Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

16.05.2018

„We want to be a scaling platform for startups“

Interview. Hannes Cizek, Head of Group Digital Banking at Raiffeisen Bank International (RBI), explains what he wants to achieve on the new Austrian Fintech Advisory Council, how RBI handles PSD2 regulation, and what he expects from the second round of the Elevator Lab.

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You are one of the representatives in the new Austrian Fintech Advisory Council, initiated by the Ministry of Finance. What does a major bank like the RBI want to achieve there?

The aim of the Fintech Advisory Council is to network lawmakers with industry players. It is about increasing exchange and tackling concrete issues. The German Fintech Advisory Council, which has been around for two years and works very well, serves as a model. Key drivers were certainly RBI’s position in the Austrian and Central and Eastern European (CEE) markets as well as our strong activity in the field of corporate startup engagement, which was decisive.

The council includes representatives of traditional banks and insurance companies. There are fintech and venture capital representatives, as well as regulators and legislators – it’s a very diverse group. We hope that the Advisory Council will give us the chance to highlight and discuss topics that are relevant to us and that the overall speed will increase somewhat. We will discuss frameworks, important for fintechs and banks to test new services and products for themselves or in cooperation with others. Another aim is to make the council a comprehensive platform so that you no longer need many bilateral appointments with the other players in the field. The law can then be used to determine what is politically relevant and what should be prioritized.

You mentioned cooperation with startups. Do you have concrete suggestions for the council in this context, especially considering the Elevator Lab?

Regardless of the council in which the priorities are set and worked on, the issue of regulatory sandboxes is generally relevant to us as RBI. Banks and fintechs should be allowed to test services and products in an environment that has a low entry barrier, without having to comply with the full legal and regulatory requirements.

What would you test in the sandboxes?

It could be something quite mundane such as a new service for existing customers. However, I would like to test it with a small user group first and for a limited period of time, as is the practice in technology companies. Then there’s the question: do I have to meet all requirements for this small user group from the start or do I create a regulatory sandbox? In Singapore or Great Britain, the model has been around for several years. The second major topic for us as a cross-border bank is the technical standardization of interfaces and data formats and, by extension, the PSD2 regulation.

How will the PSD2 regulation affect RBI? What effect do you expect it to have with regards to your competitors?

It’s difficult to make precise predictions as no one knows what the real impact on the market will be. The PSD2, which was formally put into force at the beginning of the year and has to be transposed into national law by mid-2019, will eventually lead to market liberalization and a wider opening of the financial services sector to third parties. That means we must develop interfaces for the payment’s area and open them up for third parties. This opens up potential for both sides. Because we can also extend our service by offering third party products to our customers. The key term is “Open Banking”.

„We need to get even closer to what customers are used to from other industries.“

On the other side, there is the challenge that some of these third-party providers will probably try to become the customer interface. That would reduce banks to the role of a product service provider. We believe that banks still have a strong value proposition for the client, especially in terms of security and trust. For us, this means we must continue to improve, especially in the areas of design and user experience. We need to get even closer to what customers are used to from other industries to avoid the risk of losing our role as customer interface in the digital sphere.

So, it’s mainly a technical challenge and there is more competition expected on a horizontal level?

That’s completely right. The goal of new platforms is always to serve two sides. Over the past ten years, we’ve seen some excellent examples, that we did not necessarily anticipate. We used taxis and booked hotels before and yet the situation in these verticals has changed dramatically in a relatively short period of time. We have to take that seriously. We have to analyze that for ourselves and ask: „what does that mean for our industry?“.

That’s one side, the other side is the implementation. There are still many challenges. Many details are not clear yet and that brings us back to the Fintech Advisory Council. We also want to bring up topics that nobody finds “sexy”. For example, there’s the question of who bears the operational risk when opening interfaces with customer data for third parties – even if the customer has agreed. What requirements must this so-called Third-Party Provider (TTP) fulfill and who monitors their compliance? Who will fulfill the many other bank regulatory requirements in the future? And how standardized can these technical interfaces be?

Unfortunately, at the moment, PSD2 leads to diverse standards internationally. This is completely contrary to the original policy objective of creating a digital single market for financial services in the EU. The upcoming months will be a very exciting phase for all of us.

+++ RBI Elevator Lab: New startup search fields for the second batch +++

Regarding the national standards – as a multinational bank, are you at least trying to develop a consistent system internally?

We strive to develop a group-wide API standard, but of course we have to take national circumstances into account. Our original expectation was that the PSD2 would provide stronger specifications. At least concerning technical implementation, data formats, technical interface and the question of how the API has to be built. However, since the PSD2 is a directive and not a regulation in terms of EU law, detailed implementation is the responsibility of national legislation. This year, it was implemented in the Payment Service Provider Act in Austria. In the Czech Republic, Slovakia, Hungary, Romania and Bulgaria, there are separate laws.

Besides Austria, seven of our fourteen CEE markets are EU member states. In the discussions in the Fintech Advisory Council, but also with the stakeholders in our “host countries”, we are of course already pointing out that different national standards for cross-border banks create additional complexity. But the PSD2 not only affects banks, but also fintechs that need to scale their business and for which technical standardization of interfaces is also relevant. The topic is therefore far more complex than, for example, the „Passporting Rule“, which makes it possible to operate with the banking license of one EU member state in another member country.

Speaking of CEE – the application phase for the second round of the Elevator Lab has recently started. You are conducting regional challenges in eight countries with subsidiary banks. What makes you particularly interested in fintechs from the CEE area?

First of all, we see the CEE region as our home market besides Austria. We have been in the region for almost thirty years and have a unique network and access to local ecosystems. The Raiffeisen brand is extremely well known throughout the CEE region. We want to use all of this. Secondly, there are many talents in the CEE region, where there’s traditionally a technological, mathematical and analytical emphasis in education. More and more young people want to stay in their home countries and see us as an attractive employer with enormous potential for their development.

„We made it clear from the beginning that the Elevator Lab is not a ‚PR gag‘ for us.“

How did Corporate Startup Collaboration work in the first run of the Elevator Lab? What’s the current situation with the startups from round one?

For me, the first round of the Elevator Lab was an incredible success. We managed to finish five pilot projects in four months at the same time. This shows that we made a good selection. On the other hand, it shows that the cooperation partners and the organization were in a position to do so. That was the most important thing for me. We made it clear from the beginning that the Elevator Lab is not a „PR gag“ for us, just to be able to say: „RBI also cooperates with startups.“

We want to generate value for both sides, improve our product and service offer and at the same time be a scaling platform. Of course, that requires a tremendous effort. For a startup, it is normal to evolve on such a scale within four months. For an international corporation, four months are a time span in which you may not plan so much. In that sense, the first round of the Elevator Lab was a huge success for us.

Video Interview with Elevator Lab program lead Max Schausberger:

How much support for Elevator Lab did you have within the organization and how did you prepare for the program?

We have a core team, led by Max Schausberger, which manages the Elevator Lab. It was important to us that this part should not be outsourced. If you want to have maximum impact on the organization, you simply must have such a team yourself. It is important to know the relevant people and areas of expertise and business within the group, as well as to understand how the organization actually works.

In addition, we had about 50 internal but also selected external mentors for the first round. The internal mentors are employees who are not part of the core team themselves, but work in the various departments that cooperated with the startups on the projects. There was always a so-called lead mentor who was technically the „single point of contact“ for the startup. It was pretty cool to see how it appealed to and inspired colleagues from a wide range of disciplines. The colleagues were enthusiastic about the program and worked on it in addition to their normal job. Some were also partly exempted, which was important to really push the development of the prototypes.

So, the projects were also widely accepted within the departments?

Certainly. Nobody did it just as a hobby. The departments were already strongly involved in the selection of the startups. Therefore, we knew that, in the case of our five participating startups, there was a very clear business or customer need that we could address together. Therefore, the departments were very committed. The Elevator Lab was not imposed on them, but they were looking for solutions in these areas. I think that was and is decisive for the whole project.

You also have a second program, the „Innovation Garden“. It is an intrapreneurship program where you are searching for ideas, suggestions and concepts from within the organization. What can you tell us about it?

After focusing on Startup Engagement and the launch of Elevator Lab last year, we also wanted to use the innovation potential of our more than 50,000 employees. We believe that this can be done best by transferring the methods we used in the Elevator Lab and in our startup cooperation to the internal organization. Innovation Garden is a platform where ideas are submitted and then evaluated according to similar criteria as in the Elevator Lab. Again, the key questions are: Is there a clear customer and business need? And can the ideas solve these challenges?

Cross-border and cross-functional teams are rated very highly within the program. We want to build scalable solutions for the group as a whole and not for a single market. Then prototypes are developed in short phases of twelve weeks. According to our plan, we’ll have two rounds with a total of eight prototypes by the end of the year. We tested the format last year with three pilot projects and were delighted with the innovative spirit of our teams. It’s certainly a cool program that I expect a lot from this year.

The first round is currently in progress. How many applicants are there?

Currently, about 300 ideas have been submitted and roughly 2,100 colleagues have registered on the platform. The team around Silvia Handler has done a lot of internal communication to promote the Innovation Garden and to implement it. I’m convinced that we can achieve a lot. We have so many good people in the organization. They just need the chance to work on such a project in a clear setup with methodical support and enough resources and budget. Of course, we took care of that. It’s the same logic as in the Elevator Lab – we first validate the idea engaging with end customers from the beginning before even building a prototype. Only ideas that make it into the final selection after the three-month prototype phase will lead to a Minimum Viable Products (MVP).

You spoke of group-wide solutions before. If a particular subsidiary has a single pain point that is perceived as a big problem only in this location, is that still relevant?

If that is a pain point that exists only in that particular organization and not in all others, that would mean that other subsidiaries already have a solution that works. That too is a side goal of Innovation Garden. We want to provide a little more transparency, know-how transfer and exchange within the group.

„You will make a giant leap with us over the four months.“

Finally, back to the Elevator lab again. Do you have a personal message for the potential applicants?

RBI is an honest and open partner in the CEE region that is looking for cooperation. On elevator-lab.com, you can see which startups participated last year. Just ask them about the program. I think they will give the same feedback. It is not a “uneven relationship”, but a partnership on an equal footing. And from a methodical point of view as well as from the input we can deliver, Elevator Lab is, I believe, a really exciting accelerator program. So, what I want to tell potential applicants is: The program is well structured, it will not exceed your time budget, but it will provide a lot of input for your business idea and you will make a giant leap with us over the four months.

⇒ official Elevator Lab website

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Wer auf den Hönggerberg im Norden Zürichs fährt, lässt die Stadt hinter sich. Der zweite Campus der ETH, entstanden ab 1961, liegt in ländlicher Umgebung, hier sind unter anderem die Departemente für Chemie, Physik und Materialwissenschaft zu Hause. Und hier, in den SwissCAT+-Laboren der Hochschule, lässt sich derzeit besichtigen, wie Forschung aussehen könnte, wenn nicht mehr der Mensch jeden einzelnen Handgriff macht.

In diesen Laboren übernehmen Roboter die Arbeit, die sonst Forschende beschäftigt: Sie hantieren mit Flüssigkeiten und Pulvern, bereiten Proben vor, testen sie und messen laufend die Ergebnisse. Das Bemerkenswerte daran ist aber nicht die Automatisierung selbst, sondern wer die Versuche plant: eine Künstliche Intelligenz. Die Software stammt vom Startup Atinary, das an der ETH keinen eigenen Standort hat, sondern mit der Technologieplattform SwissCAT+ zusammenarbeitet. Sie schlägt vor, welches Experiment als nächstes sinnvoll ist, lernt aus jedem Ergebnis und berechnet daraus den nächsten Schritt. Dieser Kreislauf läuft rund um die Uhr, ohne dass ein Mensch eingreifen muss.

„Ein Labor ist eine große Küche“

Wie soll man sich das vorstellen? Loïc Roch, Mitgründer und CTO von Atinary, greift im Gespräch mit brutkasten zu einem Alltagsbild: „Am Ende ist ein Labor eine große Küche. Wir liefern die Rezepte. Wir nutzen KI, um Rezepte zu erzeugen, die dann im Labor getestet werden.“ Das Ziel: möglichst schnell zum besten Rezept kommen. Denn jeder einzelne Versuch kostet Zeit, Material und Geld. Wer statt tausender Versuche nur ein paar Dutzend braucht, spart enorm.

Genau darauf ist die Software ausgelegt. Statt sich blind durch unzählige mögliche Kombinationen zu probieren, lernt das System mit jedem Experiment dazu und empfiehlt gezielt die vielversprechendsten nächsten Schritte. „Self-Driving Labs“ nennt Atinary das Prinzip, selbstfahrende Labore. Den Begriff hat sich das 2019 gegründete Unternehmen sogar markenrechtlich schützen lassen.

Loïc Roch, Co-founder und CTO von Atinary | (c) Martin Pacher / brutkasten

Den Bedarf für solche Werkzeuge begründet Roch mit einem unbequemen Befund: Forschung wird immer teurer und langsamer, es braucht immer mehr Zeit und Geld, bis Neues gefunden ist. Dazu kommt eine handfeste Vertrauenskrise: Roch verweist auf eine vielzitierte Befragung von rund 1.500 Forschenden, wonach ein Großteil daran scheitert, Experimente zu wiederholen, in der Chemie sind die Quoten besonders hoch. Das ist nicht nur für die Wissenschaft ein Problem: Ohne verlässliche Daten lässt sich auch keine verlässliche KI trainieren.

100 Jahre Forschung in sechs Wochen

Was das System kann, zeigt das Vorzeigeprojekt direkt vor Ort. Gemeinsam mit dem SwissCAT+-Team suchte Atinary nach dem besten Katalysator, also jenem Hilfsstoff, mit dem sich das Treibhausgas CO₂ in Methanol umwandeln lässt, einen Ausgangsstoff für nachhaltige Treibstoffe. Laut Atinary kamen dafür mehr als 20 Millionen mögliche Kombinationen infrage. Das Ergebnis wurde in einem Fachjournal publiziert: In sechs Wochen wurden 144 Katalysator-Kandidaten hergestellt und getestet, mit minimalem menschlichem Zutun. Die Zahl, mit der Atinary seither wirbt, ist eindrucksvoll: eine 1000-fache Beschleunigung, umgerechnet 100 Jahre Katalyse-Forschung in nur sechs Wochen. SwissCAT+-Chef Paco Laveille, der die Umsetzung an der ETH verantwortet, bestätigt beim Besuch die Größenordnung: von Jahren an Forschung hinunter zu Wochen.

Beim konkreten Nutzen für Firmenkunden hält sich Roch hingegen zurück, aus einem strukturellen Grund: „Wir sind ein Dienstleister. Wir sehen den generierten Mehrwert nicht, und die Kunden wollen ihn nicht teilen.“ Das habe auch mit Sicherheitsanforderungen zu tun, ergänzt das Unternehmen: Angaben zum erzielten Return on Investment erhalte Atinary dann, wenn Kunden sie von sich aus teilen — teils münde das in gemeinsame Publikationen.

Die einzige konkrete Zahl, die er im Gespräch nennt, stammt aus einer gemeinsamen Publikation mit dem Aromen- und Duftstoffkonzern dsm-firmenich: Dort konnte der Einsatz eines teuren Edelmetalls so stark reduziert werden, dass dessen Kostenanteil um rund 95 Prozent sank. Es sei nicht die einzige gemeinsame Veröffentlichung mit Kunden, betont das Unternehmen — weitere gebe es etwa mit dem Pharmakonzern Takeda.

Auch ein aktueller gemeinsamer Blogbeitrag von AWS und Atinary liefert Anhaltspunkte. Ein Manager von Takeda wird dort mit der Aussage zitiert, eine Optimierung habe mit dem selbstfahrenden Ansatz rund eine Woche gedauert, verglichen mit ein bis zwei Monaten auf dem herkömmlichen Weg. Am MIT wiederum löste ein Forschungsteam mit der Software eine knifflige Aufgabe aus der Solarzellenforschung in nur 25 Versuchen, innerhalb einer strikten Frist von vier Wochen. Und über das eigene Labor, das Atinary heuer in Boston eröffnet hat, heißt es: Es erzeuge in einer Woche mehr Versuchsdaten, als ein Doktorand in fünf Jahren produziert.

Bezahlter Pilot, Lizenz pro Arbeitsplatz

Wirtschaftlich steht Atinary noch am Anfang. Das Unternehmen befindet sich in der Seed-Phase, öffentlich auffindbar sind laut Roch rund zehn Millionen an bisheriger Finanzierung, eingesammelt über Venture Capital, Family Offices und Förderungen. Als Nächstes peilt er eine Series A an. Das Wachstumskapital dafür werde voraussichtlich aus den USA kommen: „Der Ansatz ist in Europa und den USA sehr unterschiedlich.“

Paco Laveille, Managing Director, SwissCAT+ East, ETH Zurich | (c) Martin Pacher / brutkasten

Verdient wird über Software-Lizenzen, abgerechnet pro Arbeitsplatz. Am Anfang steht ein dreimonatiger, bewusst kostenpflichtiger Testlauf. „Wenn der Pilot nicht bezahlt ist, stecken die Kunden nicht die Ressourcen hinein, um ihn richtig zu testen“, sagt Roch. Dass er mit diesem Modell Geld liegen lässt, räumt er offen ein: Eine Beteiligung am geschaffenen Wert wäre lukrativer, scheitert aber daran, dass die Kunden diesen Wert eben nicht offenlegen.

Die Kundschaft kommt bisher vor allem aus der Pharmabranche, die laut Roch am ehesten bereit ist, Neues zu riskieren; der Rest der Industrie folge dann. Einsatzfelder gibt es aber quer durch: Lebensmittel, Duftstoffe, Materialforschung, grüne Energie, und gemeinsam mit Stanford sogar Zelltherapien gegen Krebs. Umsatz machen vor allem Konzerne. Mit Universitäten arbeitet Atinary eng zusammen, weil sich dort Ergebnisse veröffentlichen lassen, sie werden so zu Botschaftern der Technologie. Auch KMU zählen zu den Kunden, das jüngste sei erst vor wenigen Tagen dazugekommen. Die Arbeitsteilung im Unternehmen: Das Entwicklerteam sitzt bei Roch in Lausanne, das eigene Labor steht in Boston, dort, wo die großen Pharma-Forschungszentren angesiedelt sind.

„Fast jeden zweiten Tag ein neues Startup“

Beim Thema Konkurrenz wird Roch deutlich: Der Bereich „AI for Science“ ziehe derzeit massiv Gründungen an, fast jeden zweiten Tag komme ein neues Startup dazu. Gefährlich sei daran vor allem eines: Mit den heutigen KI-Werkzeugen lasse sich sehr schnell ein beeindruckender Prototyp bauen, der Kunden begeistert. „Unter der Haube ist das aber kein produktionsreifer Code, der bei einem Großunternehmen laufen kann.“ Atinary sieht er im Vorteil, weil man seit 2019 das gesamte Paket aufgebaut habe: die Anbindung an die Laborgeräte, das eigene KI-Training, die Anwendungen und die wissenschaftliche Glaubwürdigkeit durch den eigenen Beirat. Dazu kommt laut Unternehmen ein Netzwerk an Technologiepartnern, darunter AWS, ABB Robotics, Agilent, Bruker, Chemspeed und Mettler-Toledo. Im wissenschaftlichen Beirat sitzt unter anderem der MIT-Chemiker Stephen Buchwald — im Bostoner Labor optimiert Atinary nach eigenen Angaben ausgerechnet die nach ihm benannte Buchwald-Hartwig-Reaktion.

Zugleich beobachtet er seit heuer einen Umschwung im Markt: Kunden dächten zunehmend in einer Wettlauf-Logik. Wer die Technologie nicht als Erster einsetze, riskiere, dass es die Konkurrenz tut. Und wenn diese in Wochen schafft, wofür man selbst Jahre braucht, sei der Rückstand kaum aufzuholen.

Die größte Hürde ist der Mensch

Und was bremst die Verbreitung? Nicht die Technik, sagt Roch, sondern der Mensch. „Der Wissenschaftler im Labor ist oft seit 15, 20 Jahren dort. Wenn man ihm sagt: Wir können deine Forschung um den Faktor zehn oder hundert beschleunigen, sagt er: Nein. Ich kenne mein Fach besser als irgendein Algorithmus.“ Es sei dabei weniger mangelndes Vertrauen, die Technologie werde schlicht als Bedrohung für den eigenen Job empfunden. Christoph Schnidrig von AWS ergänzt: Dieses Muster kenne man von jeder Technologiewelle, von der Einführung der Cloud bis zur KI in der Softwareentwicklung. Rochs Haltung dazu: Jobs würden sich verändern, aber nicht verschwinden. „Am Ende ist es ein Werkzeug. Der Mensch bleibt am Steuer.“

Zum Vertrauen gehört auch die Datenfrage, schließlich legen die Kunden ihr wertvollstes Gut, ihre Forschungsdaten, in die Plattform. Die läuft vollständig auf der Cloud von AWS. Roch verweist auf Prüfungen, Audits und Sicherheitstests; personenbezogene Daten würden praktisch keine gespeichert, schon gar keine Patientendaten, dafür sei man in der Forschung viel zu früh angesetzt. Auch deshalb sieht er im EU AI Act derzeit kein Hindernis: In Kundengesprächen sei die Regulierung bislang schlicht kein Thema gewesen.

Auszeichnung vom Weltwirtschaftsforum

Während brutkasten mit Roch in Zürich spricht, befindet sich sein Mitgründer, CEO Hermann Tribukait, gerade im chinesischen Dalian, um dort den Technology-Pioneer-Award des Weltwirtschaftsforums entgegenzunehmen. Zu den früheren Preisträgern der Auszeichnung zählen Roch zufolge Namen wie Google, Dropbox und Airbnb. Preisgeld gibt es keines, der Wert liege im Zugang zum Netzwerk des Forums und zu Entscheidungsträgern großer Unternehmen. Kunden in China hat Atinary übrigens keine, und das dürfte vorerst so bleiben: Als in den USA registriertes Unternehmen sei das Geschäft mit chinesischen Firmen „wegen der Geopolitik sehr heikel“.

Gefragt nach dem Blick fünf Jahre voraus, skizziert Roch eine Vision, die er ausgerechnet am Vorbild seines Cloud-Partners entwirft: Labore, die wie Rechenleistung aus der Cloud abrufbar sind, weltweit vernetzt, mit einer übergeordneten KI, die Erkenntnisse zwischen Forschungszentren auf verschiedenen Kontinenten austauscht.

Den Antrieb dahinter beschreibt er ganz persönlich: Er und seine Mitgründer seien Naturliebhaber, und die Energiewende brauche schnellere Forschung. „Der Planet kann nicht noch ein Jahrzehnt warten, bis wir Lösungen finden.“ Sein Befund nach sieben Jahren: „R&D ist heute noch zu langsam.“

Disclaimer: Die Reise- und Übernachtungskosten wurden von Amazon Web Services übernommen.

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