Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

28.10.2021

So funktioniert die Mitarbeiterbeteiligung

Anwalt und Unternehmensrecht-Experte Keyvan Rastegar erklärt im Interview, wie das EU-weit gängige Modell der Mitarbeiterbeteiligung funktioniert und gibt seine Einschätzung für Österreich ab.

/artikel/rastegar-interview-mitarbeiterbeteiligung

✨ AI Kontextualisierung

Sie soll ein essenzieller Bestandteil der neuen Gesellschaftsform für Startups „Flexible Kapitalgesellschaft“ bzw. FlexKap (zuvor meist als „Austrian Limited“ bezeichnet) werden: Die Mitarbeiterbeteiligung. Hierbei geht es nicht nur um eine klassische Gewinnbeteiligung sondern tatsächlich um eine Beteiligung am Startup, die etwa bei Exit oder Börsengang schlagend wird – allerdings unter besonderen Konditionen. Anwalt und Unternehmensrecht-Experte Keyvan Rastegar erklärt im Interview, was diese Konditionen sind und warum von dem Modell alle Seiten profitieren können. Zudem äußert er seine Meinung zum derzeit in Österreich laufenden Prozess zur Entwicklung eines Mitarbeiterbeteiliungsmodells.

Statt Austrian Limited: So funktioniert die Flexible Kapitalgesellschaft (FlexKap)

Was ist eine Mitarbeiterbeteiligung?

Eine echte Mitarbeiterbeteiligung ist eine Kapitalbeteiligung der Mitarbeiter:innen am wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens. Sprich: wenn es zu einem Erfolg kommt, wie zum Beispiel dem Verkauf des Unternehmens, erhalten die Mitarbeiter:innen ihren Anteil.

Wo siehst Du die Unterschiede zu einer Gewinnbeteiligung oder zu einem Bonus?

Beginnen wir mit dem Bonus – dieser ist Gehalt und löst auch entsprechend volle Progression aus. Er kann freiwillig oder verpflichtend sein und kann an Performance-Kennzahlen geknüpft werden. Meist sind Boni individuelle Arrangements mit einzelnen Mitarbeiter:innen. Als Verträge sind sie gestaltbar und am Ende des Tages Betriebsausgaben und Gehalt.

Wenn man Mitarbeiter:innen nur am Gewinn beteiligen möchte, nicht aber an anderen Erfolgen wie Exit oder Börsegang, ist das grundsätzlich vertraglich gestaltbar, aber umständlich. Wenn der Mitarbeiter:innen umfassend am Erfolg beteiligt sein sollen, vergibt man typischerweise Optionen auf stimmrechtslose Anteile – die wir bei der GmbH eben noch nicht bauen können.

Wieso entscheidet man sich für eine Mitarbeiterbeteiligung? Was bringt diese den Mitarbeiter:innen, was dem Unternehmen?

Wenn ich die Frage überspitzt formulieren darf: Warum sind Mitarbeiter:innen nicht einfach nur mit einem Gehalt zufrieden? Oder: Warum können nicht alle Unternehmen einfach nur Top-Gehälter zahlen?

Dabei ist die Antwort längst klar – Unternehmen und Mitarbeiter:innen sehen das als Win-Win. Die Mitarbeiter:innen sind noch motivierter, den gemeinsamen Erfolg zu erreichen und haben dann auch viel davon. Wachsende Unternehmen, dazu zählen Startups genauso wie KMU, also fast unsere gesamte Wirtschaft, können dadurch bessere und attraktivere Arbeitsplätze schaffen, und Mitarbeiter:innen und Talente können am Unternehmenserfolg partizipieren.

Derzeit ist es leider so, dass Top-Leute erst gar nicht nach Österreich kommen, ganz davon zu schweigen, dass unsere eigenen Spitzenleute auswandern. Das mit dem Aufenthaltstitel ist eine eigene Riesenbaustelle, und wir können nicht einmal eine echte Mitarbeiterbeteiligung anbieten.

Währenddessen haben die meisten unserer EU-Nachbarn schon seit Jahrzehnten gleich mehrere international übliche Modelle umgesetzt. Wir sind leider extrem spät dran.

Wie funktioniert eine Mitarbeiterbeteiligung? Was sind da die bewährten internationalen Standards?

Wenn man will, ist sie extrem einfach. Das EU-weit und international bewährteste Modell ist es, dass Mitarbeiter:innen einfach die Option erhalten, eine bestimmte Menge an stimmrechtslosen Anteilen zu kaufen. Aus. Das wars.

Wieso eigentlich Optionen und nicht gleich Anteile?

Das ist die Pointe, die fast in jedem Steuersystem funktioniert. Dadurch werden nämlich weder die Mitarbeiter:innen noch das Unternehmen bei der Ausgabe der Mitarbeiterbeteiligung besteuert. Würden die Mitarbeiter:innen gleich stimmrechtslose Anteile erhalten, würde das die komplizierte Frage auslösen, wie viel diese wert sind, was Gutachten erforderlich macht. Und es würde überhaupt als Lohn zur sofortigen Besteuerung der Mitarbeiter:innen führen, wovon man wieder Ausnahmen schaffen müsste.

Und wann zahlen die Mitarbeiter:innen dann wie viel Steuer?

Das ist ganz wichtig: erst wenn das Geld fließt. Man will unbedingt eine Besteuerung von „trockenem Einkommen“ vermeiden, also nicht etwas besteuern, was jemand noch gar erhalten hat. Das ist ein Grundpfeiler der Steuergerechtigkeit und hier ganz besonders wichtig.

Warum müssen diese Anteile eigentlich stimmrechtslos sein – kann man nicht einfach normale Anteile vergeben?

Dann vergibt sie niemand – so wie bis heute, trotz diversen Freibeträgen. Denn kein Unternehmer bei Trost holt sich dutzende stimmberechtigte Arbeitnehmer als Mitgesellschafter in die Generalversammlung. Umgekehrt wollen viele Mitarbeiter diese Rolle nicht – sie wollen vielmehr die wirtschaftliche Upside.

Und so wird klar, warum man sowohl gesellschaftsrechtlich reformieren muss, als auch steuerrechtlich. Die in der GmbH vollkommen fehlende Flexibilität, unterschiedliche Klassen an Gesellschaftern zu schaffen, zum Beispiel die Klasse der „Investor:innen“, der „Arbeitnehmer:innen“, und so weiter, ist genau was es braucht. Das zu können, diese Vertragsfreiheit, ist im Übrigen ein Grund- und Menschenrecht und verfassungsgesetzlich geschützt.

Können wir das einmal an einem Beispiel durchgehen?

Das könnte etwa so aussehen: Die ersten Mitarbeiter:innen erhalten vollkommen steuerfrei Optionen auf stimmrechtslose Anteile. Wenn der Erfolg eintritt, zum Beispiel kauft ein Konzern das Startup nach ein paar Jahren, können die Mitarbeiter:innen ihre Optionen ausüben, die Anteile kaufen und gleich verkaufen. Sie zahlen erst zum Schluss Steuern, und zwar wird ihr Vorteil mit KESt versteuert und unterliegt nicht der vollen Progression als Gehalt. Das ist auch nur so gerecht – es gibt keinen Grund, warum Arbeitnehmer:innen für ihre trockene Kapitalbeteiligung einen höheren Steuersatz zahlen sollten, als andere Gesellschafter:innen.

International wird es also mit Optionen gehandhabt? Was sind die bewährten Standards bei der Mitarbeiterbeteiligung?

Ja, ganz genau. Optionen auf stimmrechtslose Anteile sind der gemeinsame Nenner. So haben heuer im März 24 EU-Mitgliedstaaten, inklusive Österreich und Deutschland, die „Declaration on the EU Startup Nations Standard of Excellence“ unterfertigt. Diese gibt diese Lösung perfekt vor, nämlich Optionen auf stimmrechtslose Anteile.

Überhaupt haben die meisten unserer EU Nachbarn gleich mehrere Modelle entwickelt, um dem Markt sogar ein Menü an Alternativen zu bieten – die Franzosen und Engländer gleich vier bzw. fünf Modelle. Die Deutschen sind leider wieder das Negativbeispiel: Ihre zaghafte Pseudoreform ist im Markt negativ angekommen.

Was ist der aktuelle Stand in Österreich? Welchen Reformbedarf siehst Du hier?

Die Lösung ist so einfach. Einfach einen Paragrafen ins Gesetz, wo drinnen steht, dass frei Anteilsklassen geschaffen und frei Anteile übertragen werden können. Eine perfekte Vorlage dafür liefert das europäische Mustergesetz, der European Model Company Act – in den Abschnitten 5.08 und 5.13. Dann ein paar steuergesetzliche Paragrafen, wonach im Ergebnis die Optionen auf stimmrechtslose Anteile als Kapital und nicht als Lohn besteuert werden, wenn auch Geld fließt – und Arbeitnehme:innen nicht zur Kasse gebeten werden, bevor sie auch das Geld haben. Damit setzt man endlich die Declaration um, wozu wir uns als Österreich ohnehin bereits verpflichtet haben.

Wann glaubst du wird es in Österreich wirklich soweit sein?

Ich glaube, dass beide verehrten Bundesministerinnen, nämlich Margarete Schramböck und Alma Zadić, und ihre Kabinette, bis Jahresende gerne endlich Ergebnisse liefern wollen. Allerspätestens seit März sollte vor allem im Justizministerium klar sein, was bei der neuen Kapitalgesellschaft gemacht werden muss, nämlich Anteilsklassen einzuführen, die notariellen Formvorschriften abzuschaffen und die Prüfprozesse des Firmenbuchs zu reformieren. Der Konsens der Startups, Investor:innen, Expert:innen und Wissenschaft ist auch mehrfach der Justizministerin und ihrem Kabinett kommuniziert worden. Es ist ja demnächst ein neuer Entwurf aus dem Justizministerium angekündigt, auf den alle gespannt warten.

Und glaubst Du, wird dieser neue Entwurf den von dir dargelegten Vorstellungen gerecht werden? Woran glaubst Du liegt die Verzögerung?

Vermutlich noch nicht hinreichend. Denn es geht um saftige Privilegien, wie den Notariatsakt bei der Anteilsabtretung und Kapitalerhöhung, oder die überspannte Prüfung des Firmenbuchs. Beide schaden unserem Wirtschaftsstandort, bringen aber diesen Berufsgruppen Vorteile. Die bereits im Herbst letzten Jahres diskutierte formfreie Unternehmenswertbeteiligung klingt nach wie vor nach einer Ausrede, um doch nicht den Notariatsakt bei der Anteilsübertragung abschaffen zu müssen, als nach einer echten Lösung für marktübliche Mitarbeiterbeteiligungen.

Marktüblich ist wie gesagt EU-weit die Option auf echte stimmrechtslose Anteile – siehe die Declaration on the EU Startup Nations Standard of Excellence. Wozu also eine Insellösung in Österreich? Die Antwort ist klar – um Privilegien zu bewahren, nicht weil es fachlich geboten ist. Gleichzeitig bin ich zuversichtlich, dass die politische Ebene das Lobbying durchschaut und den Markt und die Experten genau gehört hat. Eine echte und mutige Reform ist fachlich dringend geboten und auch moralisch das Richtige. Aber auch aus politischem Kalkül heraus ist sie alternativlos: eine verwässerte Reform würde einen viel größeren Anteil der Wählerschaft verärgern als die echte Reform.

LinktippZur Page von Rastegars Kanzlei

Deine ungelesenen Artikel:

Martin Pacher

vor 14 Stunden

Zwischen Empathie und KI-Skills: Innox-Gründer Hans Sailer über den Wandel des Innovationsmanagements

Hans Sailer hat mit Innox ein Netzwerk aufgebaut, das Innovationsmanager:innen aus Österreich, Deutschland und der Schweiz branchenübergreifend zusammenbringt. Im Interview spricht er über den Wandel seiner Zunft, über Corporate Venturing zwischen Hype und langem Atem und darüber, warum Innovationsmanager:innen künftig KI-Agenten orchestrieren werden.

/artikel/innoxnetwork-hans-sailer-interview

Martin Pacher

vor 14 Stunden

Zwischen Empathie und KI-Skills: Innox-Gründer Hans Sailer über den Wandel des Innovationsmanagements

/artikel/innoxnetwork-hans-sailer-interview

Wer Innovationsmanagement hört, denkt an Methoden, an Design Thinking, Scouting, Stage Gates. Hans Sailer nennt etwas anderes zuerst: Empathie. Ohne Draht in die Fachabteilungen und in den Vorstand komme man nicht weit, weil dort das Wissen liege. Sailer hat mit Innox ein Netzwerk aufgebaut, in dem sich Innovationsmanager:innen aus Österreich, Deutschland und der Schweiz austauschen, und dabei beobachtet, wie sich ihre Rolle laufend verändert hat: von Ideenmanagement über Open Innovation bis zum Corporate Venturing.

brutkasten: Was war der ausschlaggebende Grund, Innox zu gründen? Gab es eine Vision oder hat sich das organisch entwickelt?

Hans Sailer: Es hat keine Vision gegeben. Am Anfang war einfach ein Treffen von fünf Firmen, die sich austauschen wollten. Dabei waren A1, Magna, Siemens, Erste Bank und der ÖAMTC. Wir sind von einer Firma zur anderen gefahren und haben uns zum Beispiel angehört: Wie macht Siemens Innovation, welche weltweiten Ideen-Wettbewerbe gab es, was waren die Learnings? Mich hat das persönlich immer interessiert, ich hatte damals kein Geschäftsinteresse. Aus diesen fünf Firmen hat dann jeder gesagt: „Du, ich kenne da noch einen, kann die oder der mitgehen?“ So ist das über die Jahre gewachsen. Ich habe das fast zehn Jahre ohne Geschäftshintergrund gemacht, das war privates Vergnügen. Wir haben sogar eine Reise nach Hamburg gemacht und das Airbus Innovation Lab besucht.

Wann kam der Schritt in die Selbstständigkeit?

Irgendwann hat Casinos Austria gesagt: „Warum machst du dich nicht selbstständig?“ Da habe ich mir gedacht: Jetzt bin ich fünfzig. Wenn ich es jetzt nicht mache, dann mache ich es nie. Also habe ich gekündigt und mich selbstständig gemacht. Und dann ist es richtig losgegangen, weil ich gesehen habe, was passiert, wenn du deine ganze Energie konzentriert in eine Sache legst. Gleichzeitig kam die Pandemie. Ich habe geschaut: Was kann ich einem Innovationsmanager jetzt liefern, was er gut brauchen kann? Wir haben digitale Austausch-Treffen organisiert, bei denen Firmen erzählt haben, welche Plattformen sie verwenden. Und ich habe gesehen: Online erreichst du viel mehr Leute. Da ist es auch in Deutschland losgegangen. Die deutschen Firmen tauschen sich genauso gerne aus wie die Österreicher und die Schweizer.

Was braucht ein guter Innovationsmanager, eine gute Innovationsmanagerin?

Das Wichtigste ist Empathie. Weil er oder sie Zugänge ins ganze Unternehmen braucht, ob zum Vorstand oder in eine Fachabteilung. Wenn man diesen Draht nicht aufbauen kann, wird es ganz schwierig, denn das Know-how liegt in den Fachabteilungen. Eine große Unterscheidung, die man machen muss: Bin ich Innovator:in oder bin ich Innovation Facilitator:in? Das war am Anfang oft stark verschwommen. Die Rolle der Innovationsmanager:innen hat sich seither laufend geändert und ändert sich gerade wieder extrem stark.

Inwiefern?

Als ich angefangen habe, gab es die ganzen Venturing-Bestrebungen noch gar nicht. Venturing ist in großen Firmen in der M&A-Abteilung passiert. Damals ging es in Corporates eher um Ideenmanagement-Plattformen und das Nutzen der internen Intelligenz, bald kam Open Innovation mit allen externen Stakeholdern, dann ist Design Thinking aufgekommen und ein verbessertes Trend- und Foresight-Management. Ab etwa 2015 kam das Venturing dazu, und plötzlich musstest du wissen: Wie kooperiere ich mit einem Startup? Wie bewerte ich ein Startup? Dieses Know-how hat ein Innovationsmanager vorher nie gebraucht. Das war auch für Corporates keine leichte Aufgabe, da ist viel Geld für diese Learnings ausgegeben worden.

Hans und Karin Sailer von Innox im Gespräch mit brutkasten-Chefredakteur Martin Pacher. (c) brutkasten / Haris Dervisevic

In dem Zusammenhang fällt oft der Begriff „Innovationstheater“.

Da muss man vorsichtig sein. Natürlich kann man Sichtbarkeit überbetonen, dann ist es Theater. Aber wenn ich nicht sichtbar mache, was meine Innovationsabteilung leistet, werde ich nicht wahrgenommen, und dann arbeiten die Abteilungen auch nicht gerne mit mir. Das ist ein feiner Grat. Wir haben oft erlebt, dass die Sichtbarkeit über externe Medien größer war als intern: Ohne Artikel in einer Zeitung bist du in der eigenen Firma gar nicht aufgefallen. Bei denen, die nie etwas auf die Straße gebracht haben, bin ich beim Vorwurf des Innovationstheaters dabei. Aber das wollte auch nie jemand bewusst.

Wie ordnest du Corporate Venturing in Österreich im Vergleich zu Deutschland ein?

Die Deutschen sind ein bisschen mutiger, haben vielleicht auch mehr Geld und nehmen Dinge als Erste in die Hand. Projekte, die wir bei der Innovationsagentur Hyve in Deutschland gemacht haben, haben wir zwei Jahre später in Österreich umgesetzt. Das Venturing ist dort schneller losgegangen, aber auch bei uns wurde es in einigen Corporates ordentlich aufgezogen. Dass Venturing auch ein Hype war, ist unbestritten, und wie bei jedem Hype gibt es Gewinner und Verlierer. Aber man kann aus heutiger Sicht nicht sagen: Das bringt nichts, das muss zurückgefahren werden. Man muss fragen: Wie gut ist es gemacht worden? Wenn du etwas komplett Neues herausbringst, brauchst du mindestens sieben Jahre, bis du damit etwas verdienst. Diesen langen Atem haben wenige Firmen. Jede Firma muss für sich draufkommen, ob das Vehikel zu ihr passt. Nur weil es bei einer anderen funktioniert hat oder nicht, heißt das nichts für die eigene.

Welchen Stellenwert hat Innovation in der aktuellen Wirtschaftskrise?

Dass Innovation näher ans Kerngeschäft geführt wird, ist sichtbar. In Krisen wird üblicherweise viel zusammengefahren, das hat man in der Pandemie ganz stark gesehen. Aber es kommt der Punkt, an dem alle Firmen sagen: „Ohne Innovation werden wir das nicht schaffen.“ Dann werden Innovationsabteilungen wieder größer aufgestellt, und diese Schwankungen tun mir oft weh. Ganz schlimm ist es, wenn eine Abteilung komplett aufgelöst wird. Dann verlierst du oft die Personen, die die kurzen Wege in die Firma hatten. Bis sich das jemand Neuer wieder erarbeitet hat, vergehen zwei Jahre. Das wird oft übersehen, wenn man zusammenspart. Vorteile durch Innovation erhalte ich dann nicht schnell auf Knopfdruck.

Und welche Rolle spielt KI?

So ein gutes Hilfsmittel hatten wir noch nie. Ich glaube, dass das Innovationsmanagement dadurch gerade wieder eine spannende Rolle bekommt. Die IT ist der technologische Enabler, aber nicht die Abteilung, die für die Transformation sorgt. Innovationsmanager:innen werden in Zukunft Orchestratoren von mehreren KI-Agenten sein: ein Agent für Foresight, einer für Patentprüfungen, einer für Potenzialanalysen. Wofür du früher zwei Wochen oder einen Monat gearbeitet hast, das bekommst du plötzlich in ein paar Minuten. Dann wird die Entscheidungsgeschwindigkeit zum KPI: Wie schnell kann ich mich auf ein Thema festlegen? Innovationsmanager:innen brauchen künftig eine Ahnung von Vibe Coding und davon, wie man KI-Agenten bestmöglich verwendet. Aber genauso muss man wissen, wie die eigene Firma tickt. Nur weil eine neue Technologie kommt, ist sie nicht sofort erfolgreich. Es geht immer mit dem Tempo, in dem du die Transformation machst. KI alleine wird dabei aber auch nicht die eierlegende Wollmilchsau sein. Entscheidend wird das Thema Ownership: Wer schnallt sich Ideen um und läuft die notwendigen Extrameilen, und wie realisiert man sie dann gemeinsam? Da wird es weiter Menschen brauchen, die ihre Firmen gut kennen, Know-how und ein Feingefühl für People-Management haben.

Ihr habt Ende August wieder euer Summercamp veranstaltet, diesmal bei der Austria Wirtschaftsservice (aws) und der FFG. Was ist die Idee hinter dem Format, und was waren heuer die wichtigsten Erkenntnisse?

Das Summercamp dient dem Zweck, sich mit möglichst vielen Innovationsmanager:innen aus anderen Unternehmen und anderen Branchen zu vernetzen, auf die man sonst nicht zugehen würde. Genau dieser Cross-Industry-Austausch ist wichtig, um neue Impulse zu bekommen und Partner für gemeinsame Projekte zu finden. Wir machen das mit interaktiven Übungen zu aktuellen Innovationsthemen, das ist ein bisschen wie zwei Tage intensives Speed-Dating mit ganz viel positiver Energie. Heuer waren wieder knapp 100 Personen dabei, die ihr Wissen teilen und offen über ihre Erfahrungen sprechen. In den Sessions ging es an den Beispielen AVL Creators Co-Lab und Wiener Stadtwerke um erfolgreiche Cross-Industry-Kooperationen, mit dem Lufthansa Innovation Hub um AI Augmented Leadership und mit Miele um Intrapreneurship versus Venture Building. aws und FFG stellten gemeinsam mit Infineon, Bionic Surface und XBC erfolgreiche Förderprojekte vor.

Unsere wichtigste Erkenntnis: Die Zusammenarbeit in Ökosystemen bringt Unternehmen viele Vorteile, dafür braucht es aber das Commitment aller Beteiligten, vor allem des oberen Managements, sowie eine gute Orchestrierung und moderierte Begleitung. Wir haben außerdem gesehen, dass Förderorganisationen Firmen mit ganz unterschiedlichen Services unterstützen, nicht nur mit Finanzierungen. Und KI bringt sehr unterschiedliche Erwartungshaltungen ins Unternehmen: Was sich das Management vorstellt und was in den Abteilungen tatsächlich möglich ist, liegt in der Praxis oft weit auseinander. Eine wesentliche Aufgabe der Innovationsabteilungen ist es, voranzugehen, gesichertes Wissen aufzubauen, mit der schnellen Entwicklung Schritt zu halten und eine vorteilhafte KI-Nutzung breit in der Firma zu etablieren.

Toll dass du so interessiert bist!
Hinterlasse uns bitte ein Feedback über den Button am linken Bildschirmrand.
Und klicke hier um die ganze Welt von der brutkasten zu entdecken.

brutkasten Newsletter

Aktuelle Nachrichten zu Startups, den neuesten Innovationen und politischen Entscheidungen zur Digitalisierung direkt in dein Postfach. Wähle aus unserer breiten Palette an Newslettern den passenden für dich.

Montag, Mittwoch und Freitag