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16.03.2023

qtlabs: Warum man Quantentechnologie so unterstützen sollte wie Seilbahnen in der Pandemie

Das Wiener Startup qtlabs merkt, dass sich der Markt immer mehr für Quantentechnologie interessiert. Um seine Vorreiterrolle in der Quantenforschung beizubehalten und eine erfolgreiche Industrie aufzubauen, müsse Österreich allerdings jetzt mehr tun. qtlabs erklärt im brutkasten-Gespräch, warum.

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Quantentechnologie ist ein recht sperriger Begriff und wo Europa in diesem Bereich eigentlich steht, ist in der Bevölkerung weitestgehend unbekannt. Dabei handelt es sich hier um eine “europäische Domäne”, wie der Physiker Rupert Ursin im brutkasten-Gespräch betont. Das Wiener Quanten-Startup qtlabs (Quantum Technology Laboratories) gründete Ursin 2017 zusammen mit Thomas Scheidl. “In der Quanten-Community kennt man uns”, meint Ursin, der zuvor 10 Jahre als Forschungsgruppenleiter an der Akademie der Wissenschaften arbeitete und seinen Job für die Startup-Gründung aufgab. Im Interview erklären er und qtlabs-Quantum Engineer Martin Bohmann, was passieren muss, damit Österreich seine führende Rolle in der Quantenforschung beibehält.

Von Forschung über Wirtschaft: Der Markt interessiert sich für Quantentechnologie

Der Großteil des inzwischen 25-köpfigen Teams bei qtlabs hat einen akademischen Hintergrund und zuvor jahrelang in der Quantenforschung gearbeitet. Mit qtlabs mache man nun dasselbe, nur als Firma, erklärt Ursin. “Der Markt entwickelt ein wachsendes Interesse für Quantentechnologie. Wir erhalten Anfragen aus der Industrie wie beispielsweise von nationalen und internationalen Weltraumagenturen”, so der Co-Founder.

Quantenkommunikation für abhörsichere Informationsübertragung

Das selbstfinanzierte DeepTech-Startup möchte sein Research-Wissen also in der Wirtschaft umsetzen und arbeitet aktuell mit Kunden wie Satelliten Service Providern, Satellitenherstellern oder Weltraumagenturen. qtlabs konzentriert sich bei seiner Arbeit auf Quantenkommunikation – also auf eine Quantentechnologie, die Eigenschaften der Quantenunschärfe nutzt, um abhörsichere Kommunikationsnetzwerke aufzubauen.

“Wir arbeiten hauptsächlich in Weltraummissionen. Das heißt, wir helfen bei der Planung und führen Machbarkeitsstudien durch. Außerdem verkaufen wir erste Prototypen von optischen Bodenstationen”, sagt Martin Bohnmann. Das bedeutet, qtlabs baut selbst keine Satelliten, sondern die notwendigen Komponenten, die am Satelliten und der Bodenstation angebracht werden.

Bei der Frage nach den Anwendungsbereichen ihrer Technologie befindet man sich noch am Anfang, weshalb Kunden oft selbst nicht genau wissen (können), was sie wollen. Dies ist dem Charakter ihrer “disruptive Technology” zuzuschreiben. qtlabs könne sich dabei am ehesten mit einem Zitat identifizieren, das Henry Ford zugewiesen wird: “Wenn ich die Leute gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt: ‘Schnellere Pferde’”. qtlabs geht es ähnlich: Sie bieten das technologische Know-how, Kunden wie Banken müssten dann aber selbst definieren, was sie damit machen. Dieser Herausforderung stellt sich qtlabs zudem mit einem verstärkten Fokus auf Consulting.

qtlabs bald Unicorn?

“Es ist unser unbedingter Wille, in Österreich eine Wertschöpfung zu erreichen, sodass wir hier hunderte von Arbeitsplätzen bieten können”, beschreibt Rupert Ursin seine Unternehmensziele. Dabei zeigt er sich zuversichtlich, dass qtlabs eine realistische Chance habe, Unicorn zu werden. Dies würde allerdings davon abhängen, ob der Standort Österreich zukünftig mehr Unterstützung erhält und ausreichend Fachkräfte gefunden werden können. Dafür braucht es unter anderem den Ausbau und die nötige Weiterbildung an Universitäten. Aktuell könne qtlabs den Nachschub aus Österreich nicht decken und sucht daher auch im EU-Ausland nach neuen Teammitgliedern.

Dieser Fokus auf europäische Angestellte hänge bei qtlabs mit dem Fachgebiet zusammen. Da sie mitunter dabei sind, im Auftrag der Europäischen Kommission die Sicherheitsinfrastruktur von Europa zu designen und herzustellen, gebe es eine genaue Eingrenzung bei der Auswahl der Mitarbeiter:innen-Herkunft. “Wir reden hier über Kryptografie. Man kann kein Kryptografiegerät mit russischen oder US-amerikanischen Mitarbeitern verkaufen. Das ist augenscheinlich, warum das nicht geht”, meint Ursin dazu. Als anderes Beispiel nennt der Co-Founder das US-amerikanische Raumfahrtunternehmen SpaceX, welches ausschließlich US-amerikanische Mitarbeiter:innen einstellt.

Österreich als Vorreiter in der Quantenoptik

Die Quantenoptik und die Quantentechnologie beschreibt Rupert Ursin nicht nur als europäische Domäne: “Wir Österreicher waren hier aus irgendeinem Grund, den ich nie verstanden habe, immer sehr weit vorne. Eine mögliche Erklärung wäre, dass Quantenphysiker wie Peter Zoller oder der Nobelpreisträger Anton Zeilinger repräsentativ für Österreich eine Vorreiterrolle einnahmen”.

Besonders dem Standort Wien schreibt der qtlabs-Gründer eine internationale Bedeutung zu. Für ihn gibt es auf der Welt kaum einen Ort, der eine so große Dichte an Quantenphysiker:innen aufweist. “Und jetzt kommt es darauf an, ob wir das irgendwie in der Wertschöpfung und bei den Arbeitsplätzen umsetzen können. Da geht es wiederum ein bisschen österreichischer zu”, meint er.

Ursin bemängelt, dass in der Quantentechnologie noch keine Industriepolitik gemacht werde – ganz zu schweigen von der Problematik des Venture Capitals. Die Erfahrungen der Coronapandemie und welche Unterstützung Seilbahnunternehmen in dieser Zeit erhalten haben, würden allerdings beweisen, dass das Geld und die Möglichkeiten da sind. “Hätte man gesagt ‘Liebe Seilbahnunternehmen, ihr bekommt jetzt einen Gratis-Schreibtisch’, dann hätte sich nie ein Wintersporttourismus und eine Milliarden-Industrie entwickelt”, so der Co-Founder. Dies möchte der Gründer nicht zuletzt auch im Impact Hub Vienna am 20. März 2023 erläutern, wo er als einer der Expertinnen und Experten über Quantentechnologie am Standort Wien sprechen wird.

Um hierzulande von der erfolgreichen und teuren Züchtung der Quantenoptikforschung der letzten 30 Jahre weiterhin zu profitieren, müsse man jetzt mutigen Schrittes vorangehen und eine entsprechende Wirtschaftsleistung herausziehen, betont er. Aktuell erkennt Ursin noch deutlich zu wenig Unterstützung. Die Seilbahn-Erfahrungen hätten jedoch bewiesen, dass Österreich durchaus in der Lage ist, echte Industriepolitik zu machen. Das wünscht er sich jetzt auch für seine Branche. “Sonst bleiben wir ein Tourismusland”, so Ursin.

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2026 „Aufbrechen“ erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

Wir leben in einer paradoxen Arbeitswelt: Führungskräfte werden für ihr über Jahrzehnte angesammeltes Wissen bezahlt doch exakt dieses Erfahrungswissen kann angesichts rasanter technologischer und kultureller Umbrüche zum blinden Fleck werden. Genau hier setzt eine Methodik an, die traditionelle Rollenbilder auf den Kopf stellt: Reverse Mentoring.

Ines Hanusch, Gründerin der Reverse-Mentoring-Agentur bond & grow, begleitet Unternehmen und Politik bei diesem Paradigmenwechsel. Für sie ist der Kerngedanke simpel, aber radikal: „Beim klassischen Mentoring lernt die Jüngere von der Erfahreneren. Beim Reverse Mentoring ist es umgekehrt: Die Führungskraft sitzt in der Lernenden-Position gezielt, strukturiert und vor allem nicht nebenbei.“

Kein Kaffeetratsch und keine Therapie

Doch was genau ist Reverse Mentoring in der Praxis? Hanusch wird nicht müde zu betonen, was es nicht ist: Es sei kein lockeres Kaffeegespräch, kein Coaching mit einer einzigen Zielvorgabe und schon gar keine Therapie. Auch der oft gehörte Einwand, man könne sich doch einfach mit den eigenen Kindern austauschen, greift für die Expertin ins Leere: „Mit den eigenen Kindern teile ich eine Sozialisation, ein Machtgefälle, ob ich will oder nicht.

Das Kind wird mir vieles nicht sagen, und ich werde vieles nicht hören wollen.“ Wahre Wirkung entstehe erst durch psychologische Sicherheit ohne persönliche Verstrickung eine Atmosphäre, in der ein junger Mensch kein Interesse daran hat, zu gefallen, sondern ehrlich zu sein.

Der Blick von innen: Reibung als Chance

In klassischen Organisationen verhindert die Hierarchie oft genau jenen Raum der psychologischen Sicherheit, in dem ungefiltert und ohne Angst vor Konsequenzen gesprochen werden kann. Ines Hanusch beschreibt das systematische Dilemma eindrücklich: Je weiter Führungskräfte auf der Karriereleiter nach oben klettern, desto mehr manifestiert sich die Angst vor Inkompetenz und Statusverlust. „Wenn Top-Entscheider:innen plötzlich von jemandem lernen, der dreißig Jahre jünger ist, entsteht unweigerlich intensive Emotion, Irritation und Reibung“ – doch exakt in diesen Momenten verankert sich laut Hanusch der größte Lerneffekt.

Wie sich dieser Rollentausch in der Realität anfühlt, schildert eine 21-jährige Mentorin, die im Rahmen von bond & grow Top-Entscheider:innen begleitet. Kristin Barnowsky sieht in ihrer Aufgabe eine enorme Verantwortung: Für sie bedeutet Reverse Mentoring, erfahrenen Führungskräften neue Perspektiven mit auf den Weg zu geben und dabei auch hin und wieder Reibung zu erzeugen“. Nervosität vor dem ersten Aufeinandertreffen ist keine Seltenheit, wie sie verrät. Ihr persönlicher mentaler Trick für das erste Meeting? „Ich stelle mir einfach vor, dass die Person mich bereits mag und ich sie auch. Dadurch gehe ich wesentlich natürlicher, authentischer und positiver in das Gespräch.“

Die größte Herausforderung im laufenden Prozess ist für sie das Gespür dafür, wie tief man in die Glaubenssätze des Mentees eindringen darf. Wenn auf Mentee-Seite Widerstand entsteht, stecke dahinter oft eine unbewusste Angst; etwa das Gefühl, nicht gehört oder gesehen zu werden. Es erfordere Empathie und präzises Timing, unangenehme Themen anzusprechen, ohne die Führungskraft emotional zu überfordern, erklärt die 21-Jährige.

Für wen das Konzept geeignet ist – und wann es scheitert

Die Zahlen sprechen für sich, doch Reverse Mentoring ist kein Selbstläufer. Laut Hanusch eignet es sich primär für Führungskräfte, die Nichtwissen als Startpunkt und nicht als Schwäche betrachten. In hierarchisch geprägten Unternehmen erfordere das immense Größe. „Statusverlust berührt das Selbstbild direkt, und das ist unbequem“, analysiert Hanusch. Viele Führungskräfte fürchten den Moment, in dem sie erkennen müssen, dass jemand, der viele Jahre jünger ist, über entscheidendes Know-how verfügt – sei es über moderne Arbeitskulturen, neue Konsumgewohnheiten oder schlicht den Umgang mit Unsicherheit in Krisenzeiten.

Wann also scheitert Reverse Mentoring? Die Expertin zieht eine klare Grenze: „Ich rate ab, wenn Unternehmen Reverse Mentoring als Imagemaßnahme einsetzen wollen, ohne wirkliche Bereitschaft, etwas zu verändern.“ Ohne intrinsische Motivation beider Seiten, einen geschützten Rahmen und professionelles Matching wird das Format zur reinen Simulation.

Innovation durch unbefangenes Denken

Wenn die Rahmenbedingungen jedoch stimmen, entpuppt sich Reverse Mentoring als machtvoller Innovationsmotor. In vielen Branchen sind junge Menschen näher an der Zielgruppe oder stellen diese gar selbst dar. Sie spüren kulturelle Trends früher und besitzen den Mut, Unbequemes auszusprechen. Kristin Barnowsky erlebt das regelmäßig in ihren Mentoring-Sessions, etwa wenn es um künstliche Intelligenz, Automatisierung von Workflows oder den Einsatz von Social Media geht. Doch der tiefere Wert liegt oft jenseits der Technologie: Es geht um das Hinterfragen erstarrter Prozesse. „Oft sehen die Dinge, die uns Sorgen machen, nur für uns so aus; aus einer anderen Perspektive sind sie plötzlich Chancen für innovative Veränderungen“, resümiert die Mentorin.

Letztlich profitiert nicht nur die Führungskraft auch die jungen Mentor:innen wachsen, bauen sich ein Netzwerk auf und erleben direkte Selbstwirksamkeit. Die wichtigste Frage für Ines Hanusch: „Was, wenn du von denen lernst, die bisher nicht gefragt wurden? Es tut manchmal weh, sich spiegeln zu lassen. Aber nur so entsteht Fortschritt.“ In einer Wirtschaft, die händeringend nach Fachkräften und neuen Wegen sucht, könnte die Bereitschaft, vom Nachwuchs zu lernen, bald über die Existenz von Unternehmen entscheiden. Oder wie Ines Hanusch sagt: „Wer heute keine Kultur des gegenseitigen Lernens etabliert, verliert morgen den Anschluss bei existenziellen Themen wie Mitarbeiterbindung und Innovation.“

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