29.01.2021

Die Selbstdemontage von Robinhood

Gamestop war der Anfang. Jetzt revoltieren amerikanische Kleinanleger gegen ihren angeblichen Verbündeten: Die Broker-App Robinhood.
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Robinhood
Nikolaus Jilch | Hintergrund (c) Robin Hood

Die Story um Gamestop, WallStreetBets, Hedgefonds, Medien und den gewaltigen Unmut einer jungen Generation, die sich im Stich gelassen fühlt, ist in der vergangenen Woche komplett eskaliert. Und das unrühmlichtste Verhalten legt ausgerechnet jener “Neobroker” an den Tag, der vorgibt, an der Seite der jungen Anleger zu stehen. Robinhood. Hier haben wir die App porträtiert. Heute schreiben wir das erste Kapitel über den Untergang von Robinhood.

Die Vorgeschichte: Schon Ende 2019 ist einem User des Reddit-Forums WallStreetBets aufgefallen, dass einige Hedgefonds massive Wetten gegen den Einzelhändler Gamestop eingegangen sind. Was folgte und in den vergangenen Tagen explodierte, ist inzwischen gut dokumentiert. Tausende Kleinanleger (und ein paar große wie Michael Burry, bekannt aus dem Film “The Big Short”) haben die Gegenposition eingenommen. Weil Gamestop ihnen unterbewertet schien.

Wenn Hedgefonds sich verspekulieren

Und weil die Hedgefondsmanager so gierig waren, dass sie mehr Aktien geshortet haben als es eigentlich gibt. Wie und warum das überhaupt möglich ist, würde den Rahmen des Artikels sprengen. Nur so viel: Wer einen Short öffnet, muss die entsprechende Aktie zu einem bestimmten Zeitpunkt liefern. Geht der Short gut, ist das kein Problem: Man kauft die Aktie am Liefertag billig ein und freut sich über Profite. Geht der Short schlecht und der Kurs steigt, entsteht ein Verlust.

Der Kurs von Gamestop ist in dieser Woche gewaltig gestiegen. Die Hedgefonds hatten ein riesiges Problem. Der bekannteste unter ihnen, Melvin Capital, musste seine Hedgefonds-Freunde von Citadel und Point 72 um Milliarden anbetteln.

Am gestrigen Donnerstag kam dann der Schlag: Ausgerechnet Robinhood, das sich als der “Broker des kleinen Mannes” sieht, stellt den Handel mit Gamestop und anderen Aktien ein, die ins Visier der Reddit-Trader von WallStreetBets geraten sind. Auf Twitter kommt es zu Schreiduellen. In den Appstores wird die App binnen Minuten null Sterne hinuntergeprügelt. Jetzt berichtet die “New York Times”, dass auch Robinhood Notfall-Milliarden von seinen Investoren einsammeln muss, weil man nicht genug Cash bei der Hand hatte, um die gewaltige Handelsaktivität zu managen.

Auf wessen Seite steht Robinhood?

Und jetzt kommen wir zur Krux der Geschichte: Robinhood bietet seinen Kunden kostenfreie Trades an. Wie überall sonst, wo man nichts bezahlt, bedeutet das: Die Daten der Kunden sind die Währung. Geld macht Robinhood nämlich, indem man die Orderdaten, also die Käufe und Verkäufe der Kunden, an Hedgefonds und andere Profianleger verkauft. Die haben dann Millisekunden, um auf Basis dieser Daten selbst Investmententscheidungen zu treffen.

Und wer ist der wichtigste Kunde von Robinhood? Citadel. Jener Hedgefonds der gerade einem anderen Hedgefonds Millionen gegeben hat, um ihn vor Retail-Tradern wie jenen auf Robinhood zu schützen. Das Ergebnis: Binnen Minuten verbreitete sich die Theorie, dass Citadel seinen Einfluss auf Robinhood genutzt hat, um die Kleinanleger aufs Kreuz zu legen. Bei Citadel wird diese Erklärung heftig bestritten. Tatsächlich kauft nicht der Hedgefonds selbst die Robinhood-Daten, sondern eine Subfirma, einen Market Maker, der von der Handelsaktivität getrennt sein soll. Diese Subfirma führt die Orders der Robinhood-Trader aus – und ist angeblich durch eine „chinesische Mauer“ vom Hedgefonds mit dem gleichen Namen getrennt. Außerdem muss man sagen, dass nicht nur Robinhood den Handel mit Gamestop eingestellt hat, sondern auch andere Broker.

Der Anfang vom Ende einer Erfolgsstory?

Aber der Schaden ist getan. Das Geschäftsmodell, Orderdaten an Profiinvestoren zu verkaufen, wird jetzt massiv hinterfragt werden. Die User von Robinhood sind fuchsteufelswild. Ausgerechnet im entscheidenden Moment, der von vielen als „Main Street gegen Wall Street“ interpretiert wird, hat Robinhood seine Nutzer fallen gelassen. Dieses Drama steht erst am Anfang. Ist das das Ende von Robinhood? Das weiß niemand. Aber es ist sicherlich das Ende des Märchens, dass diese App auf der Seite der „kleinen Leute“ steht.

Wer seine eigene Story derart untergräbt, hat es in der blitzschnellen Welt des digitalen Kapitalismus nicht leicht. Und die User sollten sich fragen, ob sie nicht lieber ein bisschen Gebühren zahlen an einen Broker, der ihre Daten nicht verkauft.

Übrigens: Wer die Geschichte von der Revolte der Kleinanleger, die Gordon Gekko in die Knie zwingt, für bare Münze nimmt – dem ist nicht zu helfen. Ja, ein paar Hedgefonds haben draufgezahlt. Aber andere haben in diesen Tagen massiv verdient. Blöd sind die nicht.


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Scaleup, Transformation, Startup, Vom Startup zum Scaleup, wie werde ich ein Scaleup
(c) fifty1 - Linh Dinh, Partner bei der Wiener Transformationsberatung fifty1.

Der Wandel zum Scaleup stellt einen markanten Schritt in der Geschichte eines jeden Startups dar. Dabei verändern sich wesentliche Dinge, die nicht jedem bewusst sind oder nicht die nötige Aufmerksamkeit erhalten, die sie brauchen.

Im Interview erzählt Linh Din, Partner bei der Transformationsberatung fifty1, was es braucht, damit dieser Schritt gelingt, er erklärt, warum ein Festhalten an der Startup-Kultur ein Fehler sein kann und wann eine wohlwollende Autonomie, die man von Investor:innen gewährt bekommt, auch mal endet.


brutkasten: Was braucht es konkret für Gründer:innen bzw. Startups, die sich mitten im Wandel zum Scaleup befinden?

Linh Dinh: Aus der Sicht der Organisationsentwicklung ist der Schritt zwischen Startup und Scaleup extrem spannend. Kultur und Struktur stehen bei Startups in Spannung zueinander, denn bei einem Startup bestimmt die Kultur die Struktur. Eine Hands-on Mentalität, wie in Startups üblich, führt leicht dazu, dass Lösungen für wiederkehrende Probleme immer wieder neu entwickelt werden und sich erst gar keine Struktur etabliert. Die Organisation wird also noch stärker durch die mitarbeitenden Menschen bestimmt, bei einer etablierten Organisation hingegen bestimmen oftmals die Strukturen (Larman’s Law).

Beim Sprung von Startup zum Scaleup kann man davon ausgehen, dass alles, was im Vorfeld an strukturellen Leitplanken nicht festgelegt wurde, in der Scaleup-Phase schiefgehen wird. Startup-Gründer:innen sind zumeist Expert:innen, die ihr Know-how und Herzblut in ein Produkt oder Service gelegt haben. In der Transition zum Scaleup brauchen (neue) Mitarbeitende allerdings Leadership, woran sie sich orientieren können.

Nicht selten finden sich Startup-Gründer:innen auch in einer Situation wieder, wo sie den Spagat zwischen beiden Welten nicht schaffen. Da ist es wichtig, Fokus zu bewahren und ggf. Geschäftspartner:innen zu finden, die sich auf die Führung oder das nachhaltige Wachstum des Unternehmens konzentrieren.

Es liegt in der Natur der Sache, dass im Startup nicht alle Prozesse klar benannt, geschweige denn in einer Software abgebildet sind. Außerdem braucht die anfängliche Kleinheit für gewöhnlich mehr Expert:innen-Tum und weniger Leadership. Im Scaleup ist es daher wichtig, bewusst strukturelle Anker zu setzen, die durch klare Rahmenbedingungen eine sichere Arbeitsumgebung schaffen und Orientierung geben, aber auch eine florierende Kultur zulassen.

Solche strukturellen Anker können der Unternehmenspurpose, die Brand und das Wertversprechen sein. Diese Eckpfeiler müssen fortlaufend thematisiert werden und am besten funktioniert das in einem griffigen Narrativ – eine Geschichte zur Unternehmensentwicklung, also woher das Unternehmen kommt und wohin es will, welche Mission und Vision es hat.

Welche groben Fehler sollten bei der Transformation zum Scaleup vermieden werden?

Startup-Gründer:innen und -Mitarbeitende arbeiten meistens operativ an ihrem Produkt und der Vermarktung des Produktes. In der Transformation zu einem Scaleup übersehen sie allerdings oft, dass sie auch an der Organisation und der Entwicklung arbeiten müssen. Häufig werden Fehler in der frühen Organisationsentwicklung durch noch mehr Headcount bewältigt.

Was in guter Absicht geschieht, führt allerdings zu einer Skalierung der Missstände. In den Nachrichten liest man daher immer wieder, dass Scaleups viele Menschen kündigen müssen, nachdem sie schnell gewachsen sind. Das Festhalten an der Startup-Kultur erweist sich ebenfalls als fataler Fehler. Während man sich in einem Team von sechs Personen noch recht gut sich Dinge bilateral untereinander ausmachen kann, geht das bei einer Organisation mit mehr als 20 Menschen deutlich komplexer zu.

Eine Hands-On-Mentalität kann da dysfunktional wirken. Strukturen, zum Beispiel in Formen von Prozessen und Entscheidungsverantwortlichkeiten, machen Dinge klarer. Einmal definiert, sollten die Strukturen auch kontinuierlich den Bedürfnissen der Organisation angepasst werden. Diese Wachstumsphasen können erfahrungsgemäß höchst intensiv und anstrengend sein. Daher ist es wichtig, Führungspersonen Orientierung zu geben und sie zu begleiten.

Welche unerwarteten Hürden können (bei der Transformation zum Scaleup) auftreten?

Der E-Scooter-Markt hat in den letzten Jahren gezeigt, wie aus der Startup-Szene rasch ein Verdrängungsmarkt geworden ist. Was mit Wachstum und größerer Außenwirkung einhergehen kann, ist, dass Mitbewerber auf einen aufmerksam werden und Maßnahmen zur Verteidigung des eigenen Marktes ergreifen oder neue Mitbewerber:innen auf einen ähnlichen Zug aufspringen.

Durch das Wachstum und viele neue Mitarbeitende können auch die bestehenden Prozesse und Infrastrukturen überlastet werden, da sie nicht für die Menge an Menschen ausgelegt sind. Nicht selten zwingen plötzliche Marktschwankungen oder negative Aussichten Startups dazu, aus einem defizitären Wachstumskurs von einem Tag auf den anderen ein erlösbringendes Unternehmen zu werden. Einsparungen und Entschlankung sind meist die Folgen. Die wohlwollende Autonomie, die ein Investor einem Startup anfangs gewährt, ist dann endenwollend.

Was sind eurer Erfahrung nach “best practice”-Beispiele?

Selbstverständlich fallen einem sofort die “Großen” ein, die längst keine Startups mehr sind. Unternehmen wie Airbnb und Uber haben gezeigt, wie vermeintlich banale und naheliegende Ideen den Markt verändert haben. Im Fokus standen hier Kund:innenwünsche nach Vereinfachung und höherer Accessibility, die durch neue Technologien erfüllt wurden. Beides kann durchaus als ‘best practices’ im Sinne der Geschäftsidee gesehen werden.

Generell stehen B2C- und B2B-Startups verschiedenen Herausforderungen gegenüber. Sonos Motors beispielsweise hat mit seinem B2C-Produkt Sion, einem E-Auto mit integrierten Solarpaneelen, ein großes Verlustgeschäft gemacht. Das erfolgsversprechendere Geschäft im B2B-Bereich mit Solarkits für Busse führt Sonos Motors weiter.

Im Sinne der nachhaltigen Unternehmensentwicklung sind aber auch andere Punkte essentiell. Der Sprung vom Startup zum Scaleup bringt den einzelnen Unternehmen sehr oft Einschnitte in Aspekten, die im Startup als großes Plus gesehen wurden, z.B. in der Autonomie und Breite der Themen und Tätigkeiten. Plötzlich greift eine immer stärkere Aufgabenteilung und auch die Umsetzungsgeschwindigkeit nimmt ab.

Wenn dann auch noch Rückschläge hinzukommen, weil beispielsweise Marktprognosen nicht eingetroffen sind, braucht es entsprechende Maßnahmen in der Führung und ein neues Mindset. Sei es durch Weiterentwicklung oder auch durch neue Menschen, die ins Unternehmen kommen.

Das ist etwa bei GoStudent passiert: sie haben den US-amerikanischen Markt wieder völlig aufgegeben. Wichtig sind hier regelmäßige Formate um Perspektiven auszutauschen, das eigene Narrativ zu entwickeln und zu challengen, Nähe zu schaffen, um Stress und Ängsten zu begegnen und v.a. Erfolge sichtbar zu machen. Und zu feiern – im großen und im kleinen Rahmen.  Je nach Unternehmen kann die Wachstumsgeschichte aber sehr unterschiedlich laufen. Das Familienunternehmen Ölz hat sich beispielsweise vom Familienunternehmen zum Konzern entwickelt: Die Familienmitglieder sind nicht mehr in der Geschäftsführung, sondern stellen den Aufsichtsrat. Das Diabetes-Startup mySugr dagegen wurde in den Roche-Konzern eingegliedert.

Wie geht man mit dem Team dabei um? Oder besser gefragt, was kann eine Transformation fürs Team bedeuten?

Teams, sofern sie überhaupt in ihrer Besetzung konstant bleiben, sind mit vielen Veränderungen konfrontiert. Wir alle kennen die Entwicklungsphasen nach Tuckman (Anm.: Forming, Storming, Norming, Performing und Adjourning) und auch wenn das Modell nicht neu ist, so ist die Botschaft doch sehr wichtig: mach dich darauf gefasst, dass du am Weg zum High Performance-Team fortlaufend wieder zurück an den Start, Leute neu kennenlernen, Spielregeln und Prozesse fortlaufend kommunizieren und anpassen musst. Besonders wichtig ist es, in Veränderungsprozessen in der Führung nahbar zu sein, positiven wie negativen Gefühlen einen Raum zu geben und ein offenes Ohr zu haben. Es geht stark darum Ambiguitäten und Dynamiken auszuhalten und das Gefühl von Sicherheit zu stärken.


Tipp: Am 26. und 27. April 2024 organisieren Din Linh und seine Partnerin Mirjam von Hofacker das TransformationCamp in Kooperation mit der FH Wien der WKW.

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