

Bei all seinen Gewohnheiten versucht Ohswald sich nicht zu sehr in Routinen zu verrennen, weil er findet, dass zu viel davon der Kreativität im Weg stehen kann: „Klar, Routinen sind super, um den Überblick zu behalten und sicherzustellen, dass alles Wichtige erledigt wird. Aber es ist mir auch wichtig, genug Flexibilität zu haben, um spontan auf Neues reagieren zu können und Raum für frische Ideen zu schaffen“, so sein Resümee. „Indem ich einen Mix aus festen Abläufen und freien Zeiten pflege, kann ich effizient arbeiten und gleichzeitig offen für Innovationen bleiben. Diese Balance zu halten, ist besonders wichtig, weil sich in der Tech- und Bildungsbranche ständig etwas ändert.“

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Wer Innovationsmanagement hört, denkt an Methoden, an Design Thinking, Scouting, Stage Gates. Hans Sailer nennt etwas anderes zuerst: Empathie. Ohne Draht in die Fachabteilungen und in den Vorstand komme man nicht weit, weil dort das Wissen liege. Sailer hat mit Innox ein Netzwerk aufgebaut, in dem sich Innovationsmanager:innen aus Österreich, Deutschland und der Schweiz austauschen, und dabei beobachtet, wie sich ihre Rolle laufend verändert hat: von Ideenmanagement über Open Innovation bis zum Corporate Venturing.

brutkasten: Was war der ausschlaggebende Grund, Innox zu gründen? Gab es eine Vision oder hat sich das organisch entwickelt?

Hans Sailer: Es hat keine Vision gegeben. Am Anfang war einfach ein Treffen von fünf Firmen, die sich austauschen wollten. Dabei waren A1, Magna, Siemens, Erste Bank und der ÖAMTC. Wir sind von einer Firma zur anderen gefahren und haben uns zum Beispiel angehört: Wie macht Siemens Innovation, welche weltweiten Ideen-Wettbewerbe gab es, was waren die Learnings? Mich hat das persönlich immer interessiert, ich hatte damals kein Geschäftsinteresse. Aus diesen fünf Firmen hat dann jeder gesagt: „Du, ich kenne da noch einen, kann die oder der mitgehen?“ So ist das über die Jahre gewachsen. Ich habe das fast zehn Jahre ohne Geschäftshintergrund gemacht, das war privates Vergnügen. Wir haben sogar eine Reise nach Hamburg gemacht und das Airbus Innovation Lab besucht.

Wann kam der Schritt in die Selbstständigkeit?

Irgendwann hat Casinos Austria gesagt: „Warum machst du dich nicht selbstständig?“ Da habe ich mir gedacht: Jetzt bin ich fünfzig. Wenn ich es jetzt nicht mache, dann mache ich es nie. Also habe ich gekündigt und mich selbstständig gemacht. Und dann ist es richtig losgegangen, weil ich gesehen habe, was passiert, wenn du deine ganze Energie konzentriert in eine Sache legst. Gleichzeitig kam die Pandemie. Ich habe geschaut: Was kann ich einem Innovationsmanager jetzt liefern, was er gut brauchen kann? Wir haben digitale Austausch-Treffen organisiert, bei denen Firmen erzählt haben, welche Plattformen sie verwenden. Und ich habe gesehen: Online erreichst du viel mehr Leute. Da ist es auch in Deutschland losgegangen. Die deutschen Firmen tauschen sich genauso gerne aus wie die Österreicher und die Schweizer.

Was braucht ein guter Innovationsmanager, eine gute Innovationsmanagerin?

Das Wichtigste ist Empathie. Weil er oder sie Zugänge ins ganze Unternehmen braucht, ob zum Vorstand oder in eine Fachabteilung. Wenn man diesen Draht nicht aufbauen kann, wird es ganz schwierig, denn das Know-how liegt in den Fachabteilungen. Eine große Unterscheidung, die man machen muss: Bin ich Innovator:in oder bin ich Innovation Facilitator:in? Das war am Anfang oft stark verschwommen. Die Rolle der Innovationsmanager:innen hat sich seither laufend geändert und ändert sich gerade wieder extrem stark.

Inwiefern?

Als ich angefangen habe, gab es die ganzen Venturing-Bestrebungen noch gar nicht. Venturing ist in großen Firmen in der M&A-Abteilung passiert. Damals ging es in Corporates eher um Ideenmanagement-Plattformen und das Nutzen der internen Intelligenz, bald kam Open Innovation mit allen externen Stakeholdern, dann ist Design Thinking aufgekommen und ein verbessertes Trend- und Foresight-Management. Ab etwa 2015 kam das Venturing dazu, und plötzlich musstest du wissen: Wie kooperiere ich mit einem Startup? Wie bewerte ich ein Startup? Dieses Know-how hat ein Innovationsmanager vorher nie gebraucht. Das war auch für Corporates keine leichte Aufgabe, da ist viel Geld für diese Learnings ausgegeben worden.

Hans und Karin Sailer von Innox im Gespräch mit brutkasten-Chefredakteur Martin Pacher. (c) brutkasten / Haris Dervisevic

In dem Zusammenhang fällt oft der Begriff „Innovationstheater“.

Da muss man vorsichtig sein. Natürlich kann man Sichtbarkeit überbetonen, dann ist es Theater. Aber wenn ich nicht sichtbar mache, was meine Innovationsabteilung leistet, werde ich nicht wahrgenommen, und dann arbeiten die Abteilungen auch nicht gerne mit mir. Das ist ein feiner Grat. Wir haben oft erlebt, dass die Sichtbarkeit über externe Medien größer war als intern: Ohne Artikel in einer Zeitung bist du in der eigenen Firma gar nicht aufgefallen. Bei denen, die nie etwas auf die Straße gebracht haben, bin ich beim Vorwurf des Innovationstheaters dabei. Aber das wollte auch nie jemand bewusst.

Wie ordnest du Corporate Venturing in Österreich im Vergleich zu Deutschland ein?

Die Deutschen sind ein bisschen mutiger, haben vielleicht auch mehr Geld und nehmen Dinge als Erste in die Hand. Projekte, die wir bei der Innovationsagentur Hyve in Deutschland gemacht haben, haben wir zwei Jahre später in Österreich umgesetzt. Das Venturing ist dort schneller losgegangen, aber auch bei uns wurde es in einigen Corporates ordentlich aufgezogen. Dass Venturing auch ein Hype war, ist unbestritten, und wie bei jedem Hype gibt es Gewinner und Verlierer. Aber man kann aus heutiger Sicht nicht sagen: Das bringt nichts, das muss zurückgefahren werden. Man muss fragen: Wie gut ist es gemacht worden? Wenn du etwas komplett Neues herausbringst, brauchst du mindestens sieben Jahre, bis du damit etwas verdienst. Diesen langen Atem haben wenige Firmen. Jede Firma muss für sich draufkommen, ob das Vehikel zu ihr passt. Nur weil es bei einer anderen funktioniert hat oder nicht, heißt das nichts für die eigene.

Welchen Stellenwert hat Innovation in der aktuellen Wirtschaftskrise?

Dass Innovation näher ans Kerngeschäft geführt wird, ist sichtbar. In Krisen wird üblicherweise viel zusammengefahren, das hat man in der Pandemie ganz stark gesehen. Aber es kommt der Punkt, an dem alle Firmen sagen: „Ohne Innovation werden wir das nicht schaffen.“ Dann werden Innovationsabteilungen wieder größer aufgestellt, und diese Schwankungen tun mir oft weh. Ganz schlimm ist es, wenn eine Abteilung komplett aufgelöst wird. Dann verlierst du oft die Personen, die die kurzen Wege in die Firma hatten. Bis sich das jemand Neuer wieder erarbeitet hat, vergehen zwei Jahre. Das wird oft übersehen, wenn man zusammenspart. Vorteile durch Innovation erhalte ich dann nicht schnell auf Knopfdruck.

Und welche Rolle spielt KI?

So ein gutes Hilfsmittel hatten wir noch nie. Ich glaube, dass das Innovationsmanagement dadurch gerade wieder eine spannende Rolle bekommt. Die IT ist der technologische Enabler, aber nicht die Abteilung, die für die Transformation sorgt. Innovationsmanager:innen werden in Zukunft Orchestratoren von mehreren KI-Agenten sein: ein Agent für Foresight, einer für Patentprüfungen, einer für Potenzialanalysen. Wofür du früher zwei Wochen oder einen Monat gearbeitet hast, das bekommst du plötzlich in ein paar Minuten. Dann wird die Entscheidungsgeschwindigkeit zum KPI: Wie schnell kann ich mich auf ein Thema festlegen? Innovationsmanager:innen brauchen künftig eine Ahnung von Vibe Coding und davon, wie man KI-Agenten bestmöglich verwendet. Aber genauso muss man wissen, wie die eigene Firma tickt. Nur weil eine neue Technologie kommt, ist sie nicht sofort erfolgreich. Es geht immer mit dem Tempo, in dem du die Transformation machst. KI alleine wird dabei aber auch nicht die eierlegende Wollmilchsau sein. Entscheidend wird das Thema Ownership: Wer schnallt sich Ideen um und läuft die notwendigen Extrameilen, und wie realisiert man sie dann gemeinsam? Da wird es weiter Menschen brauchen, die ihre Firmen gut kennen, Know-how und ein Feingefühl für People-Management haben.

Ihr habt Ende August wieder euer Summercamp veranstaltet, diesmal bei der Austria Wirtschaftsservice (aws) und der FFG. Was ist die Idee hinter dem Format, und was waren heuer die wichtigsten Erkenntnisse?

Das Summercamp dient dem Zweck, sich mit möglichst vielen Innovationsmanager:innen aus anderen Unternehmen und anderen Branchen zu vernetzen, auf die man sonst nicht zugehen würde. Genau dieser Cross-Industry-Austausch ist wichtig, um neue Impulse zu bekommen und Partner für gemeinsame Projekte zu finden. Wir machen das mit interaktiven Übungen zu aktuellen Innovationsthemen, das ist ein bisschen wie zwei Tage intensives Speed-Dating mit ganz viel positiver Energie. Heuer waren wieder knapp 100 Personen dabei, die ihr Wissen teilen und offen über ihre Erfahrungen sprechen. In den Sessions ging es an den Beispielen AVL Creators Co-Lab und Wiener Stadtwerke um erfolgreiche Cross-Industry-Kooperationen, mit dem Lufthansa Innovation Hub um AI Augmented Leadership und mit Miele um Intrapreneurship versus Venture Building. aws und FFG stellten gemeinsam mit Infineon, Bionic Surface und XBC erfolgreiche Förderprojekte vor.

Unsere wichtigste Erkenntnis: Die Zusammenarbeit in Ökosystemen bringt Unternehmen viele Vorteile, dafür braucht es aber das Commitment aller Beteiligten, vor allem des oberen Managements, sowie eine gute Orchestrierung und moderierte Begleitung. Wir haben außerdem gesehen, dass Förderorganisationen Firmen mit ganz unterschiedlichen Services unterstützen, nicht nur mit Finanzierungen. Und KI bringt sehr unterschiedliche Erwartungshaltungen ins Unternehmen: Was sich das Management vorstellt und was in den Abteilungen tatsächlich möglich ist, liegt in der Praxis oft weit auseinander. Eine wesentliche Aufgabe der Innovationsabteilungen ist es, voranzugehen, gesichertes Wissen aufzubauen, mit der schnellen Entwicklung Schritt zu halten und eine vorteilhafte KI-Nutzung breit in der Firma zu etablieren.

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