15.12.2025
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Raiffeisen NÖ-Wien: Innovation weit über das Bankgeschäft hinaus

Raiffeisen NÖ-Wien will für Kund:innen mehr als eine Bank sein. Dieser Anspruch zeigt sich auch in der Innovationsstrategie.
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Raiffeisen NÖ-Wien-Generaldirektor Michael Höllerer | (c) Barbara Nidetzky
Raiffeisen NÖ-Wien-Generaldirektor Michael Höllerer | (c) Barbara Nidetzky

„Unser Anspruch an uns selbst ist es, mehr zu sein als eine Bank“, sagt Raiffeisen NÖ-Wien-Generaldirektor Michael Höllerer. Was er damit meint? „Unkomplizierte und verständliche Lösungen für die Menschen zu bieten, und zwar über das Bankgeschäft hinaus.“

Krypto-Kooperation mit Bitpanda

Das sieht man an der Innovationsstrategie der Bank. Auch FinTech-Themen, die nahe am klassischen Bankgeschäft liegen, findet man dort – etwa eine Kooperation mit dem Krypto-Unicorn Bitpanda. Diese sorgt nicht nur für ein Krypto-Angebot für Raiffeisenlandesbank-NÖ-Wien-Kund:innen (brutkasten berichtete), sondern führte auch zum Einstieg der Bank beim Vision Token des Scaleups (brutkasten berichtete). „Als Bank mit starkem Innovationsfokus sehen wir in der Tokenisierung von Vermögenswerten einen wichtigen Baustein für die Zukunft des Finanzmarkts“, sagt dazu Höllerer.

„Wir stellen absolute Kundenzentrierung in den Mittelpunkt“

Doch es geht für die Bank eben um noch viel mehr, als FinTech. „Wir stellen absolute Kundenzentrierung in den Mittelpunkt. In der Praxis bedeutet das: Wir wollen die Bedürfnisse unserer Kundinnen und Kunden nicht nur verstehen, sondern ihnen in jeder Lebenslage passende Lösungen bieten“, sagt der Raiffeisen NÖ-Wien-Chef. Er betont dabei vor allem zwei Bereiche: „Energie und Gesundheit sind zwei Themen, die bei uns ganz oben stehen und wo wir mit starken Partnern gut unterwegs sind.“

Nicht nur Investment bei Mavie

Eine starke Ansage im Gesundheitsbereich machte Raiffeisen NÖ-Wien dieses Jahr etwa über ein millionenschweres Investment in das Uniqa-Corporate-Startup Mavie Next. Die Raiffeisen-Holding NÖ-Wien übernahm 25,1 Prozent der Anteile (brutkasten berichtete). „Gesundheit betrifft uns alle. Und die Lösung liegt – auch hier – in der Innovation“, sagt Höllerer. Und diese innovativen Angebote von Mavie sollen Raiffeisen-Kund:innen dank der Partnerschaft über die Vertriebskanäle der Bank auch direkt zugute kommen.

Nachhaltige Energielösungen

Auch im Energiebereich kann Raiffeisen NÖ-Wien mehrere Investments vorweisen, von denen die Bank-Kund:innen profitieren können. Eines davon ist das Startup Enlion. Dieses hat eine digitale Plattform für Energiegemeinschaften entwickelt, über die durch Photovoltaik, Wind oder Geothermie gewonnene Energie gespeichert und intelligent verteilt wird. Bereits 2023 brachte Raiffeisen NÖ-Wien zudem den kostengünstigen Ökostromtarif „Auri One“ für Konsument:innen und Unternehmen auf den Markt.

Doppelte Punkte beim jö Bonus Club

Doch auch abseits des Gesundheits- und Energiebereichs sollen Kund:innen der Raiffeisenlandesbank NÖ-Wien im Alltag profitieren. Wie universell dieser Anspruch ist, zeigte die Bank zuletzt durch den Start einer Kooperation mit Österreichs größtem Kundenbindungsprogramm jö Bonus Club. Wer mit der Raiffeisen-Debitkarte bezahlt, sammelt nun doppelt Punkte. „Der jö Bonus Club und Raiffeisen NÖ-Wien sind zwei starke Marken mit einem gemeinsamen Ziel: Banking und Loyalität zu verbinden, um spürbare Vorteile im Alltag zu schaffen“, meint dazu Höllerer.

„Setzen auf eine bewusste Beteiligungs- und Vernetzungsstrategie“

Bei all dem wird klar: Für Raiffeisen NÖ-Wien steht in Sachen Innovation der Ökosystem-Gedanke im Zentrum. „Wir können nicht in jeder Branche selbst Expertenwissen aufbauen – das wäre weder effizient noch realistisch. Stattdessen setzen wir auf eine bewusste Beteiligungs- und Vernetzungsstrategie: Arbeiten mit den Besten ihres Fachs. Das spart Ressourcen, ermöglicht schnelle Innovationszyklen und steigert die Qualität unserer Angebote“, so Höllerer.

Denn, so das Resümee des Raiffeisen NÖ-Wien-Chefs: „Am Ende des Tages geht es immer darum, Lösungen für unsere Kundinnen und Kunden zu ermöglichen und den Menschen als verlässlicher Partner zur Seite zu stehen.“

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(c) whataventure
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„Unternehmen, die heute rekalibrieren statt pausieren, bauen sich einen Vorsprung auf, den andere in drei Jahren nicht mehr aufholen können.“ – mit diesen Worten ordnet Stefan Peintner, CEO von whataventure, die aktuelle Marktlage im Corporate Venturing ein. Die neue Studie „The state of new business building 2026“, für die 50 Führungskräfte und Innovationsverantwortliche aus dem DACH-Raum befragt wurden, zeichnet ein Bild der Konsolidierung. Restrukturierungen, strategische Kurswechsel und wirtschaftliche Unsicherheiten haben den Druck auf Innovationsabteilungen massiv erhöht und bei vielen Unternehmen zu Budgetkürzungen geführt.

Kapitalintensive Instrumente besonders von Kürzungen betroffen

Die finanzielle Zurückhaltung der Unternehmen trifft vor allem die kapitalintensiven Instrumente im Corporate Venturing. Laut der Studie berichten 40 Prozent der Befragten im Bereich Venture Acquisitions über verringerte Mittel im vergangenen Jahr. Im Corporate Venture Building (CVB) verzeichnen 39 Prozent Budgetrückgänge, im Corporate Venture Capital (CVC) sind es 26 Prozent. Venture Clienting zeigt sich in diesem Umfeld resilienter: Hier vermelden nur 17 Prozent der betroffenen Befragten finanzielle Einschnitte.

Diese Entwicklung spiegelt sich auch in der subjektiven Erfolgsbewertung der verschiedenen Instrumente wider. Entsprechend bewerten 81 Prozent der Befragten aus CVC-Units und 74 Prozent jener im Venture Clienting diese Instrumente als zumindest „eher erfolgreich“, während Corporate Venture Building mit 62 Prozent etwas schwächer abschneidet.

Strategie-Kopplung als Überlebenskriterium

Eine zentrale Erkenntnis der Studienautor:innen ist, dass die Phase der „breiten Exploration“ vorbei ist – das war bereits in der Studie vergangenes Jahr deutlich herausgekommen, wie brutkasten berichtete. Inzwischen werde die klare Kopplung an die Unternehmensstrategie zum Überlebenskriterium. Die erhobenen Daten untermauern diese These: 77 Prozent der nach eigener Einschätzung erfolgreichen New Business Building Units leiten ihre Themen direkt aus der übergeordneten Unternehmensstrategie ab. Bei den weniger erfolgreichen Initiativen tun dies nur 18 Prozent.

Für Einheiten, die ihre Aktivitäten als weniger erfolgreich einstufen, kristallisieren sich drei Kernprobleme heraus: 64 Prozent kämpfen mit dem Governance-Modell, 55 Prozent mit fehlendem Top-Management-Commitment und weitere 55 Prozent bemängeln eine unklare strategische Ausrichtung. Wer diese strategische Verbindung hingegen konsequent herstellt, treffe bessere Entscheidungen bei der Wahl der Instrumente und riskiere nicht den Verlust des internen Mandats, so die Schlussfolgerung in der Studie.

Mit externer Hilfe „mehr mit weniger“ erreichen

Um den gestiegenen Erwartungen bei gleichzeitig sinkenden Budgets gerecht zu werden, müssen Teams schlanker und zielgerichteter agieren. Unternehmen berichten der Studie zufolge von schnellerer Entscheidungsfindung und höherer Resilienz, wenn sie in kleinen Teams arbeiten und externe Partner gezielt einbinden. Diese Praxis nimmt spürbar zu: Die Nutzung externer Unterstützung im Corporate Venture Building stieg von 41 Prozent im Jahr 2025 auf 59 Prozent im Jahr 2026 an.

Optimismus trotz „Venture-Building-Winter“

Trotz der angespannten Ressourcenlage ist die Stimmung unter den Innovationsverantwortlichen keineswegs pessimistisch. Rund zwei Drittel der Befragten gehen davon aus, dass New Business Building in den nächsten fünf Jahren wesentlich zum Wachstum und zur Stabilität ihrer Unternehmen beitragen wird.

Dass antizyklisches Handeln in dieser Phase ein Vorteil sein kann, unterstreicht Axel Deniz, CEO der Venture-Building-Unit Bosch Business Innovations, der in der Studie zitiert wird: „In Europa und den USA sehen wir einen Venture-Building-Winter, aber Bosch Business Innovations verdoppelt seine Einsätze – und das ist ziemlich außergewöhnlich.“ Die Konsequenz für Verantwortliche im DACH-Raum ist laut whataventure deutlich: Wer seine Aktivitäten jetzt schärft und liefert, baut Vorsprung auf; wer die Druckphase lediglich aussitzt, riskiert Budget und Mandat.

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