Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

14.08.2023

Interview: So schaffte es ein Raiffeisen-Projekt in die „Tokenisierungs-Bibel“

Seit Jahren ist die Raiffeisen Bank International (RBI) im Blockchain-Bereich aktiv - nun wurde eines ihrer Projekte in die "Tokenization Use Cases Bible" aufgenommen. Im brutkasten-Interview spricht RBI-Blockchain-Experte Gernot Prettenthaler über das Projekt, die Zukunftspläne und seine Einschätzung zu den wichtigsten Blockchain-Themen.

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Die Raiffeisen Bank International (RBI) ist eine Vorreiterin in der heimischen Bankenlandschaft, wenn es um Blockchain geht: Bereits 2017 trat sie dem R3 Blockchain Konsortium bei, 2018 auch dem Blockchain Research Institute. Seit Jahren arbeitet die Bank außerdem an eigenen Blockchain-Projekten, betreibt Blockchain Hub und hält jährlich auch die RBI Blockchain Night ab, zuletzt im November 2022.

Für ihre Aktivitäten im Blockchain-Bereich bekommt die Bank auch Aufmerkeit in der Szene. So etwa im kürzlich erschienenen „Tokens Made Easy. Tokenization Use Cases Bible 2023“ des deutschen Blockchain- und Tokenisierungs-Dienstleisters Bitbond, mit dem die RBI ein Projekt im Bereich der Tokenisierung von Rohstoffen umgesetzt hat. Der Anspruch der „Bible“: Einen „ultimativen Überblick“ über die Möglichkeiten zu geben, die Tokenisierung bereits heute bietet.

Der Report stellt dabei Tokenisierungs-Projekte von internationalen Großunternehmen wie etwa Siemens oder ABN Amro vor – und eben auch der RBI. Konkret hat sich die Bank in dem Projekt mit der Tokenisierung von Rohstoffen beschäftigt. Daraus könnte langfristig eine Tokenisierungsplattform entstehen, die das gesamte Produktportfolio der RBI umfasst. Das Projekt wurde gemeinsam mit Bitbond und Metaco auf der Polygon-Blockchain umgesetzt. Wir haben mit Gernot Prettenthaler, Senior Strategic Partnerships and Ecosystems Manager bei der RBI, über das Projekt gesprochen – und auch über seine Einschätzungen zu aktuellen Trends und Entwicklungen rund um die Themen Blockchain und Tokenisierung.

brutkasten: Was bedeutet die Nennung in der diesjährigen „Tokenization Use Cases Bible“ von Bitbond für euch?

Prettenthaler: Für uns ist das eine coole Sache. Bitbond ist ein deutscher Anbieter, der sehr viele Kund:innen und Partner:innen in unterschiedlichen Branchen hat. Wenn wir da als Partner genannten werden für einen exemplarischen Use Case, dann bringt uns das Reputation.

Im Report werdet ihr als Beispiel für Tokenisierung im Rohstoffbereich genannt. Ihr evauliert ja grundsätzlich eine Tokenisierungs-Plattform, die das gesamte Produkt-Portfolio abdecken könnte, habt euch aber entschieden, mit Rohstoffen zu starten. Was waren die Gründe dafür?

Warum wir mit Rohstoffen gestartet haben, hängt mit der herrschenden Regulatorik zusammen. Als Bank wollen wir einerseits im Moment keine Exposure zu Kryptowährungen. Andererseits ist die Tokenisierung von komplexeren Finanzprodukten wie Anleihen in Österreich noch nicht möglich, weil wesentliche rechtliche Rahmenbedingungen, die wir als Bank brauchen, noch nicht klar genug auf dem Tisch liegen. Deshalb blieben Rohstoffe als offensichtliche Tokenisierungsoption.

Das heißt nicht, dass wir uns perspektivisch nicht auch mit allen anderen Themen befassen – bis hin zu Kryptowährungen. Es hängt aber nicht nur von unserer Entwicklung und unserem Reifeprozess ab, sondern auch vom rechtlichen Rahmenwerk, das wir in Österreich und in den Ländern, in denen wir tätig sind, vorfinden.

Aber grundsätzlich ist eine Asset-agnostische Plattform das Ziel, die auch euer gesamtes Produkt-Portfolio abdecken könnte?

Genau. Unser Ansatz ist, dass wir diesen ersten Anwendungsfall testen – auch mit Blick darauf, dass wir Infrastrukturkomponenten zu uns ins Haus holen, die uns ermöglichen sollen, dann in weiterer Folge viele andere Asset-Klassen zu organisieren. Diese Token würden wir dann auch bei uns verwahren – für uns selbst, aber auch für unsere Kund:innen.

Und das betrifft nicht nur Privatkund:innen, sondern auch institutionelle Anleger, die dann eventuell in solche Token-Produkte investieren werden. Wir wollen nicht nur die Infrastruktur für einen Use Case bauen, sondern wir hätten gerne eine Infrastruktur, die uns die Flexibilität gibt, je nach Marktentwicklungen andere Asset-Klassen ebenfalls abzubilden.

Wenn wir einen Schritt zurückgehen: Wie würdest du Anleger:innen ganz grundsätzlich die Vorteile von Tokenisierung erklären?

Im Wesentlichen ist der Vorteil von Tokensierung, dass man sehr kleinteilig agieren kann und dass das Asset digital verfügbar ist – man es also online erwerben und auch wieder verkaufen kann. Man könnte auch Sparpläne abbilden auf diesen Asset-Klassen.

Gleichzeitig braucht man sich in unserem Fall auch keine Sorgen machen, dass ein solches Produkt nicht werthaltig ist. Wir als Bank stehen dafür gerade, dass wir die entsprechenden Assets im Hintergrund verwahren. Man hat dann direkten Zugriff auf das Asset, auch wenn man nur einen kleinen Teil davon besitzt und zwar in digitaler Form.

Man muss sich auch nicht um die physische Verwahrung kümmern und gerade bei Rohstoffen kann es bestehende Produkte für eine Kundenschicht öffnen, die es vielleicht schon gewohnt ist, digital zu veranlagen. Das könnte beispielsweise für ein Kryptowährungs-affines und jüngeres Publikum ein nettes Diversifizierungspotenzial bieten.

In welcher Phase befindet ihr euch aktuell mit dem Projekt?

Das Pilotprojekt, mit dem wir die technische Feasibility getestet haben, ist abgeschlossen. Daran haben wir rund fünf Monate gearbeitet. Jetzt befinden wir uns in der Phase, daraus eine Produktentwicklung abzuleiten und einen Business Case zu erstellen. Damit wollen wir feststellen, was der Aufbau der Infrastruktur und des Produkts kostet, welche Revenues wir erreichen können und in weiterer Folge, wie sich das Ganze rechnen kann.

Welchen Zeitplan habt ihr euch dafür vorgenommen?

Unser – etwas ambitioniertes – Ziel ist es, dass wir bis Jahresende diesen Business Case so weit fertig haben, dass er diskutiert werden kann und dass auch entschieden werden kann, ob man weitergehen möchte in Richtung Umsetzung oder nicht.

Auf der technischen Seite habt ihr euch für Polygon als Blockchain entschieden. Wie war hier der Entscheidungsprozess?

Das war relativ simpel. Wir haben beobachtet, dass sehr viele Tokenisierungsprojekte momentan auf Polygon, einer Second-Layer-Lösung für Ethereum, passieren. Das hat Vorteile, was die Transaktionskosten und Geschwindigkeit betrifft. Wenn wir die Plattform in Realbetrieb umsetzen würden, würden wir auch zu Polygon tendieren, weil es für kleinteilige Tokenisierung einfach der günstigste Case ist. Und wir wollen den Case abbilden, der für unsere Kunden am günstigsten ist. Außerdem ist es eine Public Blockchain – wir haben mittlerweile das Vertrauen gewonnen, dass eine solche durchaus verwendbar ist für solche Produktideen.

Wie siehst du generell die Diskussion rund um öffentlich zugängliche (Public) Blockchains und (Private/Permissioned) Blockchains mit einer limitierten Teilnehmer:innenzahl?

Das wird weiterhin diskutiert werden. Es gibt meines Erachtens auch Konstellationen, wo man Permissioned Blockchains durchaus verwenden kann. Wenn die Anzahl der Teilnehmer:innen überschaubar ist und bleibt, wenn es gewisse Sicherheitsfeatures notwendig machen, dass man komplett abgeschottet agiert – dann kann es durchaus ein Business Case sein, eine Permissioned Blockchain zu verwenden.

Wenn wir aber von einem Produkt reden, das mittel- bis langfristig auch eine Trading Facility beinhalten wird, dann glauben wir, dass das auf einer öffentlichen Blockchain stattfinden wird. Es war eine der schönen Erkenntnisse bei dem Projekt, dass man die gehashten Transaktionen, die wir durchgeführt haben, öffentlich auf der Blockchain einsehen konnte. Das kann man bei einer Permissioned Blockchain nicht, weil man keinen Zugriff auf die Daten hat.

Du hast ja bereits darsgestellt, aus welchen Gründen ihr euch für Polygon entschieden habt. Haben sich Layer-2-Lösungen, die auf Ethereum aufsetzen, aus deiner Sicht mittlerweile durchgesetzt? Welche Rolle siehst du für die Ethereum-Blockchain selbst?

Ich glaube, dass da noch sehr viel Dynamik drinnen zu sehen ist. Vielleicht sehen wir in drei oder fünf Jahren Blockchain-Lösungen, die noch besser, noch schneller, noch günstiger sind. Ethereum selbst hat auch einige Schritte getan mit dem Umstieg von „Proof of Work“ auf „Proof of Stake“.

Das letzte Wort ist bei weitem noch nicht gesprochen. Als Bank wollen wir da auch immer agnostisch agieren. Wir sind kein Technologie-Provider, sondern wir sind Technologie-Nutzer. Wir sehen aber keinerlei Grund, warum wir jetzt warten sollen, bis eine vielleicht noch bessere Blockchain kommt, wenn es schon jetzt die Möglichkeiten für Produktentführungen gibt.

Was sind für dich generell die großen Themen 2023, wenn es um Tokenisierung geht?

Ich glaube, dass es ein spannendes Jahr ist. Natürlich ist es noch immer ein bisschen überschattet durch den Kryptowinter oder durch diese sprunghaften Kursentwicklungen bei Kryptowährungen. Aber es ist nach wie vor so, dass man erst auf den zweiten Blick sieht, wie viele tolle Dinge bei der Tokenisierung in Bewegung sind, die nichts mit der Kursentwicklung von Bitcoin oder Ethereum zu tun haben.

Ich glaube, dass da sehr, sehr viele unterschiedliche Use Cases entwickelt werden in unterschiedlichen Branchen von unterschiedlichen Spielern. Da ist sehr viel Gutes am Weg, das aber vielleicht noch nicht so eine hohe Traktion hat, dass man von einer breit angelegten Skalierung sprechen kann.

Was sicher heuer ein tolles Thema war, ist die Einführung der MiCA-Regulierung, die für ein „level playing field“ für Marktteilnehmer:innen in Europa sorgt. Das ist einzigartig, da kann man auch einmal stolz sein. Im Vergleich zum US-Markt, den man ja immer als sehr fortschrittlich einstuft, haben wir jetzt in Europa eine gute Regulatorik, die es auch ermöglicht, dass hier im Blockchain-Feld gute Entwicklungsschritte gemacht werden können. Ich bin schon zuversichtlich, auch wenn wir wahrscheinlich die großen Wellen der Adaptierung erst vor uns sehen werden in den nächsten zwei bis drei Jahren.

Was sind die Voraussetzungen, die erfüllt werden müssen, damit das Thema wieder mehr Traktion bekommt?

Dafür braucht es einfach ein bisschen Mut und Pioniere, die vorwegschreiten. Viele Fintech-Startups haben sehr gute Arbeit geleistet in dem Feld, sind da vorangegangen. Ich glaube, dass es jetzt dann auch an der Zeit ist, dass traditionelle Unternehmen wie zum Beispiel Banken stärker hier reingehen, um das Thema zu verbreitern. Es braucht aber auch andere Branchen: Energiekonzerne, verarbeitende Industrie, Handelsunternehmen. Die müssen nun verstärkt versuchen, aus Pilot-Experimenten eine Überleitung in skalierbare Produkte zu finden.

Es sind Ökosystem-Umstellungen, die da im Gang sind und die notwendig sind. Die brauchen einfach Zeit. Da ist man dann relativ schnell bei einem Henne-Ei-Problem, aber man muss das Thema trotzdem abdecken. Denn wenn man es nicht macht, macht es jemand anderer – und da ist das Thema der Disruption als Gefahrenpotenzial im Hintergrund zu sehen.

In welchen Branchen wird am schnellsten Ergebnisse sehen?

Ich glaube, dass die Finanzindustrie auf einem guten Weg ist. Da sind sehr viele Dinge im Werden – gerade am Nachbarmarkt in Deutschland. Diese Dinge wachsen jetzt schön langsam, aber kontinuierlich, aus diesem Experimentierstadion hinaus. Auch in der Energiewirtschaft werden Dinge kommen. Da gibt es erste Pilotprojekte – in Österreich etwa von Riddle & Code und Wien Energie. Das ist zukunftsweisend. Insgesamt braucht es noch ein bisschen Zeit, aber in diesem Themenbereich wird etwas kommen. Auch im ESG-Bereich hat Tokensierung viel Potenzial.

LinktippZum Report „Tokens Made Easy. Tokenization Use Cases Bible 2023“ (PDF)

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von Mai 2026 „Die nächste Stufe“ erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

Österreich beschafft jährlich Güter, IT-Leistungen und Dienstleistungen im Wert von rund 67 Milliarden Euro – etwa 18 Prozent des BIP. Gleichzeitig erwirtschaften laut Austrian Startup Monitor 2023 gerade einmal fünf Prozent der heimischen Startups Umsätze mit öffentlichen Organisationen.

Dieses Missverhältnis ist kein Zufall und kein Versagen einzelner Akteure. Es ist das Ergebnis zweier Welten, die aneinander vorbeireden – und eine Chance, die Österreich systematisch liegen lässt.

Warum Innovation heute Partnerschaften braucht

Unsere Welt wird zunehmend komplexer: Neue Technologien entstehen schneller, als Organisationen sie intern entwickeln können. Lieferketten werden vernetzter, Kundenanforderungen anspruchsvoller, regulatorische Rahmenbedingungen vielschichtiger. In diesem Umfeld ist es weder möglich noch sinnvoll, alles selbst zu entwickeln. Was es braucht, sind smarte Partnerschaften – mit Unternehmen, die genau das lösen, wofür intern Zeit, Team, Ressourcen oder Kernkompetenzen fehlen.

Startups sind dafür prädestiniert: Sie arbeiten mit starkem Problemfokus, entwickeln schlanke Lösungen und bringen eine Geschwindigkeit mit, die etablierte Organisationen strukturell nur schwer erreichen. Viele große Unternehmen im DACH-Raum haben das längst erkannt.

Doch einfach bei Startups einzukaufen funktioniert nicht – klassische Einkaufsprozesse, Rechtsabteilungen und Risikomanagement-Strukturen sind auf Stabilität ausgelegt: bewährte Lieferanten, lange Referenzlisten, geprüfte Bilanzen. Ein Startup mit 18 Monaten Geschichte fällt durch dieses Raster; nicht, weil die Lösung schlecht ist, sondern weil die Prozesse keine Ausnahme kennen. Das Ergebnis: Startups scheitern nicht am Produkt, sondern an der Bürokratie.

Ein Modell, das in der Praxis bereits funktioniert

Venture Clienting wurde als strukturierte Antwort auf genau dieses Problem entwickelt. Kein Fördermodell, keine Beteiligung, kein Accelerator-Programm – sondern ein klarer Prozess: Problemstellungen aus den Fachabteilungen werden identifiziert, passende Startups gescoutet und strukturiert evaluiert. Dann folgt ein Pilotprojekt unter realen Bedingungen, mit definierten Hypothesen und messbaren KPIs. Das Ziel ist nicht das Pilotprojekt selbst, sondern die fundierte Entscheidung danach: skalieren, stoppen oder weiter iterieren?

BMW hat den Ansatz mit der Startup Garage salonfähig gemacht; mittlerweile setzen viele Unternehmen im DACH-Raum und darüber hinaus darauf. Gerade in einer Zeit knapper Budgets gewinnen Effizienzgewinne aus der Zusammenarbeit mit Startups strategisch an Bedeutung.

Public Venture Clienting überträgt diesen Prozess auf die öffentliche Hand: Öffentliche Organisationen und staatsnahe Unternehmen treten als frühe zahlende Kund:innen auf. Die öffentliche Organisation bekommt eine funktionierende Lösung für ein konkretes Problem, das Startup bekommt das Wertvollste, was es in einer frühen Phase bekommen kann: einen zahlenden Kunden, einen Markttest, eine Referenz; und damit offene Türen zu weiteren Märkten und Investoren.

Warum Public Venture Clienting gerade jetzt an Bedeutung gewinnt

Die öffentliche Hand steht unter Druck: Digitalisierung, Klimawende, Versorgungssicherheit und Effizienzsteigerung müssen gleichzeitig vorangetrieben werden – bei begrenzten Ressourcen und steigenden Erwartungen von Bürger:innen und Politik. Startups liefern hier schnelle, digitale und nutzerzentrierte Lösungen für Verwaltung, Mobilität, Klima, Energie und Bürgerdienste; Lösungen, die der öffentliche Sektor in dieser Geschwindigkeit oft nicht selbst entwickeln kann.

Startups stehen unter einem anderen, aber gleichwertigen Druck – Risikokapital-Finanzierungen sind zurückgegangen, der Druck von Investor:innen wegen früher Umsätze ist gestiegen. Hier liegt ein fundamentales Paradox: Österreich hat einen der größten potenziellen Märkte direkt vor der Haustür (67 Milliarden Euro Beschaffungsvolumen), und doch ist dieser Markt für die meisten Startups praktisch nicht zugänglich. Ein öffentlicher Pilotkunde ändert das schlagartig: Cashflow, Stabilität – und eine Referenz, die kein Investor kaufen kann.

Hinzu kommt die dritte Dimension: der Standort. Ein Ökosystem, in dem öffentliche Organisationen systematisch als frühe Kunden auftreten, stärkt heimische Startups auf dem Weg zur Skalierung – und macht Österreich als Innovationsstandort attraktiver. Nicht als Schlagwort, sondern als messbarer Wettbewerbsvorteil im europäischen Vergleich.

Österreich hat eine sehr gute öffentliche Frühphasenfinanzierung für Startups geschaffen und mit dem Dachfonds entsteht Wachstumskapital für Skalierung und Internationalisierung. Das ist richtig und wichtig – und reicht trotzdem nicht. Denn Kapital allein macht aus einer guten Idee noch keine Innovation. Was eine Idee zur Innovation macht, ist die Marktannahme: der Moment, in dem ein echter Kunde echtes Geld bezahlt. Erst dieser Beweis macht aus einem Produkt ein skalierbares Unternehmen. Public Venture Clienting ist damit eine notwendige Ergänzung. Die Kombination aus Kapital und Marktzugang ist der entscheidende Hebel.

Wo die Zusammenarbeit heute an ihre Grenzen stößt

Für das Whitepaper „Public Venture Clienting“ wurden ausführliche Gespräche mit Führungskräften und Mitarbeitenden aus Verwaltung, staatsnahen Unternehmen und der Startup-Szene geführt. Die Herausforderungen sind strukturell tiefer verwurzelt als oft angenommen – und lassen sich in vier Bereiche unterteilen.

Kulturelle Unterschiede

Startups agieren schnell, iterativ und mit hoher Fehlertoleranz. Öffentliche Organisationen sind durch strenge Regulierungen, formale Prozesse und Verantwortlichkeit geprägt – jede Entscheidung muss öffentlich verantwortet werden können. Diese unterschiedlichen Betriebssysteme erzeugen täglich Reibung und Missverständnisse. Ohne bewusste Brückenbauer:innen auf beiden Seiten führt das zu Stillstand.

Fehlende Schnittstellen und Silostrukturen

Für Startups ist oft unklar, wer innerhalb der Organisation zuständig ist, wer entscheidet, wer Budget hat. Bedarfsträger:innen, Einkauf und Rechtsabteilung agieren in Silos mit unterschiedlichen Zielsystemen und ohne gemeinsame Verantwortung für Innovationsprojekte. Diese Fragmentierung erzeugt Reibungsverluste und macht es schwer, eine Tür zu finden, die wirklich aufgeht.

Unterschiedliche Budgethorizonte

Startups operieren mit begrenzter Liquidität und brauchen rasche Entscheidungen sowie zeitnahe Zahlungen. Öffentliche Organisationen planen in Jahreshaushalten. Selbst kleine Beträge für erste Pilotierungen unterliegen langen internen Freigabeprozessen – ein strukturelles Missverhältnis, das Kooperationen abbremst, noch bevor sie begonnen haben.

Rechtliche Unsicherheit und Vergaberecht

Das Vergaberecht ist komplexer, als es auf den ersten Blick scheint – in beide Richtungen. Für Startups ist es eine strukturelle Hürde: Vergabeverfahren verlangen Eignungsnachweise wie Mindestumsätze, Bonitätsnachweise oder Referenzprojekte, die junge Unternehmen kaum erfüllen können. Ein überzeugendes MVP reicht formal nicht aus. Auf der anderen Seite existieren Spielräume: funktionale Leistungsbeschreibungen, Innovationspartnerschaften, Direktvergaben bis 143.000 Euro. Das Problem ist oft nicht das formale Erlaubtsein, sondern die Prüfrealität dahinter: Vergabeentscheidungen müssen ex post gegenüber Kontroll- und Prüfstellen – insbesondere dem Rechnungshof – tragfähig begründet werden können. Diese Anforderung prägt das tatsächliche Entscheidungshandeln oft stärker als der gesetzliche Spielraum selbst. Das Ergebnis: Innovative Beschaffungsansätze werden vor allem dort genutzt, wo sie in standardisierte, intern abgestimmte Prozesse eingebettet sind. Wo das fehlt, entscheiden Einkauf, Recht und Fachabteilungen mit unterschiedlichen Zielen und ohne gemeinsame Verantwortung für das Innovationsprojekt als Ganzes.

Vom Einzelfall zur Struktur

Public Venture Clienting ist ein Lernprozess für alle Beteiligten. Öffentliche Organisationen entwickeln ein besseres Verständnis für iterative Innovationsprozesse; Startups lernen, wie Vergabe- und Entscheidungslogiken im öffentlichen Bereich funktionieren. Beide Seiten gewinnen Sicherheit in der Zusammenarbeit.

Was es dafür braucht, zeigen die Interviews deutlich: klare Zuständigkeiten. Wer ist verantwortlich für die Zusammenarbeit mit Startups? Wer begleitet den Übergang vom Pilotprojekt in die Skalierung? Öffentliche Organisationen, die das intern klar regeln – mit einer zentralen Anlaufstelle, interdisziplinären Teams aus Bedarfsträger:innen, Einkauf und Recht sowie definierten Prozessen –, schaffen die Grundlage, auf der alles andere aufbaut.

Das Vergaberecht muss dabei kein Feind sein. Statt Einzelentscheidungen fallweise abzusichern – oft mit externen Gutachten, die Zeit und Geld kosten –, braucht es standardisierte Schablonen: Begründungstexte für Direktvergaben, Checklisten für funktionale Ausschreibungen, klare Pilotklauseln.

Wenn öffentliche Beschaffung konsequent als Innovationsinstrument verstanden wird, verwandelt sie sich vom bürokratischen Pflichtprogramm in einen Motor für Fortschritt, Digitalisierung und Standortentwicklung. Nicht vom Einzelfall zur Ausnahme – sondern vom Einzelfall zur Struktur.

Wie das konkret gelingen kann – mit Handlungsempfehlungen, Best Practices und einem detaillierten Blick auf das Vergaberecht –, zeigt das vollständige Whitepaper, das im Juni erschienen ist.

Dieser Text ist ein Sneakpeek aus dem Whitepaper „Public Venture Clienting“, veröffentlicht in Kooperation mit Viktoria Ilger und Venture Clienting Austria (VCA).

Viktoria Ilger unterstützt mit ihrem Unternehmen Sustainable Transformers Organisationen dabei, Innovation strukturiert in die Anwendung zu bringen – mit besonderem Fokus auf Corporate Venturing und der Zusammenarbeit mit Startups. Zuvor hat sie über mehrere Jahre die Open-Innovation-Aktivitäten eines internationalen Technologieunternehmens aufgebaut. Sie ist Mitgründerin und Vorstandsmitglied von Venture Clienting Austria (VCA), einem Verein, der den Austausch rund um Venture Clienting in Österreich fördert und Best Practices zwischen Unternehmen, öffentlicher Hand und Startups sichtbar macht.

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