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08.02.2015

Rocket Internet investiert fünf Millionen in Lieferservice – Ein Interview mit EatFirst

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Wenn es um Startups geht, dann kommt man um Rocket Internet nicht herum. Das Berliner Unternehmen stellt seine goldene Nase in Sachen Startup Beteiligung immer wieder unter Beweis. Der Brutkasten konnte mit eben einem dieser Startups sprechen: EatFirst. Der Lieferdienst hat gerade frisches Kapital bekommen. 5 Millionen Euro sollen Rocket Internet und Holtzbrinck Ventures (angeblich einen Großteil in der Höhe von 4,5 Millionen Euro) in den Lieferdienst investiert haben.

Hinter EatFirst stehen die Gründer Torben Schulz, Rahul Parekh und Humberto Ayres Pereira. EatFirst gibt es in London und seit kurzem auch in Berlin. Momentan werden in Deutschland 35 Mitarbeiter beschäftigt. Torben Schulz und Lukas Loch, verantwortlich für das Geschäft in Berlin, sprechen über ihren USP, wieso es so wichtig ist, dass ihr Koch auf dem Kreuzfahrtschiff Queen Mary II gekocht hat und ob Familie und Startup vereinbar sind. Außerdem geben sie Einblicke in ihre Marketingtricks.

Wen sprecht ihr mit EatFirst in Deutschland an?

Lukas Loch: Uns gibt es momentan in London und Berlin. Wir liefern frisches, ausgewogenes Essen innerhalb von 15 Minuten. Das Konzept ist dasselbe geblieben. Die Zielgruppe ist ähnlich: berufstätige Leute, die sich gesund und ausgewogen ernähren wollen, aber wenig Zeit haben. Während in Berlin unsere Kunden aber eher Startups sind, bedienen wir in London eher mehr Banker, die Finanzindustrie.

Torben Schulz: Unsere Zielgruppe ist eigentlich weit gefasst. Wir sprechen jeden an, dem Essen wichtig ist, der sich ausgewogen ernähren möchte, aber keine Zeit hat, einkaufen zu gehen, zu kochen oder lange auf einen Lieferdienst zu warten.

Nun bietet ihr auch Abendessen an. Ist das die Antwort auf den Trend, das die Leute mehr arbeiten müssen?

Torben Schulz: Natürlich beliefern wir auch Leute im Büro. Allerdings, unser Angebot ist auch für Leute, die daheim sind, attraktiv. Du kommst etwa nach Hause und willst nicht erst einmal einkaufen oder kochen gehen. Es sind nicht nur die Unternehmer, die wir ansprechen wollen, sondern auch Familien. Sobald zwei Leute im Haushalt arbeiten, stellt sich die Frage: Was passiert mit dem Abendessen? Eine Studie sagt, dass 4 von 10 Leuten Abends warm essen. Wir können hier einen Beitrag leisten. Traditionelle Lieferdienste sind teuer und haben lange Lieferzeiten. Außerdem ähneln sie oft Fast Food Essen.

Wieso Berlin?

Torben Schulz: Berlin ist in Europa zu einer extrem wichtigen Startup-Stadt geworden – vielleicht sogar die wichtigste in Europa. Auch wenn London einen wesentlich reiferen Startup-Markt hat und Unternehmen, die länger dabei und ausgereift sind. Die großen in Berlin sind Zalando und Rocket Internet selbst. Der dynamische Markt für Startups ist Berlin. Darum eignet es sich auch sehr gut, EatFirst gerade hier zu testen. Wir denken aber auch, dass es in Berlin viele Menschen gibt, für die diese neue Art von Lieferservice ideal ist.

USA versus Europa. Wieso bist Du eigentlich nicht in den USA geblieben?

Torben Schulz: Ich habe in Amerika ähnliche Geschäftsmodelle kennengelernt. In Europa wurde dieser Markt bislang noch nicht bedient. Ich bin aber aus privaten Gründen nach Europa zurückgekommen. In den USA gibt es noch wesentlich bessere Infrastruktur vor allem in Sachen Startup Finanzierungen, gesetzlichen Regelungen, die wir in Europa noch nicht so haben. San Francisco, New York, Boston sind aus Startup Sicht reifer als Städte in Europa.

San Francisco, New York, Boston sind aus Startup Sicht reifer als Städte in Europa.

Wie seid ihr zu Rocket Internet gekommen?

Torben Schulz: Ich saß in Boston, habe noch einmal studiert. Ich kannte als Unternehmensberater die Schmerzen, was Vernünftiges zu Essen zu bekommen, wenn ich lange im Büro saß. Dabei: Ich liebe essen und koche sehr gerne, wenn ich Zeit habe!

Dann dachte ich mir, wie kann man das Problem lösen? Dazu habe ich einige interessante Ansätze in den USA gesehen. Ich habe dann mit mehreren Investoren gesprochen, Rocket hat sich allerdings mit ähnlichen Themen beschäftigt.

Lukas Loch: Wir sind ja seit Launch Teil von Rocket. Und es ist extrem hilfreich, weil Rocket seine ganzen Fachleute zur Verfügung stellt, die du jederzeit anfragen kannst. Wie baust du dein Accounting oder Controlling auf? Fragen zum Online/ Offline- Marketing. Oder bei Rechtsfragen, sowie im HR. Dann hat Rocket viele Ventures im Logistik Bereich. Das Netzwerk von Rocket vereinfacht den Prozess: Sonst müsste man sich extrem lange hereinarbeiten.

Nach und nach wird man dann selbstständig. Wir ziehen zum Beispiel gerade in unser eigenes Büro um.

Rocket hat mehrere Startups, die sich mit dem Thema Essen beschäftigen. Food Panda zum Beispiel…

Torben Schulz: Im Food Bereich tut sich generell sehr viel. Wir sind ein Restaurant an sich und haben ein vertikales Modell. Wir verkaufen unser eigenes Essen an den Konsumenten. Food Panda hat ein horizontales Modell und ist kein Gastronomieunternehmen – wir sind eines.

Wie wählt man den richtigen Koch aus, immerhin steht er auch für das Unternehmen?

Lukas Loch: Mehrere Kriterien waren ausschlaggebend: Er sollte unternehmerisch denken können, offen für neue Food Konzepte sein und sehr kreativ. Das Essen muss auch mal länger auf der Straße sein, daher muss der Koch so kreativ sein, dass die Sachen frisch bleiben und man sie eine Zeit lang aufbewahren kann. Er muss überdies in hohen Skalen kochen. Unser Koch war schon Chefkoch auf dem Kreuzfahrtschiff Queen Mary II und hat pro Tag über 10.000 Essen ausgesendet. Also er muss einerseits kreativ sein, unternehmerisch denken und entsprechende Mengen produzieren können.

Unser Koch war schon Chefkoch auf dem Kreuzfahrtschiff Queen Mary II und hat pro Tag über 10.000 Essen rausgesendet

Wie lange darf eine Auslieferung dauern?

Bei uns läuft die Auslieferung folgendermaßen ab: Unsere Datenanalyse sagt, wie viele Bestellungen circa kommen und wir schicken unsere Fahrer mit einer ungefähren Anzahl an Essenslieferungen bereits auf den Weg. Sie befinden sich dann schon im Stadtteil und liefern das Essen aus, wenn die Bestellung reinkommt. Dafür haben sie eine eigene App. Die Fahrer haben das Essen schon bei sich, noch bevor du es bestellst. Grundsätzlich behalten sie es maximal eine Stunde, wobei das je nach Gericht auch kürzer sein kann.

Torben, du hast zwei Kinder (Eines davon 4 Monate). Wie vereint man Starup und Familie?

Torben Schulz: Das ist nicht so einfach!

Ich glaube, man muss sehr effizient sein. In beidem. Und sehr klar priorisieren. Dazu gehört auch, dass es neben Startup und Familie nichts anderes mehr gibt. Ja, Schlafen. (lacht)

Neben Startup und Familie gibt es nichts Anderes mehr. In beidem muss man sehr effizient sein, wenn man es vereinen möchte. Auf jeden Fall macht beides Spaß.

Wie viele Stunden hast du von gestern auf heute geschlafen?

Torben Schulz: Letzte Nacht waren es nur zwei, aber normalerweise sieben Stunden. Sonst wäre ich als Vater und auch als Unternehmer schlecht. Man muss sich gut organisieren – auch mit dem Partner. Meine Frau wird auch wieder arbeiten gehen. Dann werden wir uns teilweise auch Hilfe dazu holen. Das klappt schon.

Auf jeden Fall machen beide Dinge Spaß, sind unheimlich erfüllend und ein guter Ausgleich vom jeweils anderen. Wenn ich zu Hause bin, denke ich nicht an die Arbeit und umgekehrt. Große Pausen, außer Schlaf, brauche ich nicht.

Wolltest Du immer schon selbstständig werden?
Torben Schulz: Ich komme nicht aus einer unternehmerischen Familie. Der Wunsch ist nach und nach gewachsen. Ich habe es erst im Freundeskreis gesehen, später in der Beratung. Die Option wurde für mich immer attraktiver. Insofern bin ich auch relativ spät dazu gekommen. Jetzt mit zwei Kindern, ist das gar nicht mehr so einfach, später wäre es noch schwer geworden.

Welche Learning hast du aus der Unternehmensberatung mitgenommen?

Torben Schulz: Probleme strukturieren, überhaupt komplett Unbekanntes strukturieren, klare Ziele setzen und sie verfolgen. In der Beratung arbeitet man in einem Risiko Aversen Umfeld. Die Selbstständigkeit ist mehr ein Sprung ins kalte Wasser.

Ihr seht schlank aus. Muss man, wenn man in dieser Branche arbeitet, nicht die ganze Zeit essen?

Lukas Loch: Ich habe jeden Tag, seitdem wir gelauncht haben, das Essen selbst getestet – und man muss es ja auch selber bewerten.

Torben Schulz: Wir haben auch nicht McDonalds gelauncht, sondern liefern gesundes Essen. (lacht)

Thema Marketingstrategie. Es gibt – gerade in Berlin – viel Konkurrenz. Wie geht ihr vor?

Lukas Loch. Einerseits gehen wir aktiv auf Unternehmen zu. Wir versuchen immer klar unsere USPs zu kommunizieren, die auch überzeugen: Ausgewogenes Essen, Lieferzeit 15 min. Es ist ja auch für die Unternehmen gut, wenn ihre Angestellten auch nach dem Essen fit sind. Dann sprechen wir auch Privatleute an: Über Street- Marketing, Guerilla Marketing.

Thema Social Media. Eure Strategie?

Lukas Loch: Wir hatten von Anfang an einen starken Fokus auf Social Media. Auch wenn man Anfangs wenige Follower oder Likes auf Facebook hat, haben wir bereits viel Content erstellt und Präsenz aufgebaut. Ich glaube, das bringt uns den Vorteil, dass wenn nun organisch mehr Leute auf unsere Seite kommen, schon etwas vorgefunden wird und man sieht, dass bereits Interaktion stattgefunden hat und Content da ist. Das sollte man von Anfang an richtig stark pflegen.

Wir hatten von Anfang an einen starken Fokus auf Social Media. Man hat einen Vorteil, wenn man seine Facebook Seite von Anfang an mit Content befüllt.

Lukas, du bist 23, wirkst aber schon sehr erfahren. Wieso in einem Startup arbeiten?

Lukas Loch: Die ganze Arbeit ist viel dynamischer und abwechslungsreich. Jeder Tag ist anders und man muss sich in verschiedene Problemstellung reinversetzen lernen. Du kannst auch schnell, viel Verantwortung übernehmen.

Und Rocket ist auch eine gute Möglichkeit in kurzer Zeit viel mitzunehmen. Die Startups launchen sehr schnell und expandieren. Du bekommst den Lebenszyklus eines Unternehmens ins kurzer Zeit mit und lernst unglaublich viel.

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Wenn KI die standardisierbare Arbeit übernimmt, bleibt für Menschen das, was die Unternehmerin und Autorin Tina Ruseva „Soft Work“ nennt. Sie spricht am HR Inside Summit, der am 14. und 15. Oktober in der Wiener Hofburg stattfindet. Im brutkasten-Interview erklärt sie vorab, warum Kontrolle als Führungsprinzip ausgedient hat und was Unternehmen jetzt verändern müssen.

brutkasten: Sie sprechen am HR Inside Summit über „Soft Work“. Was ist die Kernthese?

Tina Ruseva: Ausgangspunkt ist die Arbeitsteilung, die wir aus der Industrialisierung kennen. Arbeit hatte eine feste Beschreibung, und an der Maschine hatte es keine Bedeutung, wer die Aufgabe übernimmt. Das ist die Hard Work. Maschinen sind genau in solchen Aufgaben sehr gut und werden sie in den nächsten Jahren zum großen Teil übernehmen. In den Bürojobs von heute gibt es aber viele Aufgaben, bei denen man das Endergebnis nicht kennt: Welchen neuen Markt müssen wir erschließen? Wie antworten wir auf eine neue Krise? Diese Aufgaben sind diffuser, deswegen „soft“. Was für uns an Arbeit bleibt, können wir nur dann gut machen, wenn wir das wollen. Effektives Wirtschaften hängt heute von der intrinsischen Motivation der Beteiligten ab.

Ein gutes Beispiel ist der Customer Support. Wenn jemand nur Dienst nach Vorschrift macht und sein Skript abliest, ist diese Person ersetzbar, weil diese Arbeit bald besser von einem Automaten gemacht wird. Wir automatisieren, was wiederholbar ist, und können dann von Mensch zu Mensch klären, was diesmal besonders ist und zum ersten Mal auftritt.

Wer den Begriff hört, denkt sofort an Soft Skills. Wo liegt der Unterschied?

Wir haben Führung sehr lange etwas generisch als Soft Skill abgehakt, also als Kommunikation und persönliche Gespräche. Soft Work ist für mich ein größerer Begriff. Er beschreibt das gesamte Umfeld, in dem sich Führungskraft und Mitarbeitende befinden. Dazu habe ich ein Framework definiert: SOFT steht für Synergien, Offenheit, Fairness und Technologie. Wir müssen wiederholbare Tätigkeiten automatisieren, damit überhaupt Zeit bleibt für all das, was wir heute so gut wie nicht machen.

Wie geht eine Führungskraft vor, die sich zum ersten Mal mit dem Thema beschäftigt?

Führung ist eine Frage der Komplexität, deshalb führen wir sehr selten große Teams direkt. Studien sagen, dass ab 2028 rund ein Achtel der Arbeit mit KI-Agenten erledigt wird. Wenn alle meine Mitarbeitenden ihr eigenes digitales Team haben, gibt es unendlich viel mehr Aufgaben und Abstimmungsaufwand. Hinter jedem herzugehen, alles abzuhaken und alles zu kontrollieren, wird einfach unmöglich. Vertrauen, Augenhöhe und Selbstführung sind deshalb kein Wunschdenken, sondern unsere Zukunft. Wir müssen uns jetzt überlegen, wie wir Mitarbeitende befähigen, ihre eigenen digitalen Teams zu kontrollieren. Dazu braucht es auch Technologie.

Gibt es Unternehmen, die das schon anwenden?

Das bekannteste Beispiel unter den deutschen Großkonzernen ist Bosch, weil dort die mittlere Managementebene komplett abgeschafft wird. Dadurch kommt mehr Verantwortung bei den einzelnen Mitarbeitenden an. Ein neueres Beispiel ist Stripe. Das Unternehmen hat sehr viel in KI investiert und fast das gesamte Management-Team abgebaut. Es gibt nur noch Leadership und Teams, und vor allem Ingenieur:innen sollen experimentieren können. Stripe hat in einem Podcast von a16z erzählt, dass es dadurch 200 bis 300 innovative Produkte in einem Jahr auf den Markt bringt.

Allerdings ist KI eine Art Verstärker für die Unternehmenskultur. In einer Muss-Kultur, in der wir nur auf den KPI schauen, bekomme ich durch Automatisierung nur noch schneller mehr vom Gleichen. In Will-Kulturen, in denen alle bereit sind, ihre Ideen preiszugeben und anderen zu helfen, können Automatisierung und KI zu wirklich neuen Ergebnissen führen.

Es geht also nicht mehr darum, erledigte Aufgaben zu messen, sondern die Wirkung?

Von Effizienz zu Effektivität. Heute können wir alle in zehn Sekunden einen LinkedIn-Post rausschießen. Die Anzahl der Posts war sehr lange eine gängige Marketingkennzahl. Die To-do-Liste für die Mitarbeitenden war eine Anzahl von Dingen und nicht deren Qualität. Man schreibt einen Post aber ganz anders, wenn man wirklich Wert darauf legt, dass die Nachricht durchkommt. Das ist der Unterschied zwischen KI-generierten Texten und guten Autor:innen.

Den Begriff New Work gab es schon vor dem KI-Hype. Wie hat sich die Szene verändert?

Der Begriff ist mit der Pandemie explodiert. Viele haben ihn missbraucht, einfach für moderne Führung oder für tolle Büromöbel. Als die Krise kam, wurde das Konzept vielerorts für gescheitert erklärt. Trotzdem ist für alle klar: There is no going back. Wir können nicht mehr so führen wie früher. Dienst nach Vorschrift und Kontrolle verschwenden die Ressourcen von Unternehmen, besonders in der Krise. Gleichzeitig haben wir es mit Menschen zu tun, die Angst um ihre Hypotheken, ihren Status und ihr Büro haben. Da gilt es, eine Lösung nach vorne zu finden. Ob man das Soft Work oder New Work nennt, ist nicht wichtig.

Auch bei uns arbeiten nicht alle gleich schnell mit KI. Wie schafft man Alignment in einer Organisation?

Bisher hieß Alignment: Alle bekommen ihre To-dos, und wenn die erledigt sind, gibt es Alignment. Was wir heute alignen müssen, sind aber keine Pflichtaufgaben mehr. Wofür ich KI nutze, muss ich niemandem erzählen. Ich definiere dafür vier Kriterien. Erstens müssen wir Silos in Synergien umwandeln, also Dialog möglich machen, wo keiner stattfindet. Im Onboarding heißt das, nicht nur eine fertige Checkliste bereitzustellen, sondern auch zu fragen: Was willst du in den ersten zwei Monaten lernen? Wen willst du kennenlernen? Zweitens geht es von Orthodoxie zu Offenheit, weg von „So haben wir das immer gemacht“, zum Beispiel mit einem Mitarbeiterbeirat. Drittens Fairness: Wenn ich weiß, dass ich als Frau immer weniger verdienen werde als ein Mann, kaufe ich dieses Wir irgendwann nicht mehr ab und behalte meine Ideen für mich. Das Allerwichtigste ist Technologie. Ohne sie sind all diese Veränderungen zum Scheitern verurteilt, sobald die zuständige Person andere Prioritäten hat. Technologie macht Regeln und Policies nachhaltig. Wir müssen festlegen: Mit welchem Tool werden die Gehälter erfasst? Wie sammeln wir Kompetenzen? Wie setzen wir digitales Feedback um? Das spart allen Zeit, und diese Zeit haben wir dann dafür, miteinander zu reden.

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