18.11.2022

Zukunft der Landwirtschaft: „Mehr Essen auf weniger Fläche – und das ESG-konform“

Der Agrar-Sektor steht vor gewaltigen Herausforderungen. Beim Event "ESG in Agriculture" der Raiffeisen Bank International wurden Lösungswege besprochen.
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vlnr.: Elisabeth Köstinger, Maximilian Schausberger und Mehmet Memecan am Podium mit Dejan Jovicevic | (c) RBI
vlnr.: Elisabeth Köstinger, Maximilian Schausberger und Mehmet Memecan am Podium mit Dejan Jovicevic | (c) RBI
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„Wir können nicht leugnen, dass die Bevölkerung wächst. Wir sind jetzt acht Milliarden Menschen. Und die Landwirtschaft sorgt allein in der EU für zehn Prozent der CO2-Emissionen. Weltweit liegt der Anteil noch höher“, sagt Larysa Bondarieva, Vorstandsmitglied der Raiffeisen Bank Ukraine. „Wir müssen immer mehr Essen auf weniger Fläche produzieren – und das auch noch ESG-konform“, führt Petar Jovanovic, CEO der serbischen Raiffeisen banka aus.

Gigantische Herausforderungen für die Landwirtschaft

Die beiden traten kürzlich beim Event „ESG in Agriculture“ der Raiffeisen Bank International (RBI) auf. Und nicht nur aus ihren Aussagen wird klar: Der Landwirtschaftssektor steht vor gigantischen Herausforderungen. Während wegen der wachsenden Weltbevölkerung immer mehr leistbare Nahrungsmittel benötigt werden, muss auch der Agrar-Sektor seinen Beitrag im Kampf gegen den Klimawandel leisten. Dabei sind Maßnahmen zu mehr Nachhaltigkeit oftmals mit weniger Ertrag und/oder höheren Kosten verbunden. Ein nicht lösbares Dilemma?

RBI - Zukunft der Landwirtschaft
Larysa Bondarieva (ganz rechts) war bei ihrer Podiumsdisussion remote zugeschaltet | (c) RBI

Innovation und Technologie als Lösungsweg

Nicht ganz. Es gibt eine Lösung – darin sind sich die Penalist:innen in einer der Diskussionen des Events einig: Innovation und Technologie. „Es geht darum, Effizienz auch in der nachhaltigen Landwirtschaft zu schaffen. Ein großes Problem ist dabei der Mangel an Daten. Wenn wir erfolgreich sein wollen, brauchen wir eine neue Transparenz“, führt dazu Josef Plank, Leiter Wirtschafts-, Agrar- und Europafragen beim österreichischen Raiffeisenverband, aus.

Kapital und Know-how

Diese Entwicklung kostet natürlich auch eine Menge Geld – nicht nur für Körperschaften wie die EU, die einen jährlichen zusätzlichen Geldbedarf von 350 Milliarden Euro errechnet hat, sondern auch für die einzelnen Landwirte und Agrar-Unternehmen. Hier kommen die RBI und ihre Tochter-Banken als Finanzierer ins Spiel – etwa auch über Embedded Finance, wie Maximilian Schausberger, Managing Director des RBI-CVC Elevator Ventures ausführt. Es geht aber nicht nur um Kapital. „Unsere Kunden, die auf dem Weg zur nachhaltigen Landwirtschaft sind, fragen uns auch nach Unterstützung in Form von Know-how“, sagt Larysa Bondarieva.

Landwirte als CEOs

Ganz konkrete Unterstützung beim Umbau zum nachhaltigen Betrieb bekommen Landwirte auch von der RWA (Raiffeisen Ware Austria), die am besten unter ihrer Marke Lagerhaus bekannt ist. Vorstandsmitglied Christoph Metzker sprach in seiner Keynote unter anderem über Technologie-Angebote wie Feld-Roboter, Drohnen oder Precision Farming mit Machine to Machine-Systemen. „Landwirte müssen lernen, wie der CEO eines Unternehmens und nicht wie ein Bauer zu denken. Wir helfen ihnen dabei mit unseren Lösungen“, sagt Metzker.

Christoph Metzker auf der Bühne | (c) RBI
Christoph Metzker auf der Bühne | (c) RBI

Digitalisierung und Automatisierung nicht nur für Riesen-Betriebe

Hier widerspricht die ehemalige österreichische Landwirtschaftsministerin Elisabeth Köstinger, die nun CEO von Mountain View Data ist. „Ich denke, Bauern waren immer schon CEOs – und zwar nachhaltige. Sie müssen planen, richtige Entscheidungen treffen und ihre Produkte verkaufen“. Digitalisierung und Automatisierung sieht sie nicht nur als Thema für Riesen-Betriebe, sondern vor allem auch für Familienbetriebe. „Die jungen Bauern haben das größte Interesse daran“, so Köstinger.

„Es gibt viel Potenzial, also starten wir die Konversation!“

Und sie bringt noch einen Punkt vor, den viele der Sprecher:innen des Events, darunter etwa auch EU-Abgeordneter Alexander Bernhuber, mit ihr teilen: „Die Kooperation zwischen den Playern ist essenziell, um das Ziel zu erreichen“. Das wiederum deckt sich mit der Vision des Events, wie sie Christian Wolf, Head of Strategic Partnerships & Ecosystems der RBI, in seinem Schlusswort auf den Punkt bringt: „Es gibt viel Potenzial, also starten wir die Konversation!“

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(c) whataventure
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„Unternehmen, die heute rekalibrieren statt pausieren, bauen sich einen Vorsprung auf, den andere in drei Jahren nicht mehr aufholen können.“ – mit diesen Worten ordnet Stefan Peintner, CEO von whataventure, die aktuelle Marktlage im Corporate Venturing ein. Die neue Studie „The state of new business building 2026“, für die 50 Führungskräfte und Innovationsverantwortliche aus dem DACH-Raum befragt wurden, zeichnet ein Bild der Konsolidierung. Restrukturierungen, strategische Kurswechsel und wirtschaftliche Unsicherheiten haben den Druck auf Innovationsabteilungen massiv erhöht und bei vielen Unternehmen zu Budgetkürzungen geführt.

Kapitalintensive Instrumente besonders von Kürzungen betroffen

Die finanzielle Zurückhaltung der Unternehmen trifft vor allem die kapitalintensiven Instrumente im Corporate Venturing. Laut der Studie berichten 40 Prozent der Befragten im Bereich Venture Acquisitions über verringerte Mittel im vergangenen Jahr. Im Corporate Venture Building (CVB) verzeichnen 39 Prozent Budgetrückgänge, im Corporate Venture Capital (CVC) sind es 26 Prozent. Venture Clienting zeigt sich in diesem Umfeld resilienter: Hier vermelden nur 17 Prozent der betroffenen Befragten finanzielle Einschnitte.

Diese Entwicklung spiegelt sich auch in der subjektiven Erfolgsbewertung der verschiedenen Instrumente wider. Entsprechend bewerten 81 Prozent der Befragten aus CVC-Units und 74 Prozent jener im Venture Clienting diese Instrumente als zumindest „eher erfolgreich“, während Corporate Venture Building mit 62 Prozent etwas schwächer abschneidet.

Strategie-Kopplung als Überlebenskriterium

Eine zentrale Erkenntnis der Studienautor:innen ist, dass die Phase der „breiten Exploration“ vorbei ist – das war bereits in der Studie vergangenes Jahr deutlich herausgekommen, wie brutkasten berichtete. Inzwischen werde die klare Kopplung an die Unternehmensstrategie zum Überlebenskriterium. Die erhobenen Daten untermauern diese These: 77 Prozent der nach eigener Einschätzung erfolgreichen New Business Building Units leiten ihre Themen direkt aus der übergeordneten Unternehmensstrategie ab. Bei den weniger erfolgreichen Initiativen tun dies nur 18 Prozent.

Für Einheiten, die ihre Aktivitäten als weniger erfolgreich einstufen, kristallisieren sich drei Kernprobleme heraus: 64 Prozent kämpfen mit dem Governance-Modell, 55 Prozent mit fehlendem Top-Management-Commitment und weitere 55 Prozent bemängeln eine unklare strategische Ausrichtung. Wer diese strategische Verbindung hingegen konsequent herstellt, treffe bessere Entscheidungen bei der Wahl der Instrumente und riskiere nicht den Verlust des internen Mandats, so die Schlussfolgerung in der Studie.

Mit externer Hilfe „mehr mit weniger“ erreichen

Um den gestiegenen Erwartungen bei gleichzeitig sinkenden Budgets gerecht zu werden, müssen Teams schlanker und zielgerichteter agieren. Unternehmen berichten der Studie zufolge von schnellerer Entscheidungsfindung und höherer Resilienz, wenn sie in kleinen Teams arbeiten und externe Partner gezielt einbinden. Diese Praxis nimmt spürbar zu: Die Nutzung externer Unterstützung im Corporate Venture Building stieg von 41 Prozent im Jahr 2025 auf 59 Prozent im Jahr 2026 an.

Optimismus trotz „Venture-Building-Winter“

Trotz der angespannten Ressourcenlage ist die Stimmung unter den Innovationsverantwortlichen keineswegs pessimistisch. Rund zwei Drittel der Befragten gehen davon aus, dass New Business Building in den nächsten fünf Jahren wesentlich zum Wachstum und zur Stabilität ihrer Unternehmen beitragen wird.

Dass antizyklisches Handeln in dieser Phase ein Vorteil sein kann, unterstreicht Axel Deniz, CEO der Venture-Building-Unit Bosch Business Innovations, der in der Studie zitiert wird: „In Europa und den USA sehen wir einen Venture-Building-Winter, aber Bosch Business Innovations verdoppelt seine Einsätze – und das ist ziemlich außergewöhnlich.“ Die Konsequenz für Verantwortliche im DACH-Raum ist laut whataventure deutlich: Wer seine Aktivitäten jetzt schärft und liefert, baut Vorsprung auf; wer die Druckphase lediglich aussitzt, riskiert Budget und Mandat.

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