Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

16.05.2018

“We want to be a scaling platform for startups”

Interview. Hannes Cizek, Head of Group Digital Banking at Raiffeisen Bank International (RBI), explains what he wants to achieve on the new Austrian Fintech Advisory Council, how RBI handles PSD2 regulation, and what he expects from the second round of the Elevator Lab.

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You are one of the representatives in the new Austrian Fintech Advisory Council, initiated by the Ministry of Finance. What does a major bank like the RBI want to achieve there?

The aim of the Fintech Advisory Council is to network lawmakers with industry players. It is about increasing exchange and tackling concrete issues. The German Fintech Advisory Council, which has been around for two years and works very well, serves as a model. Key drivers were certainly RBI’s position in the Austrian and Central and Eastern European (CEE) markets as well as our strong activity in the field of corporate startup engagement, which was decisive.

The council includes representatives of traditional banks and insurance companies. There are fintech and venture capital representatives, as well as regulators and legislators – it’s a very diverse group. We hope that the Advisory Council will give us the chance to highlight and discuss topics that are relevant to us and that the overall speed will increase somewhat. We will discuss frameworks, important for fintechs and banks to test new services and products for themselves or in cooperation with others. Another aim is to make the council a comprehensive platform so that you no longer need many bilateral appointments with the other players in the field. The law can then be used to determine what is politically relevant and what should be prioritized.

You mentioned cooperation with startups. Do you have concrete suggestions for the council in this context, especially considering the Elevator Lab?

Regardless of the council in which the priorities are set and worked on, the issue of regulatory sandboxes is generally relevant to us as RBI. Banks and fintechs should be allowed to test services and products in an environment that has a low entry barrier, without having to comply with the full legal and regulatory requirements.

What would you test in the sandboxes?

It could be something quite mundane such as a new service for existing customers. However, I would like to test it with a small user group first and for a limited period of time, as is the practice in technology companies. Then there’s the question: do I have to meet all requirements for this small user group from the start or do I create a regulatory sandbox? In Singapore or Great Britain, the model has been around for several years. The second major topic for us as a cross-border bank is the technical standardization of interfaces and data formats and, by extension, the PSD2 regulation.

How will the PSD2 regulation affect RBI? What effect do you expect it to have with regards to your competitors?

It’s difficult to make precise predictions as no one knows what the real impact on the market will be. The PSD2, which was formally put into force at the beginning of the year and has to be transposed into national law by mid-2019, will eventually lead to market liberalization and a wider opening of the financial services sector to third parties. That means we must develop interfaces for the payment’s area and open them up for third parties. This opens up potential for both sides. Because we can also extend our service by offering third party products to our customers. The key term is “Open Banking”.

“We need to get even closer to what customers are used to from other industries.”

On the other side, there is the challenge that some of these third-party providers will probably try to become the customer interface. That would reduce banks to the role of a product service provider. We believe that banks still have a strong value proposition for the client, especially in terms of security and trust. For us, this means we must continue to improve, especially in the areas of design and user experience. We need to get even closer to what customers are used to from other industries to avoid the risk of losing our role as customer interface in the digital sphere.

So, it’s mainly a technical challenge and there is more competition expected on a horizontal level?

That’s completely right. The goal of new platforms is always to serve two sides. Over the past ten years, we’ve seen some excellent examples, that we did not necessarily anticipate. We used taxis and booked hotels before and yet the situation in these verticals has changed dramatically in a relatively short period of time. We have to take that seriously. We have to analyze that for ourselves and ask: “what does that mean for our industry?”.

That’s one side, the other side is the implementation. There are still many challenges. Many details are not clear yet and that brings us back to the Fintech Advisory Council. We also want to bring up topics that nobody finds “sexy”. For example, there’s the question of who bears the operational risk when opening interfaces with customer data for third parties – even if the customer has agreed. What requirements must this so-called Third-Party Provider (TTP) fulfill and who monitors their compliance? Who will fulfill the many other bank regulatory requirements in the future? And how standardized can these technical interfaces be?

Unfortunately, at the moment, PSD2 leads to diverse standards internationally. This is completely contrary to the original policy objective of creating a digital single market for financial services in the EU. The upcoming months will be a very exciting phase for all of us.

+++ RBI Elevator Lab: New startup search fields for the second batch +++

Regarding the national standards – as a multinational bank, are you at least trying to develop a consistent system internally?

We strive to develop a group-wide API standard, but of course we have to take national circumstances into account. Our original expectation was that the PSD2 would provide stronger specifications. At least concerning technical implementation, data formats, technical interface and the question of how the API has to be built. However, since the PSD2 is a directive and not a regulation in terms of EU law, detailed implementation is the responsibility of national legislation. This year, it was implemented in the Payment Service Provider Act in Austria. In the Czech Republic, Slovakia, Hungary, Romania and Bulgaria, there are separate laws.

Besides Austria, seven of our fourteen CEE markets are EU member states. In the discussions in the Fintech Advisory Council, but also with the stakeholders in our “host countries”, we are of course already pointing out that different national standards for cross-border banks create additional complexity. But the PSD2 not only affects banks, but also fintechs that need to scale their business and for which technical standardization of interfaces is also relevant. The topic is therefore far more complex than, for example, the “Passporting Rule”, which makes it possible to operate with the banking license of one EU member state in another member country.

Speaking of CEE – the application phase for the second round of the Elevator Lab has recently started. You are conducting regional challenges in eight countries with subsidiary banks. What makes you particularly interested in fintechs from the CEE area?

First of all, we see the CEE region as our home market besides Austria. We have been in the region for almost thirty years and have a unique network and access to local ecosystems. The Raiffeisen brand is extremely well known throughout the CEE region. We want to use all of this. Secondly, there are many talents in the CEE region, where there’s traditionally a technological, mathematical and analytical emphasis in education. More and more young people want to stay in their home countries and see us as an attractive employer with enormous potential for their development.

“We made it clear from the beginning that the Elevator Lab is not a ‘PR gag’ for us.”

How did Corporate Startup Collaboration work in the first run of the Elevator Lab? What’s the current situation with the startups from round one?

For me, the first round of the Elevator Lab was an incredible success. We managed to finish five pilot projects in four months at the same time. This shows that we made a good selection. On the other hand, it shows that the cooperation partners and the organization were in a position to do so. That was the most important thing for me. We made it clear from the beginning that the Elevator Lab is not a “PR gag” for us, just to be able to say: “RBI also cooperates with startups.”

We want to generate value for both sides, improve our product and service offer and at the same time be a scaling platform. Of course, that requires a tremendous effort. For a startup, it is normal to evolve on such a scale within four months. For an international corporation, four months are a time span in which you may not plan so much. In that sense, the first round of the Elevator Lab was a huge success for us.

Video Interview with Elevator Lab program lead Max Schausberger:

How much support for Elevator Lab did you have within the organization and how did you prepare for the program?

We have a core team, led by Max Schausberger, which manages the Elevator Lab. It was important to us that this part should not be outsourced. If you want to have maximum impact on the organization, you simply must have such a team yourself. It is important to know the relevant people and areas of expertise and business within the group, as well as to understand how the organization actually works.

In addition, we had about 50 internal but also selected external mentors for the first round. The internal mentors are employees who are not part of the core team themselves, but work in the various departments that cooperated with the startups on the projects. There was always a so-called lead mentor who was technically the “single point of contact” for the startup. It was pretty cool to see how it appealed to and inspired colleagues from a wide range of disciplines. The colleagues were enthusiastic about the program and worked on it in addition to their normal job. Some were also partly exempted, which was important to really push the development of the prototypes.

So, the projects were also widely accepted within the departments?

Certainly. Nobody did it just as a hobby. The departments were already strongly involved in the selection of the startups. Therefore, we knew that, in the case of our five participating startups, there was a very clear business or customer need that we could address together. Therefore, the departments were very committed. The Elevator Lab was not imposed on them, but they were looking for solutions in these areas. I think that was and is decisive for the whole project.

You also have a second program, the “Innovation Garden”. It is an intrapreneurship program where you are searching for ideas, suggestions and concepts from within the organization. What can you tell us about it?

After focusing on Startup Engagement and the launch of Elevator Lab last year, we also wanted to use the innovation potential of our more than 50,000 employees. We believe that this can be done best by transferring the methods we used in the Elevator Lab and in our startup cooperation to the internal organization. Innovation Garden is a platform where ideas are submitted and then evaluated according to similar criteria as in the Elevator Lab. Again, the key questions are: Is there a clear customer and business need? And can the ideas solve these challenges?

Cross-border and cross-functional teams are rated very highly within the program. We want to build scalable solutions for the group as a whole and not for a single market. Then prototypes are developed in short phases of twelve weeks. According to our plan, we’ll have two rounds with a total of eight prototypes by the end of the year. We tested the format last year with three pilot projects and were delighted with the innovative spirit of our teams. It’s certainly a cool program that I expect a lot from this year.

The first round is currently in progress. How many applicants are there?

Currently, about 300 ideas have been submitted and roughly 2,100 colleagues have registered on the platform. The team around Silvia Handler has done a lot of internal communication to promote the Innovation Garden and to implement it. I’m convinced that we can achieve a lot. We have so many good people in the organization. They just need the chance to work on such a project in a clear setup with methodical support and enough resources and budget. Of course, we took care of that. It’s the same logic as in the Elevator Lab – we first validate the idea engaging with end customers from the beginning before even building a prototype. Only ideas that make it into the final selection after the three-month prototype phase will lead to a Minimum Viable Products (MVP).

You spoke of group-wide solutions before. If a particular subsidiary has a single pain point that is perceived as a big problem only in this location, is that still relevant?

If that is a pain point that exists only in that particular organization and not in all others, that would mean that other subsidiaries already have a solution that works. That too is a side goal of Innovation Garden. We want to provide a little more transparency, know-how transfer and exchange within the group.

“You will make a giant leap with us over the four months.”

Finally, back to the Elevator lab again. Do you have a personal message for the potential applicants?

RBI is an honest and open partner in the CEE region that is looking for cooperation. On elevator-lab.com, you can see which startups participated last year. Just ask them about the program. I think they will give the same feedback. It is not a “uneven relationship”, but a partnership on an equal footing. And from a methodical point of view as well as from the input we can deliver, Elevator Lab is, I believe, a really exciting accelerator program. So, what I want to tell potential applicants is: The program is well structured, it will not exceed your time budget, but it will provide a lot of input for your business idea and you will make a giant leap with us over the four months.

⇒ official Elevator Lab website

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„Dann ist mir das passiert” – Dejan Jovicevic über 10 Jahre brutkasten

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Dieses Interview ist im brutkasten-Printmagazin von Dezember 2024 erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

brutkasten: Wie kam es 2014 zur Gründung von brutkasten?

Dejan Jovicevic: Ich war im Styria-Konzern bei „Presse“ und „Wirtschaftsblatt“ und habe dort die Rechts- und Personalabteilung geleitet. Da kam einmal Christoph Hantschk, der Gründer des Startups goodbag, auf mich zu. Er wollte eine klassische Medienkooperation mit mir vereinbaren, bei der wir 20 Abos verlost hätten. Im Zuge unserer Gespräche dazu hat mich dieser Startup-Spirit fasziniert, den ich so bisher nicht kannte.

Meine ursprüngliche Idee war, dass wir mit „Presse“ und „Wirtschaftsblatt“ für Startups Leistungen erbringen könnten, z.B. das Controlling oder Legal-Themen. Ich wollte einfach irgendwie dabei sein. Ich habe dann gesehen, dass die Styria an einem Startup von Lorenz Edtmayer und Maximilian Nimmervoll beteiligt war, das App-Entwicklung angeboten hat. Die Leistung wollte ich ebenfalls dabei haben und habe dann Kontakt zu Lorenz aufgenommen.

Da hat sich dann herausgestellt, dass er gerade eine Job-Plattform für Startups plant. Für die Job-Plattform hat es Content gebraucht. So haben wir dann gemeinsam brutkasten konzipiert.

Wie ging es in die Umsetzung?

Ich habe von „Presse“ und „WirtschaftsBlatt“ dann die Zusage bekommen, dass wir das umsetzen können. Wir haben eine Website gestartet, mit internen Ressourcen der Styria. Die Styria hat parallel auch einen internen Inkubator für Innovation ausgeschrieben. Dort habe ich brutkasten als Projekt eingereicht. Es wurde als eines der fünf Siegerprojekte von rund 100 Einreichungen ausgewählt. In weiterer Folge konnten wir dann auch die ersten Leute einstellen. Unsere erste Redakteurin war Theresa Breitsching, die ab Ende 2014 Vollzeit für brutkasten gearbeitet hat.

Du selbst hast aber noch nicht Vollzeit an brutkasten arbeiten können?

Nein, ich habe das alles neben der Leitung der Rechts- und Personalabteilung gemacht. Ich war aber noch weit entfernt von dem Unternehmer, der ich heute bin; der weiß, wie man eine Firma aufbaut. Damals war es mehr Enthusiasmus und weniger Wissen. Wir haben dann unsere ersten internen Business Angels gewonnen, „Presse“-Chefredakteur Rainer Nowak und WirtschaftsBlatt-Chefredakteurin Eva Komarek.

Wir hatten damals zwei Seiten pro Woche in der „Presse“-Printausgabe vom Samstag, und zusätzlich haben wir brutkasten eben online bespielt. Das hat damals Theresa Breitsching weitgehend alleine gemacht. Ich habe meinen Hauptjob gehabt und immer wieder daneben was für brutkasten gemacht. Ich konnte aber aus dieser Management-Rolle nicht ganz raus, und das hat dann 2017 zum Buyout geführt. Den haben Lorenz Edtmayer, Maximilian Nimmervoll, Michael Tillian und ich dann gemacht. So wurde brutkasten ein eigenständiges Unternehmen.

Dejan Jovicevic machte 2017 den Management-Buy-out gemeinsam mit Lorenz Edtmayer, Michael Tillian und Maximilian Nimmervoll (v.l.n.r).

Hattest du früher schon die Vorstellung, dass du eines Tages Unternehmer werden möchtest, oder ist das durch deine Beschäftigung mit der Startup-Szene entstanden?

Weder noch. Wir sind gemeinsam mit „Presse“ und „WirtschaftsBlatt“ zu dem Entschluss gekommen, dass brutkasten als eigenes Unternehmen bessere Chancen hätte. Aber ich bin nicht einmal durch meine Beschäftigung mit der Startup-Szene auf die Idee gekommen, zu gründen: Ich war eigentlich an einem Karriereweg im Konzern interessiert. Und dann ist mir das passiert.

Als ich es meinem Mentor Michael Tillian erzählt habe, hat er mir gesagt: Dejan, das musst du machen – denn so eine Opportunity kriegst du nicht wieder.

Wie lange hat es gedauert, bis es dann Realität wurde?

Die Verhandlungen liefen noch acht Monate. Parallel dazu habe ich meinen ersten Sohn bekommen, im Dezember 2016. Im Mai 2017 waren die Verhandlungen abgeschlossen. Die Zeit bis dahin war eine brutale Phase, mit wenigen Stunden Schlaf pro Nacht. Ich habe ja noch immer meinen Hauptjob in der Styria gehabt und das parallel verhandelt. Die Verhandlungen waren sehr fair und ich bin der Styria dankbar, dass sie mir diese Möglichkeit gegeben hat.

Wie lief dann der Start als eigenes Unternehmen?

Der Deal war, dass wir den gesamten Betrieb übernehmen. Das waren damals fünf Leute und wir hatten keine Investoren, die uns finanziert haben. Wir hatten damals kein Geld. Die ersten Gehälter habe ich aus dem Stammkapital bezahlt. Mir selbst habe ich nichts ausbezahlt. Für die zweiten Gehälter haben wir dann schon Geld verdienen müssen. Das war eine brutale Phase. Wir waren 24/7 im Einsatz.

Du hast erzählt, dass du in der Anfangszeit von brutkasten gar nicht so stark ins Daily Business involviert warst. Wann hast du begonnen, selbst Content zu produzieren?

Das ist mit den Facebook-Livestreams gekommen. Das wollte ich unbedingt als First Mover machen. Diese Facebook-Livevideos haben uns dann auch den größten Boost gegeben – wir haben überallhin das Handy mitgenommen, Stative aufgebaut und von überall gestreamt. Das war damals neu und ist super angekommen. In dieser Phase hatten unsere Videos oft 10.000 Views und viele Kommentare.

Wie ging es für das Unternehmen brutkasten wirtschaftlich weiter? Wie kam es zur ersten Finanzierungsrunde im Jahr 2018?

Wir sind nach dem Buyout weiter gewachsen. Die ersten beiden Jahre haben wir operativ positiv abgeschlossen. Wir haben eine ordentliche Sogwirkung gespürt. Das hat dazu geführt, dass uns die ersten Investoren angesprochen haben. Wir hatten einfach Buzz erzeugt, weil ständig Gründer bei uns in den Livestreams waren.

Und dann hat mich einmal Runtastic-Co-Founder Florian Gschwandtner bei einem Drink angesprochen, dass wir uns bei ihm melden sollten, wenn wir mal Investoren suchen sollten. Unsere Eigentümerstruktur hatte sich da schon etwas verändert: Michael Tillian ist zur Russmedia gewechselt und hat, um Interessenskonflikte zu vermeiden, dort seinen 15-Prozent-Anteil eingebracht. Von Russmedia gab es dann ebenfalls die Bereitschaft, in brutkasten zu investieren, um eine Expansion auf den deutschen Markt zu finanzieren.

Über Kontakte und WhatsApp-Nachrichten hatten wir plötzlich eine 1,25-Mio.-Euro-Finanzierungsrunde aufgestellt. Andreas Bierwirth und die mySugr-Gründer waren auch mit dabei. Dann hatten wir noch ein brutkasten-Interview mit den Bitpanda-Gründern Eric Demuth und Paul Klanschek. Nach dem Interview hatte ich einen Notartermin, und als sie erfahren haben, warum, wollten sie ebenfalls einsteigen.

Du hast eindrücklich geschildert, wie wenig Geld am Anfang da war. Dann hast du plötzlich 1,25 Mio. Euro am Konto gehabt. Wie war das für dich in dem Moment?

Da konnte ich zum ersten Mal ein bisschen durchatmen. Gleichzeitig ist es jedoch so, dass so ein Betrag zwar nach einer hohen Summe klingt, aber 500.000 davon haben wir dann für die Akquisition von StartingUp verwendet – einiges für den Kaufpreis, aber da kommen ja noch eine ganze Reihe anderer Kosten, etwa für Anwälte, dazu. Beim Rest hast du dann monatlich gesehen, wie es weniger wird. Wir haben ja auch ins Team investiert.

Gleichzeitig haben wir aber unseren Umsatz gesteigert. Es war keine zweite Finanzierungsrunde nötig, weiteres Wachstum haben wir dann über Fremdkapital finanziert.

In der Coronapandemie entstand dann mit den digitalen Events ein neuer Geschäftsbereich …

Das hat uns einen Boost gegeben, das war ein wichtiger Meilenstein mit wirklich coolem Wachstum. Wir waren lange Zeit ganz klar als Medium positioniert; auf einmal war das Agentur-Business megaerfolgreich. Das war aber eine opportunistische Situation, kein Ergebnis eines langen Strategieprozesses. Es war im ersten Corona-Lockdown einfach überlebensnotwendig, sich etwas anderes zu überlegen.

Manche haben mir zu Kurzarbeit geraten, ich habe mich aber für „Langarbeit“ entschieden. Ich habe gewusst, es wird uns etwas einfallen – und das waren die digitalen Events. Wir waren dann sehr gefragt, weil wir ein Must-have-Produkt hatten. Wir haben diese Dinge eben auch viel schneller gelernt als Agenturen, die auf Kurzarbeit waren. Das digitale Event-Business hat uns viele Aufträge gebracht und für Wachstum gesorgt.

Manche haben mir zu Kurzarbeit geraten, ich habe mich aber für „Langarbeit“ entschieden.

Aber wir haben schon auch gelernt, dass unsere mediale Tätigkeit darunter leidet. 2021 war ein starkes Wachstumsjahr für uns: Wir haben in diesem Jahr über 20 Personen eingestellt und das „Venture Capital Magazin“ in Deutschland gekauft. Damit haben wir den Sprung auf rund 50 Mitarbeiter:innen gemacht.

Aus damaliger Sicht war das nachvollziehbar, weil die Prognosen auf starkes Wirtschaftswachstum hindeuteten. Man hat auf den Aufbruch nach der Pandemie gewartet, und dafür haben wir uns aufgestellt. Ich wollte vorne dabei sein, wenn der Aufschwung kommt. Dann ist es aber anders gekommen – mit dem Ukraine-Krieg, der am 24. Februar 2022 begonnen hat.

Wie hat sich das ausgewirkt?

Im Jänner und Februar war die Wirtschaft noch total im Aufbruch und wir hatten Aufträge, bei denen es um größere Summen ging als jemals zuvor. Dann kamen die Wirtschaftskrise, Inflation, die Venture-Capital-Krise und die ersten großen Layoffs in der Startup-Szene. Das hat uns auch vom Werbemarkt her getroffen. Das Geschäft mit den digitalen Events ist dann gravierend eingebrochen. Die Rezessionsangst in der Wirtschaft war sehr hoch. Eine Firma unserer Größe ohne Cashreserven konnte in so einem Umfeld nicht mehr überleben, auch wenn wir zwischenzeitlich eine Erholung geschafft haben. Das hat dann in einer Notoperation zum Verkauf an die VGN-Gruppe geführt.

Mit dem Deal wurde die VGN neue Mehrheitseigentümerin, du selbst hast die Mehrheit abgegeben. Wie war das für dich?

Es ging alles sehr schnell. Plötzlich standen wir vor dem Aus. Ich habe über tausend unterschiedliche Optionen nachgedacht. Das war eine Phase, in der ich jede Nacht um vier Uhr aufgewacht bin. Für mich persönlich war es die transformativste Phase meines Lebens, im Nachhinein auch im positiven Sinn.

Es hat sich schnell herausgestellt, dass die VGN die einzige Möglichkeit in der notwendigen Geschwindigkeit war. Gemeinsam mit Horst Pirker haben wir mit den Altinvestoren eine für alle gangbare Lösung gefunden. Für mich war es essenziell, auch mir selbst die Frage zu beantworten: Habe ich noch die Kraft, das die nächsten zehn Jahre weiterzumachen? Will ich das? Sehe ich noch die Vision? Und ich bin zum Schluss gekommen: Ja, das möchte ich. Ich habe tatsächlich in meine Kraft zurückgefunden, durch den radikalen Fokus auf die einzige Aufgabe: den Fortbestand von brutkasten zu sichern.

Wir konnten die Restrukturierung dann sehr gut bewältigen. Über den Sommer haben wir strategisch gearbeitet und Klarheit gewonnen. Dann sind wir mit gutem Elan und vielen Hausaufgaben in den Herbst hineingegangen, und wir haben die folgenden 18 Monate bravourös gemeistert; das gesamte Team. Heute stehen wir nach all diesen Erfahrungen mit einer strategischen Klarheit da, die wir nie hatten, mit einem starken kaufmännischen Fundament und mit einem Team, das besser als je zuvor zusammenarbeitet.

Wir feiern jetzt zehn Jahre brutkasten. Wie siehst du den Beitrag, den brutkasten zum Innovations-Ecosystem leistet?

Wir haben Brücken zwischen Startups, Investoren und Corporates gebaut, Innovationen sichtbar gemacht und dem österreichischen Innovations-Ecosystem eine Stimme gegeben. Ohne uns wären viele Erfolgsgeschichten vielleicht unbemerkt geblieben.

Birthday Bash zum zehnjährigen Jubiläum von brutkasten.

Unsere Plattform hat dabei geholfen, die inspirierendsten Köpfe des Landes miteinander zu verbinden und Mut zu machen, neue Wege zu gehen. Mit unseren unterschiedlichen Formaten wie Studiotalks, dem Printmagazin oder unseren Events haben wir dafür gesorgt, dass die Innovationskraft unseres Landes die Aufmerksamkeit bekommt, die sie verdient.

Du sprichst jetzt auch die Brückerbauer-Funktion zwischen Startups und Corporates an. brutkasten ist aus der Startup-Szene heraus entstanden, hat sich aber verbreitert und deckt mittlerweile das komplette Innovations-Ecosystem ab. Wie siehst du heute das Verhältnis zwischen brutkasten und der Startup-Szene?

Mich haben die Gründerinnen und Gründer fasziniert. Deshalb habe ich ein Medium für sie gebaut, mit allen Leuten, die den Weg seit Tag eins mitgehen. Aber schon ganz zu Beginn war unser Claim „Bridging the new and the old economy“. Das hatten wir auf der allerersten Website. Ich war von Anfang an überzeugt, dass, wenn man diese beiden Welten zusammenbringt, Startups stärker werden, weil sie Kunden, Partner und Projekte brauchen; und Corporates werden stärker, weil sie Innovation brauchen, die sie alleine nicht schaffen.

Dieser Teil des Brückenbauens hat für mich immer eine große Rolle gespielt, weil ich für die Corporate-Welt große Wertschätzung habe. Das ist letztlich die tragende Säule der Wirtschaft, und wenn man diese durch die Innovationskraft der Startups stärkt, stärkt man beide Seiten.

Ich sehe Startups auch nicht als isoliertes Phänomen – sie sind als Teil der Wirtschaft auch Garant für Wohlstand und das Sozialsystem. Dass alle zusammenarbeiten, ist mir wirklich ein Anliegen – heute mehr denn je, denn Europa muss selbstbewusster werden und die eigene Wettbewerbsfähigkeit stärken.

In diesem Kontext ist ja auch die neue brutkasten-Initiative Austrian Innovators zu sehen, die 2025 starten wird. Was steckt dahinter?

Wir brauchen die Innovationskraft, die Geschwindigkeit und den Mut von Gründerinnen und Gründern. Aber alleine werden sie die Welt nicht umkrempeln können. Da braucht es Corporates, die bereit sind, Geld zu investieren und Infrastruktur zu teilen. Es braucht Investoren und den Kapitalmarkt, der die Transformation finanziert. Und es braucht Policymaker und die Wissenschaft. Alle diese Stakeholder wollen wir zusammenbringen, aus der Überzeugung, dass wirklich große Dinge möglich werden, wenn die richtigen Leute an einem Strang ziehen.

Viele dieser Communitys, die ich jetzt genannt habe, sind untereinander halbwegs gut vernetzt, aber über den Tellerrand noch nicht so wirklich. Hier kann brutkasten als Ecosystem-Player einen Beitrag leisten, diese Akteure an einen Tisch zu bringen; in einem monatlichen Format mit digitalen Komponenten.

Wir feiern jetzt zehn Jahre brutkasten. Wo könnte brutkasten in weiteren zehn Jahren stehen?

Ich sehe brutkasten als Unternehmen, das weiter Pionierarbeit leistet und neue Standards setzt. Wir wollen nicht nur Trends folgen, sondern sie gestalten; sowohl in der Medienwelt als auch im Innovations-Ecosystem. Unsere Vision ist es, die erste Anlaufstelle für alle zu sein, die Innovation in Europa vorantreiben wollen. Mit einem starken Team, einer klaren Strategie und der Bereitschaft, uns immer wieder neu zu erfinden, sind wir bestens gerüstet, um die nächsten zehn Jahre erfolgreich zu gestalten.

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