04.04.2025
MEDIZIN

ReactWise: Wiener Co-Founder erhielt Investment vom Y Combinator und britischer Regierung

Das Londoner Startup ReactWise mit dem österreichischen Co-Founder Alexander Pomberger konnte sich eine Pre-Seed-Runde von prominenten Investoren sichern. Mittels KI optimiert es chemische Prozesse.
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ReactWise
© ReactWise - CEO Alexander Pomberger (l.) und Co-Founder und CTO Daniel Wigh.

Alexander Pomberger hat in Wien an der Uni Wien und der TU studiert. Danach zog es ihn ins Ausland, zuerst zum MIT in Massachusetts und nachher nach Cambridge, wo er seinen Master bzw. sein Doktorat machte. Als organischer Chemiker hat er während einiger Industriepraktika gesehen, wie „Trial-end-error“-gestützt und teilweise ineffizient die Forschung in der pharmazeutischen Wirkstoffherstellung ist.

Während seines PhDs in Cambridge – welcher in Kollaboration mit dem Chemieriesen BASF war – hat sich der Founder Skills in der KI angeeignet und diese auf chemische Fragestellungen angewandt. Gemeinsam mit seinem Co-Founder Daniel Wigh, der in derselben Forschungsgruppe war, hat er gezeigt, wie effektiv „Bayesian Optimization“ (Anm.: sequenzielle Methode für die Optimierung von Black-Box-Funktionen) für die Beschleunigung von chemischer Prozessoptimierung sein kann: „Da die meisten Chemiker allerdings nicht programmieren können und es hier noch diese ‚Usability-Gap‘ gab, haben wir uns entschlossen unsere Expertise zu kommerzialisieren und haben ReactWise gegründet“, erklärt er.

Kapital vom Y Combinator und britischer Regierung

Nach der Teilnahme an Y Combinator konnte ReactWise eine Pre-Seed-Runde abschließen und sich insgesamt über 3,4 Millionen US-Dollar an Finanzierung sichern. Alle Investments wurden per SAFE (Simple Agreement for Future Equity) getätigt. Vom Y Combinator kamen 500.000 US-Dollar; von der britischen Regierung über einen „Innovate UK„-Grant 1,5 Millionen US-Dollar. Zudem beteiligten sich weitere CVCs, Family Offices und Angel Investoren.

Die Zeit im Y Combinator bezeichnet Pomberger als produktive und intensive Tage. Er lernte, wie man als „early-stage“ sein Unternehmen formen muss, um ein Startup zu beginnen. Zu weiteren „Learnings“ zählten, mit den Kunden zu sprechen und deren Problem zu verstehen und dass man aus Fehlern mehr lerne, als aus Erfolgen. Zudem solle man sich ehrgeizige, aber erreichbare, Ziele setzen und jede Woche den Fortschritt verfolgen. „Die meisten ‚Learnings‘ jedoch kommen von anderen Foundern“, sagt Pomberger und rät: „Baue dein Netzwerk früh auf.“

ReactWise: „Kosten für Pharma senken“

Das Londoner Startup, das mittlerweile über zwölf Kunden (zwei davon große Pharmafirmen) verfügt, entwickelte einen KI-Co-Pilot für die Optimierung eben jener chemischen Prozesse. „Wir revolutionieren die Art und Weise, wie Chemie betrieben wird, mit leistungsstarker datengetriebener Optimierung und robotergesteuerten, autonomen Laboren. Dadurch reduzieren wir Kosten in der Forschung und bringen lebensrettende Medikamente schneller auf den Markt“, sagt Pomberger. „Unsere Technologie beschleunigt die Optimierung chemischer Prozesse um das 30-fache im Vergleich zu traditionellen Methoden. Damit helfen wir Pharmaunternehmen, Kosten zu senken, die Produktion zu skalieren und die Nachhaltigkeit zu verbessern.“

Durch die Kombination von „Bayesian Optimization“, „High-Throughput-Experimentation“ (Anm.: naturwissenschaftliche Vorgehensweise, in der massiv parallelisiert Experimente durchgeführt werden) und Robotik würden die Entwicklungszeiten für die Herstellung neuer Medikamente von Monaten auf Tage reduziert werden, so der Founder.

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(c) whataventure
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„Unternehmen, die heute rekalibrieren statt pausieren, bauen sich einen Vorsprung auf, den andere in drei Jahren nicht mehr aufholen können.“ – mit diesen Worten ordnet Stefan Peintner, CEO von whataventure, die aktuelle Marktlage im Corporate Venturing ein. Die neue Studie „The state of new business building 2026“, für die 50 Führungskräfte und Innovationsverantwortliche aus dem DACH-Raum befragt wurden, zeichnet ein Bild der Konsolidierung. Restrukturierungen, strategische Kurswechsel und wirtschaftliche Unsicherheiten haben den Druck auf Innovationsabteilungen massiv erhöht und bei vielen Unternehmen zu Budgetkürzungen geführt.

Kapitalintensive Instrumente besonders von Kürzungen betroffen

Die finanzielle Zurückhaltung der Unternehmen trifft vor allem die kapitalintensiven Instrumente im Corporate Venturing. Laut der Studie berichten 40 Prozent der Befragten im Bereich Venture Acquisitions über verringerte Mittel im vergangenen Jahr. Im Corporate Venture Building (CVB) verzeichnen 39 Prozent Budgetrückgänge, im Corporate Venture Capital (CVC) sind es 26 Prozent. Venture Clienting zeigt sich in diesem Umfeld resilienter: Hier vermelden nur 17 Prozent der betroffenen Befragten finanzielle Einschnitte.

Diese Entwicklung spiegelt sich auch in der subjektiven Erfolgsbewertung der verschiedenen Instrumente wider. Entsprechend bewerten 81 Prozent der Befragten aus CVC-Units und 74 Prozent jener im Venture Clienting diese Instrumente als zumindest „eher erfolgreich“, während Corporate Venture Building mit 62 Prozent etwas schwächer abschneidet.

Strategie-Kopplung als Überlebenskriterium

Eine zentrale Erkenntnis der Studienautor:innen ist, dass die Phase der „breiten Exploration“ vorbei ist – das war bereits in der Studie vergangenes Jahr deutlich herausgekommen, wie brutkasten berichtete. Inzwischen werde die klare Kopplung an die Unternehmensstrategie zum Überlebenskriterium. Die erhobenen Daten untermauern diese These: 77 Prozent der nach eigener Einschätzung erfolgreichen New Business Building Units leiten ihre Themen direkt aus der übergeordneten Unternehmensstrategie ab. Bei den weniger erfolgreichen Initiativen tun dies nur 18 Prozent.

Für Einheiten, die ihre Aktivitäten als weniger erfolgreich einstufen, kristallisieren sich drei Kernprobleme heraus: 64 Prozent kämpfen mit dem Governance-Modell, 55 Prozent mit fehlendem Top-Management-Commitment und weitere 55 Prozent bemängeln eine unklare strategische Ausrichtung. Wer diese strategische Verbindung hingegen konsequent herstellt, treffe bessere Entscheidungen bei der Wahl der Instrumente und riskiere nicht den Verlust des internen Mandats, so die Schlussfolgerung in der Studie.

Mit externer Hilfe „mehr mit weniger“ erreichen

Um den gestiegenen Erwartungen bei gleichzeitig sinkenden Budgets gerecht zu werden, müssen Teams schlanker und zielgerichteter agieren. Unternehmen berichten der Studie zufolge von schnellerer Entscheidungsfindung und höherer Resilienz, wenn sie in kleinen Teams arbeiten und externe Partner gezielt einbinden. Diese Praxis nimmt spürbar zu: Die Nutzung externer Unterstützung im Corporate Venture Building stieg von 41 Prozent im Jahr 2025 auf 59 Prozent im Jahr 2026 an.

Optimismus trotz „Venture-Building-Winter“

Trotz der angespannten Ressourcenlage ist die Stimmung unter den Innovationsverantwortlichen keineswegs pessimistisch. Rund zwei Drittel der Befragten gehen davon aus, dass New Business Building in den nächsten fünf Jahren wesentlich zum Wachstum und zur Stabilität ihrer Unternehmen beitragen wird.

Dass antizyklisches Handeln in dieser Phase ein Vorteil sein kann, unterstreicht Axel Deniz, CEO der Venture-Building-Unit Bosch Business Innovations, der in der Studie zitiert wird: „In Europa und den USA sehen wir einen Venture-Building-Winter, aber Bosch Business Innovations verdoppelt seine Einsätze – und das ist ziemlich außergewöhnlich.“ Die Konsequenz für Verantwortliche im DACH-Raum ist laut whataventure deutlich: Wer seine Aktivitäten jetzt schärft und liefert, baut Vorsprung auf; wer die Druckphase lediglich aussitzt, riskiert Budget und Mandat.

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