Mit Robo Wunderkind schlitterte im Juli dieses Jahrs eines der bekanntesten heimischen Startups in den Konkurs. „Die Coronakrise war ziemlich hart für uns, so wie für viele Hardware-Unternehmen. 2018 und 2019 waren unsere zwei ersten vollen Jahre am Markt. Wir hatten uns auf Schulen als Zielgruppe fokussiert und dann waren sie plötzlich geschlossen“, erzählt Gründerin Anna Iarotska gegenüber dem brutkasten. 2021 habe sich die Situation aufgrund der Supply Chain-Krise weiter verschärft. „Viele Bauteile wurde deutlich teurer. Teilweise mussten wir das Produkt neu bauen, um nicht mehr verfügbare Teile zu ersetzen“, so Iarotska.
Wichtige Erkenntnisse zum Business-Modell kamen zu spät
Es folgte damals einige strategische Erkenntnisse zum Business-Modell: „Wir haben gesehen, dass es im Verkauf nicht nur um Roboter und Apps, sondern vor allem auch um Lerninhalte geht. Hier gibt es viel Potenzial, denn in der Schule erreicht man mit einem Roboter potenziell 40 Kinder, statt der ein bis zwei im privaten Bereich“, sagt die Gründerin. Gleichzeitig habe man aber erkennen müssen, dass man auf dem europäischen Markt mit einem Subscription-Modell für Bildungseinrichtungen keine Chance habe. „Die Schulbudgets für digitales Lernen geben das – noch – nicht her“, erklärt Iarotska. Anders sei die Situation dagegen in den USA, wo man deutlich mehr Potenzial für so ein Modell gesehen habe.
„Wir haben dann seit Anfang 2022 an Pilotprojekten am US-Markt gearbeitet. Letztlich ist uns aber das Geld ausgegangen – auch in Amerika läuft der Bildungsmarkt langsamer als viele andere Märkte. Wir konnten unsere bestehenden Investoren nicht mehr überzeugen. Wir haben natürlich bis zuletzt versucht, eine Lösung für die österreichische GmbH zu finden, aber mussten am Ende den Schritt in den Konkurs gehen“, erzählt die Gründerin.
Hohes sechsstelliges Investment für Robo Wunderkind-Neustart
Doch nur wenige Monate später gelang nun der Neustart. Dazu nahm Iarotska ein „hohes sechsstelliges Investment“ von der österreichischen Kerbler Holding, dem US-Early Stage-EdTech-Fonds LearnLaunch und einem Schweizer Business Angel auf, und kaufte die Robo Wunderkind-IP aus der Konkursmasse heraus. „Der Konkurs ist ein Sprung ins kalte Wasser, wo man die Kontrolle abgibt. Danach gab es einen offenen Bieter-Prozess. Unser Gebot hat gücklicherweise gewonnen. Aber planbar war das so nicht – der Ausgang war ungewiss“, erklärt die Gründerin. Vom Investment bleibe auch ausreichend Geld übrig, um das operative Geschäft ein bis eineinhalb Jahre zu finanzieren.
Gleiche Marke, gleiches Team, aber neuer Hauptsitz für Robo Wunderkind
Das Unternehmen läuft wieder unter der Marke Robo Wunderkind und zwölf der vor dem Konkurs 17 Mitarbeiter:innen sind nun beim Neustart dabei. Der große Unterschied: Nach den oben skizzierten Erkenntnissen ist der Firmensitz nun in den USA. Tatsächlich teilt sich das komplett remote arbeitende Team auf mehrere Länder, darunter die USA und Österreich, auf. „Ich persönlich habe aktuell meinen Wohnsitz in Österreich, verbringe aber viel Zeit in den USA und plane, länger dort hinzugehen“, sagt Iarotska, die ursprünglich aus der Ukraine kommt.
Erste Projekte in den USA laufen bereits | (c) Robo Wunderkind
Am US-Markt kann Robo Wunderkind nun erste Referenzprojekte vorweisen. „Wie hoffen, dass der europäische Markt mit der Zeit nachzieht“, sagt die Gründerin. Dazu hat das Startup auch eine Partnerschaft mit der tschechischen Moravia Consulting gestartet, die unter anderem EdTech-Produkte vertreibt. „Sie haben eine Lizenz für unsere Hardware und verkaufen sie auf dem europäischen Markt. Außerdem profitieren wir von ihrem Know-how im Supply-Chain-Management und in der Logistik, was bislang einen enormen Aufwand für uns darstellte. Wir fokussieren uns dagegen auf die Produktentwicklung und den Aufbau des US-Markts“, erklärt Iarotska. Damit könne man auch Kosten sparen, was angesichts der hohen Inflation beonders wichtig sei.
„Emotionale Belastung, die ich mitnehme“
Nun geht es also an den Aufbau. Anna Iarotska ist wieder optimistisch: „Wir sind weiterhin stolz auf unsere Marke und das, was wir schon geschafft haben. Robo Wunderkind hat auch einen europäischen Touch, der in USA gut ankommt“. Doch die Gründerin betont: „Das war alles andere als leicht. Dass wir nicht das ganze Team behalten konnten und das es auf dem europäischen Markt nicht geklappt hat, ist eine emotionale Belastung, die ich mitnehme. Da gibt es einiges, das mir leid tut. Aber ich wollte unbedingt, dass es weitergeht, weil ich an das Produkt und das Potenzial glaube“.
KOKUYO-Manager:“Der innovativste Raum ist nicht der technisch fortschrittlichste“
Das japanische Unternehmen KOKYUO denkt Arbeitsumgebungen seit mehr als 120 Jahren vom Menschen her, nicht vom Schreibtisch. Im schriftlichen Interview spricht Kentaro Imai, Global Marketing Division von Kokuyo, über Life-Based Working, die Rolle von Brückenbauern zwischen Innovationsökosystemen und darüber, was österreichische und japanische Organisationen voneinander lernen können.
KOKUYO-Manager:“Der innovativste Raum ist nicht der technisch fortschrittlichste“
Das japanische Unternehmen KOKYUO denkt Arbeitsumgebungen seit mehr als 120 Jahren vom Menschen her, nicht vom Schreibtisch. Im schriftlichen Interview spricht Kentaro Imai, Global Marketing Division von Kokuyo, über Life-Based Working, die Rolle von Brückenbauern zwischen Innovationsökosystemen und darüber, was österreichische und japanische Organisationen voneinander lernen können.
Kentaro Imai leitet die Global Marketing Division von Kokuyo | (c) Kokuyo
Wenn über die Zukunft der Arbeit gesprochen wird, geht es meist um Technologie. Bei KOKUYO geht es zuerst um den Menschen. Das japanische Unternehmen wurde im Oktober 1905 in Osaka gegründet, damals als kleiner Betrieb, der Umschläge für Rechnungsbücher herstellte. Daraus wurde über 120 Jahre hinweg ein Konzern, der Schreibwaren, Büromöbel, Raumgestaltung und Beratung verbindet. Im Alltag bekannt ist KOKUYO vor allem durch die Campus-Notizbücher, die seit 1975 zum Standard in japanischen Schulen und Büros gehören.
Prägender für die Arbeitswelt-Debatte ist allerdings ein anderer Strang der Firmengeschichte: KOKUYO nutzt die eigenen Büros seit Jahrzehnten als Labor. Bereits 1969 machte das Unternehmen sein damals neues Headquarter öffentlich zugänglich und startete damit die Live-Office-Initiative. 2021 folgte The Campus im Tokioter Stadtteil Shinagawa, wo Teile des Bürogebäudes für die Nachbarschaft geöffnet wurden, samt Park, Shop und Coffee Stand. Im Mai 2026 eröffnete KOKUYO in Osaka ein neues globales Headquarter, ebenfalls als offener Experimentierraum angelegt.
Dazu kommt die Forschungsseite: Das hauseigene Workstyle Research Lab stützt sich auf eine jährliche globale Befragung von rund 5.000 Personen sowie auf Arbeitsplatzforschung in 30 Ländern und an mehr als 1.000 Standorten.
Wie KOKUYO dieses Denken auf europäische Märkte überträgt, verantwortet Kentaro Imai. Als General Manager der Global Marketing Division im Global Workplace Business ist er erster Ansprechpartner für Hersteller und Händler in Europa und Nordamerika. Was Life-Based Working bedeutet, warum es Brückenbauer zwischen den Innovationsökosystemen braucht und was sich Österreich und Japan gegenseitig abschauen können, erzählt Imai hier im Interview.
brutkasten: Herr Imai, was bedeutet es bei KOKUYO, an der Zukunft zu arbeiten?
Für uns bedeutet es nicht, eine einzige, endgültige Zukunft vorherzusagen. Es bedeutet, mögliche Zukünfte so greifbar zu machen, dass Menschen sie über ihre eigene Neugier erfahren können.x
Bei unseren Produkten heißt das, über den Gegenstand hinauszudenken. Ein Sessel ist nicht nur ein Sessel, er kann Bewegung, Konzentration, Interaktion und Wohlbefinden beeinflussen. Bei unseren Räumen heißt es, Umgebungen zu gestalten, die sich mitverändern, wenn sich Tätigkeiten und Erwartungen der Menschen verändern. In unseren Teams heißt es: Menschen genau beobachten, empathisch zuhören, Ideen prototypisch bauen und aus dem lernen, was tatsächlich passiert.
Unsere Büros, Forschungseinrichtungen und Räume wie The Campus funktionieren deshalb als lebende Labore. Wir testen neue Verhältnisse zwischen Arbeit, Leben, Lernen, Gemeinschaft und Technologie in realen Situationen, statt sie nur theoretisch zu diskutieren. Unser Anspruch ist es, ein Morgen zu zeigen, auf das man nicht warten will. Das verlangt Neugier, Experimentierfreude und den Mut, Zukunft sichtbar zu machen, bevor jede Antwort feststeht.
Wie prägen „Be Unique“ und Life-Based Working das Zukunftsverständnis von KOKUYO?
„Be Unique“ beginnt mit der Überzeugung, dass Individualität eine Wertquelle ist und nichts, was Organisationen wegstandardisieren sollten.
Menschen haben unterschiedliche Körper, Persönlichkeiten, Verantwortlichkeiten, kulturelle Hintergründe, Arbeitsrhythmen und Denkweisen. Life-Based Working bedeutet, bei diesen Realitäten des menschlichen Lebens anzusetzen, statt bei den traditionellen Annahmen des Büros.
Statt den einen idealen Arbeitsplatz zu entwerfen oder die eine richtige Art zu arbeiten vorzuschreiben, schaffen wir Ökosysteme der Wahlmöglichkeiten. Menschen brauchen Orte für konzentriertes Arbeiten, für Zusammenarbeit, für Gespräche, für Lernen, für Erholung, für Bewegung und für soziale Verbindung. Und sie brauchen die Autonomie, jene Umgebung zu wählen, die zu ihrem jeweiligen Vorhaben passt.
Gleichzeitig darf Individualität nicht Isolation bedeuten. KOKUYOs langfristige Vision ist eine selbstbestimmte, kooperative Gesellschaft: eine, in der Menschen ihre Einzigartigkeit ausdrücken können, andere respektieren und gemeinsam neuen Wert schaffen. Die Zukunft der Arbeit sollte den Menschen also mehr Handlungsspielraum geben und zugleich ihre Beziehungen zu Kolleginnen und Kollegen, zu Communities und zur Gesellschaft stärken.
Wie wichtig sind Brückenbauer zwischen Kulturen und Innovationsökosystemen?
Sie sind unverzichtbar, weil Ideen sich nicht einfach von einem Land in ein anderes kopieren lassen. Sie müssen übersetzt werden, nicht nur sprachlich, sondern kulturell und organisatorisch, hinein in den Kontext der jeweiligen Community.
Ein Konzept, das in Japan funktioniert, muss für Österreich oder einen anderen europäischen Markt womöglich neu gerahmt werden. Erwartungen an Hierarchie, Entscheidungsfindung, Privatsphäre, Zusammenarbeit, Risiko und individuelle Autonomie können sich unterscheiden. Brückenbauer helfen beiden Seiten zu verstehen, welche menschlichen Bedürfnisse universell sind und welche Annahmen lokal geprägt.
Sie verbinden außerdem Organisationen, die einander sonst nie begegnen würden: etablierte Unternehmen, Startups, KMU, Forschende, Designerinnen und Designer, Verwaltungen, Bildungseinrichtungen und lokale Communities. Organisationen wie We Are Unicorns, CIC und Venture Café liefern dafür die Beziehungen und die gemeinsame Sprache.
KOKUYO hat ein wachsendes internationales Netzwerk. Unser Ziel sollte aber nie sein, eine japanische Lösung zu exportieren oder eins zu eins zu übersetzen. Die eigentliche Chance liegt darin, japanisches Wissen mit lokaler europäischer Erfahrung zu verbinden und gemeinsam etwas zu entwickeln, das keine der beiden Seiten allein hervorgebracht hätte.
Warum sind physische Begegnungsorte für Innovation wichtig?
Digitale Technologie erlaubt Kommunikation über enorme Distanzen. Aber Kommunikation allein erzeugt nicht automatisch Vertrauen, Zugehörigkeit oder Zusammenarbeit.
Innovation beginnt oft mit Beobachtung, informellen Gesprächen, unerwarteten Begegnungen und Co-Creation. Menschen bemerken etwas, tauschen Perspektiven aus, fordern einander heraus und entwickeln nach und nach das Zutrauen, gemeinsam zu experimentieren. Physische Orte schaffen die Bedingungen dafür.
The Campus ist deshalb mehr als ein Showroom oder ein Büro. Es ist ein Experimentierfeld für die Zukunft von Arbeit, Leben und Lernen. Indem Teile des Arbeitsplatzes für die Nachbarschaft geöffnet werden, begegnen einander Mitarbeitende, Gäste, Kreative und Anrainerinnen und Anrainer auf andere Weise.
Wir verstehen solche Räume als soziale Infrastruktur. Ihr Zweck ist nicht, Menschen unterzubringen, sondern Neugier, Beteiligung und neue Beziehungen zu ermöglichen. Der innovativste Raum ist nicht zwangsläufig der technisch fortschrittlichste. Es ist jener, in dem Menschen, die einander sonst nie treffen würden, beginnen, gemeinsam etwas zu denken und zu bauen.
Wie wichtig sind internationale Zusammenarbeit und das Lernen von anderen Perspektiven?
Internationale Zusammenarbeit ist keine Zusatzaktivität am Rand von Innovation. Sie wird zu einer ihrer zentralen Voraussetzungen.
Die Zukunft der Arbeit wird in Tokio, Wien, Mumbai, Shanghai oder Sydney nicht dieselbe sein. Demografie, Wohnen, Mobilität, Technologie, Führungspraktiken und gesellschaftliche Erwartungen prägen, wie Menschen Arbeit und Leben erfahren.
Unser Workstyle Research Lab stützt sich auf eine jährliche globale Befragung von rund 5.000 Personen und auf Arbeitsplatzforschung in 30 Ländern und an mehr als 1.000 Standorten. Das hilft uns, Muster zu erkennen. Es erinnert uns aber auch daran, dass es weder den einen globalen Mitarbeiter noch die eine universelle Arbeitsplatzlösung gibt.
Internationale Kooperation erlaubt uns, die eigenen Annahmen infrage zu stellen. Manchmal hilft eine andere Kultur dabei, etwas wieder zu sehen, das man selbst längst nicht mehr wahrnimmt, weil es normal geworden ist. Unsere Aufgabe ist deshalb nicht, die eine globale Best Practice zu bestimmen und überall zu wiederholen. Sie besteht darin, einen globalen Lernprozess zu schaffen: Evidenz teilen, Ideen lokal testen und Lösungen gemeinsam mit jenen anpassen, die sie am Ende nutzen.
Was können österreichische und japanische Organisationen voneinander lernen?
Wir sollten aufpassen, keines der beiden Länder auf ein Klischee zu reduzieren. Dennoch gibt es einander ergänzende Stärken, aus denen sich wertvolle Lernprozesse ergeben können.
Mehr über We Are Unicorns
We Are Unicorns wurde von Marie-Therese Barth und Florian Moosbeckhofer in Wien gegründet. Die beiden arbeiteten zuvor knapp sieben Jahre lang gemeinsam in der Wirtschaftskammer Österreich im Digitalisierungsbereich, unter anderem an der Innovation Map. Ihr Unternehmen versteht sich als „Innovationsabteilung as a Service“ für kleine und mittlere Unternehmen, die für aufwendige Strategieprozesse meist weder Zeit noch eigene Ressourcen haben.
Kern des Angebots ist der Future Radar, ein kostenfreies digitales Werkzeug, das Betrieben 55 konkrete Chancen für den eigenen unternehmerischen Erfolg aufzeigt. Ein eigens entwickelter KI-Assistent ordnet die Themen ein und leitet daraus nächste Schritte für das jeweilige Unternehmen ab. Mehr dazu im brutkasten-Talk: „Lust auf Zukunft machen“: Wie We Are Unicorns KMU unterstützen will
Tipp der Redaktion:
Wer sich selbst ein Bild von KOKUYO Zugang zur Arbeitswelt machen will, hat dazu im Herbst Gelegenheit: Der japanische Konzern stellt auf der Orgatec aus, der internationalen Leitmesse für Arbeits- und Objekteinrichtung, die von 27. bis 30. Oktober 2026 in Köln stattfindet. Die Messe steht heuer erstmals unter einem Leitthema, „From rooms to relationships“, und rückt damit die Beziehungen zwischen Menschen im Arbeitsumfeld in den Mittelpunkt.
Disclaimer: Dabei handelt es sich um eine Themenpartnerschaft, die Teil des brutkasten-Magazins „Aufbrechen“ ist – in Kooperation mit WeAreUnicorns.
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